Tipo Calidad.

Unidad 1
Autoevaluació n:
1.- En que consiste la misió n de la empresa? Es la declaración de la dirección sobre lo que la
empresa hace o trata de hacer y que le proporciona identidad propia.

2.- Justifique la razó n por la que se considera que la visió n del negocio debe ser considerada a largo
plazo. Porque son las expectativas máximas de la organización y pueden tomar cinco o más años
en lograrse.

3.- La misió n, la filosofía y la visió n del negocio son parte de la planeació n estratégica. Explique este
enunciado. Se refiere a que la definición de la misión, la visión y la filosofía conforman las ideas a
las cuales se puede llegar por medio de la planeación estratégica.

4.- ¿Cuá l es la importancia de desarrollar un aná lisis FODA en la organizació n como parte de la
planeació n? Su importancia radica en que provee de la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos
de mejora.

5.- Defina los elementos que forman parte de una estrategia. Las acciones: actividades específicas
que deberán planearse y ejecutarse para llevar a cabo las estrategias. Los recursos: son
necesarios para poder cumplir con las tareas encomendadas a cada área.

6.- ¿Cuá l es la importancia de los objetivos dentro del proceso de planeació n estratégica? La
importancia radica en que permiten saber si se han logrados los resultados en un tiempo
determinado.

7.- ¿Qué sucede si las acciones no está n alineadas con las estrategias y los recursos? Se realizarán
esfuerzos sin ninguna dirección ni utilidad para la organización.

8.- En una evaluació n del plan estratégico, ¿Qué miden los indicadores? Los indicadores miden el
grado de alcance del objetivo y/o el grado de desarrollo del propio objetivo.

9.- ¿Por qué razó n el plan estratégico debe ser sometido a una evaluació n? Para evaluar los
resultados obtenidos de las estrategias durante su puesta en marcha.
Matri FODA Burger King

Fortalezas Debilidades
F0 - Calidad del producto D1 -Alta rotació n de personal.
F1- Buenos precios D2 - El espacio es algo reducido
F2 - Servicio de calidad en algunos restaurantes
F3 - Trabajo en equipo D3 - El sabor de sus helados y
F4 - Alta higiene pies de manzana no son del
agrado del pú blico en general,
solo de una parte.
D4 - Publicidad televisiva escasa.
D5 - El personal es explotado y
mal pagado.
O O1 - Ampliar los Estrategias tipo – FO Estrategias tipo – DO
p restaurantes, ya que algunos 1.- Mantener los helados y pies 1.- Implementar una campañ a de
o son pequeñ os. de manzanas con buenos publicidad en Televisió n
r O2 - Mejorar los helados y precios para generar interés en enfatizando los helados y pies de
t pies de manzana para que el pú blico (F1, O2) manzana para promocionarlos
u agraden a todo el pú blico. con el pú blico. (D3, D4, O2).
n O3 - Utilizar los medios de 2.- Planear la ampliació n de los
i televisió n para promocionar. restaurantes con espacio
d reducido para mejorar la
a movilidad de los servicios (D2,
d O1).
e
s

A A1 - Nuevos competidores Estrategías tipo – FA Estrategías tipo – DA

m con servicios y conceptos
e similares
n A2 - Cambios de gobierno
a A3 - Cambios en el gusto de
z las personas.
a A4 - Reducció n de calidad en
s el producto.
A5 - Que los empleados se
rebelen en contra de los
malos tratos.
1.- Fomentar el trabajo en
equipo para aminorar la
rebelió n de los empleados (A5,
F3).
2.- Incrementar las políticas de
calidad en el servicio y los
productos para contrarestar la
mala calidad del mercado en
general. (F0, F2, A4).
1.- Promover la mejora en los
sabores de los helados y pies de
manzana para adecuarse a los
cambios en el gusto de las
personas (D3, A4).
2.- Cambiar la percepció n de la
explotació n del personal y la
rebelió n a los malos tratos
fomentando buenas prá cticas de
liderazgo e incentivos (D5, A5).

Diseñ o de Sistemas de Calidad

Autoevaluació n
1.- ¿Cuá l es la oportunidad que las empresas han detectado en el diseñ o de sistemas de calidad?
La oportunidad de incrementar la productividad de la empresa.

2.- Describa y explique, uno de los papeles fundamentales de los está ndares de calidad en el mundo de
los negocios. ISO 9000 facilita el comercio internacional al establecer un conjunto de pratrones
comunes, se emplea para registrar que una organización cumple los criterios mínimos para un
sistema de calidad como lo definen las normas.

3.- ¿Cuá l es el resultado en la organizació n a partir de la decisió n del diseñ o de un sistema de calidad?
Proporcionar garantía a los clientes de que la organización cubre los estándares y tiene un
sistema de calidad adecuado.

4.- ¿Cuá l es el costo de la no calidad? Pérdida de competitividad y productividad respecto a los

competidores.

5.- ¿Qué normas de calidad podría mencionar? ISO 9000

6.- ¿Có mo se mide el nivel de acercamiento que una empresa tiene a la calidad? Mediante una
evaluación que permita conocer el nivel de acercamiento de la organización a la calidad.

7.- ¿Có mo se lleva a cabo el proceso de evaluació n dentro del sistema de gestió n de la calidad?
Mediante auditorías que determinan el grado en que se ha alcanzado los requisitos del sistema
de gestión de calidad. Los hallazgos se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de
la calidad y para identificar oportunidades de mejora.

8.- Las auditorías de calidad pueden constituir la base para la auto-declaració n de conformidad de una
organizació n. Justifique el enunciado. Se refiere a que una auditoría de primera parte con fines
internos puede significar de acuerdo a sus resultados que la organización se declare conforme
respecto de sus resultados.

9.- A cargo de quién está la responsabilidad de llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemá ticas
de la conveniencia, adecuació n, eficacia y eficiencia del sistema de gestió n de la calidad con respecto a
los objetivos y a la política de la calidad. De la alta dirección

10.- Enuncie 3 acciones para dar cumplimiento a la política de mejora continua.

1.- Análisis y evaluación de la situación existente.
2.- Establecimiento de los objetivos para la mejora.
3.- Implementación de soluciones seleccionadas.
11.- Es aquella parte del sistema de gestió n de la organizació n enfocada en el logro de resultados, en
relació n con los objetivos de la calidad. A qué definició n corresponde este enunciado.
Sistema de gestión de la calidad.

12.- Enuncie los puntos sujetos a revisió n en el desarrollo del sistema de gestió n de calidad.
1.- ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
2.- ¿Se han asignado las responsabilidades?
3.- ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
4.- ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

Evaluació n de escenario con apoyo de métodos de aná lisis cuantitativos y cualitativos.

Autoevaluació n
1.- ¿Cuá l es la importancia del establecimiento de técnicas estadísticas en un sistema de calidad?
Que te permite medir y analizar e interpretar la variabilidad y proporcionar mejor
entendimiento de causas, ayudando a prevenir y resolver problemas, así como promover la
mejora continua.

2.- ¿En qué consisten las técnicas de aná lisis cuantitativo y las técnicas de aná lisis cualitativo? Cite
ejemplos de ambas técnicas.
Cuantitativo, se basa son cifras y estadísticas medibles.
Histogramas, gráficos de barras, líneas de tendencia.
Cualitativo, se basa en opiniones y cualidades, algunas veces características.
Lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

3.- Describa la utilidad de la ley de Pareto.

Que permite maximizar resultados enfocándose en pocos problemas de mayor incidencia que
eliminarán casi todas las pérdidas, en lugar de diluir esfuerzos en tratar de resolver múltiples
problemas de menor incidencia.

4.- ¿En qué casos es una opció n adecuada utilizar un histograma?

En los casos en que se requiera comparar datos de diferentes categorías o agrupar datos
similares.

5.- ¿En qué consiste el método de las 6M’s y el método de las 5 pasos?
6M’s: método para la evaluación de los elementos o causas que contribuyen a un problema
agrupándolos en las categorías Máquinas, Mantenimiento, Medio ambiente, Materiales, Mano de
obra y Métodos, una forma gráfica clásica de representarla es mediante la gráfica de espina de
pescado o diagrama de Ishikawa.
5 Pasos: son Determinación del efecto o atributo de calidad a investigar, Identificar principales
fuentes de variación, Identificar causas que puedan afectar dentro de los grupos o huesos
grandes, Asignar importancia de cada factor y marcar los factores importantes que parezcan
influir el efecto, Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad (Huesos pequeños).

6.- Defina la investigació n de operaciones.

Es una ciencia gerencial enfocada a la toma de decisiones, basada en el método científico para
resolver problemas, es un enfoque sistemático que usa herramientas analíticas para resolver
problemas.

7.- ¿Cuá l es el objetivo de la programació n lineal y en qué consiste? Es una técnica cuantitativa
aplicada en sistemas que pretenden relaciones lineales para utilizar los recursos escasos de la
mejor manera posible.
Diseñ o de modelos organizacionales
Autoevaluació n.
1.- ¿Por qué resulta importante para la gerencia la constante vigilancia del modo en que el trabajo se
divide entre las personas y los departamentos, así como la forma en que utiliza sus recursos humanos,
financieros y materiales? Porque permite maximizar la capacidad de la organización de crear
valor.

2.- ¿Có mo definiría la estructura de la organizació n? La forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización.

3.- Describa las tres corrientes que definen la estructura formal de la organizació n:
Simon: la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas, estructuras de
objetivos, metas y responsabilidades, así como informar eventos que requieren atención.
Etkin: es la forma de la organización que adoptan los componentes de un conjunto o sistema
bajo condiciones particulares de tiempo y lugar.
Pfiffner y Sherwood: expresa procesos de acción mutua entre sus miembros, define
especialidades de trabajo y las líneas de comunicación, así la estructura formal se convierte en
estructura real con la intervención de los miembros de la organización.

4.- ¿En qué radica la diferencia entre estructura formal e informal de la organizació n? En que la formal
se basa en procesos y estructuras definidas y la informal comprende aspectos de interacción
humana pero que es necesaria para alcanzar los objetivos.

5.- Enuncie al menos dos definiciones de procesos:

Un conjunto de pasos parcialmente ordenado intentando alcanzar un objetivo.
La agrupación de acciones para un objetivo que son realizados por actores.

6.- La mano de obra directa, los bienes de capital, los materiales y los sistemas son los componentes de
los procesos. Justifique esta aseveració n.
Se refiere a que son los elementos necesarios para el funcionamiento del proceso o para su
implementación.

7.- ¿En qué consiste el esquema de cadena de valor de Michael Porter? Dé dos ejemplos prá cticos de
este esquema.
Comprende dos tipos de actividades en las organizaciones, las que agregan valor o primarias y
las actividades de apoyo.
Ejemplo, una empresa que fabrica tortillas de harina, tendría como actividades de cadena de
valor aquellas relacionadas con la elaboración directa del producto (harina, químicos, normas,
calidad) y actividades de apoyo como comercialización, distribución, etc.
Ejemplo: una empresa que maquiladora de ropa, tendría como actividades de cadena de valor
aquellas relacionadas con los textiles y sus procesos de elaboración (telas, tintes, cortes,
confección) y actividades de apoyo como empaquetado, etiquetado, distribución.

8.- ¿cuá les son los tipos de políticas organizacionales, en qué consisten? De dos ejemplos.
Políticas generales, aplican a todos los niveles de la organización.
Políticas específicas, aplican a determinados procesos (Ventas, compras, seguridad).
Política general, recursos humanos, ventas.
Política específica: política de créditos, rotación de personal.

9.- Indique cuales son las etapas para la elaboració n de políticas organizacionales.
1. Diseño y desarrollo de la política.
2.- Validación y aprobación con revisiones y ajustes requeridos.
3.- Divulgación a todos los niveles de la organización.
4.- Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia.

10.- ¿En qué radica la diferencia entre metas y objetivos?

La meta suelen ser etapas intermedias que permiten alcanzar un objetivo.

11.- Diga ¿Có mo se clasifican los objetivos?

1.- Objetivo general de la organización.
2.- Objetivo de la división
3.- Objetivos de departamentos
4.- Objetivos individuales

12.- Ejemplifica el uso de la Administració n por objetivos.

El establecimiento de metas de productividad en el departamento de productos de cosméticos,
mediante incentivos al personal que cumpla las metas estipuladas.

13.- ¿En qué consiste la teoría de fijació n de metas en la administració n por objetivos? Que las metas
difíciles y específicas traen un mejor desempeño que las metas fáciles y generales o la ausencia
de metas.
14.- La comunicació n cumple cuatros funciones principales en un grupo u organizació n. ¿Cuá les son?
Control, motivación, expresión emocional e información.

15.- ¿Cuá les son los dos tipos de comunicació n que pueden ser puestos en marcha en una organizació n?
Comunicación interna y externa.

16.- Es importante puesto que permite que se implementen cambios organizacionales existentes,
consecuencia de la adopció n de posicionamientos estratégicos, comunicando los objetivos, motivos y
derivaciones del nuevo modelo organizativo. ¿A qué se refiere esta descripció n?
Programa de comunicación interna

17.-La diferencia entre equipos de trabajo y grupos de trabajo radica en la forma en que las personas se
reú nen para tomar decisiones. ¿Esta afirmació n es correcta o incorrecta? Justifique su respuesta.
No, la diferencia radica en la forma en que cada uno trabaja.

18.- Dos de los componentes que deben considerarse para el desarrollo de equipos eficaces, son el
diseñ o del trabajo y la composició n, si estos componentes no fueran establecidos con precisió n o si se
hicieran de manera inadecuada ¿cuá l sería el efecto real sobre el equipo?
Pueden hacer que el equipo conformado no este convenientemente motivado y puede provocar
perdida de interés, que no se alcance la eficacia esperada..

19.- Explique ¿Cuá l es el efecto de un adecuado coaching sobre las estrategias organizacionales?
Permitirá confiar en las decisiones del coach, potenciar las habilidades del equipo, mostrando
los beneficios de un mayor nivel de desarrollo.

20.- ¿A qué se refiere el término empowerment? Capacitar y proporcionar a una persona los
elementos necesarios para atender y resolver las situaciones de negocio que se planteen a su
nivel dentro de la empresa. Se basa en la idea es que quienes estén relacionados directamente
con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto en el supuesto de que
poseen las aptitudes requeridas para ellas.

21.- Indique al menos cinco beneficios del empowerment en la organizació n.

Mejora de satisfacción y motivación.
Aumento de la responsabilidad y compromiso.
Mejora en la creatividad.
Creación de equipos de trabajo.
Aumento de la comunicación.
Incremento del entusiasmo y una actitud positiva.

22.- Describa un método de evaluació n de la eficiencia y eficacia de la organizació n.

Comparación del desempeño de la empresa con relación a otras al medir rentabilidades.

23.- Se comentó que la empresa puede ser rentable o no, todo depende de có mo se estén utilizando los
recursos con respecto a la inversió n de los propietarios. En estos términos, ¿có mo mediría la
rentabilidad las ventas?
Las ventas permiten conocer las ganancias de la empresa y forman parte de los elementos que
determinan la rentabilidad relativa de la empresa, por sí solas las ventas no pueden medir la
rentabilidad.

24.- ¿Cuá l es la utilidad del diagnó stico organizacional?

Permite conocer la situació n real de la organizació n en un momento dado para descubrir problemas y
á reas de oportunidad con el fin de corregir los primeros y aprovechas las segundas. El diagnó stico no es
un fin en sí mismo sino, el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la organizació n.

25.- Defina el término tecnología para la organizació n y ¿Cuá l es su relació n con la innovació n?
La tecnología es la combinació n de habilidades, conocimientos, capacidades, técnicas, materiales,
máquinas, computadoras, herramientas y otros equipos que las personas utilizan para convertir o
transformar materias primas en bienes y servicios de valor. La tecnología permite a las organizaciones
volverse má s eficientes, má s innovadoras y ser má s capaces de enfrentarse a las necesidades de las
partes interesadas.

Caso para aná lisis.

Preguntas:
1.- ¿Cuá l es el problema de fondo para la empresa Petro-Industrías? La falta de comunicación efectiva
entre el gerente y los empleados que impiden el conocimiento de los problemas esenciales de la
carga de vagones.
2.- De acuerdo a lo leído. ¿Cuá les cree que serían las posibles soluciones?
Establecer un diagnó stico de las actividades que se realizan por los empleados en los turnos de día y de
noche para conocer los detalles operativos.
Mejorar la estrategia de comunicació n entre la gerencia y los trabajadores una vez conocidos los
detalles de la operativa.
Implementar mejoras a las condiciones técnicas en conjunto con el personal para mitigar los riesgos a
que está n expuestos los empleados de ambos turnos.
Evaluar si el proceso ha sido efectivo para solucionar los problemas.

3.- ¿Qué funciones desarrolla el gerente del departamento de embarques y cuá les debiera desarrollar?
Desarrolla la función de organización de los embarques, sin embargo, debe desarrollar la
función de acercamiento y comunicación con el personal operativo que es parte de la
operatividad de su área.

4.- ¿Qué rol ha jugado en la empresa y cuá l o cuá les debiera tener? Rol de organizador de embarques.
Debiera tener un rol enfocado a coaching que brinde certeza y confianza a sus subordinados con
sus decisiones.

5.- ¿Qué habilidades debiera tener un gerente a este nivel y con esas responsabilidades?
Comunicación, empatía, confianza, comprensión objetiva, ser referente para sus subordinados.

6.- ¿Qué propondría para motivar el desempeñ o de los trabajadores de ambos turnos? Implementando
un plan de mentoring seleccionando un empleado que tenga cualidades de motivación entre sus
compañeros y permitiendo que interactúe con los diversos responsables para restablecer la
confianza. Establecer un sistema de incentivos por objetivos (APO) que motiven la producción
entre los empleados.

7.- ¿Qué tipo de liderazgo cree que sería el má s conveniente ejercer en los trabajadores por parte del
gerente del departamento? El coaching, porque permitiría restablecer el vínculo y comunicación
entre la gerencia y los empleados, mostrándoles confianza y empatía en sus actividades.

8.- ¿Cree que los problemas tienen su origen en la mala aplicació n de liderazgo por parte del gerente?
No necesariamente, la empresa debe revisar la estrategia de comunicación de la empresa
involucrando a todos los niveles organizacionales para la mejora continua, sin embargo el
impacto de la mejora de las habilidades de liderazgo del gerente si puede ser significativo.
9.- ¿Cuá l es la repercusió n que se tendrá en las estrategias y planes de Petro-Industrias, de continuar
esta situació n?
A pesar que al parecer el efecto consecuencia de la problemática operativa en esa área no es
significativa actualmente, si puede ser un freno para incrementar la productividad o peor aún
desencadenar en un accidente o incidente laboral. De esa forma, nuevos planes, metas o
estrategias sin el diagnóstico y solución de la problemática actual no alcanzarían los resultados
pretendidos.

10.- ¿Có mo debería funcionar la comunicació n en esta empresa?

La comunicación deberia ser más fluida, constante y multidireccional, de modo que permita
conocer las inquietudes del personal operativo y gerencial e involucrar a todos en las posibles
soluciones, incrementando el empoderamiento de todo el personal.

11.- ¿Qué sucede con los equipos de trabajo de esta á rea?

Estan desmotivados, carecen de confianza y por ende no están poniendo el empeño necesario en
sus actividades.

Evaluació n de proyectos de inversió n.

Autoevaluació n
¿Por qué son importantes las decisiones de presupuesto de capital para el éxito de la empresa?
Porque tener un presupuesto listo en el tiempo correcto, permitirá tomar decisiones efectivas
que mejorarán las adquisiciones y la calidad de los activos comprados.

¿Por qué el pronó stico de ventas es un elemento clave en las decisiones de presupuesto de capital?
Porque en él se basan las decisiones de inversiones de largo plazo y se consideran en los
presupuestos generados.

1.- ¿Qué es el presupuesto de capital?

La planeación de inversiones con base en las ventas esperadas a futuro, normalmente de largo
plazo.
2.- ¿En qué consiste la evaluació n de proyectos de inversió n?
Consiste en considerar la viabilidad del proyecto analizando los flujos netos de efectivo que se
generan a lo largo de su duración.
3.- ¿De qué manera se clasifican los proyectos de inversió n?
Proyectos de reemplazo.
Proyectos de expansión
Proyectos independientes
Proyectos mutuamente excluyentes.
4.- Indique la diferencia entre un proyecto de reemplazo y de expansió n.
La diferencia radica en que el de reemplazo sustituye activos desgastados, dañados u obsoletos
y el de expansión incrementa operaciones mediante el incremento de los activos actuales.
5.- ¿Qué métodos existen para tomar decisiones que lleven a aceptar o rechazar un proyecto de
inversió n?
Evaluación del periodo de recuperación.
Valor presente neto (VPN)
Tasa interna de retorno (TIR)
6.- Explique ¿Por qué razó n un proyecto con un VPN positivo debe aceptarse y uno negativo debe
rechazarse?
Porque un valor negativo significa una pérdida ya que la inversión o costo original va a ser
mayor al flujo de efectivo que se pueda generar, mientras que si es positivo el patrimonio de los
accionistas aumentará.
7.- Explique, ¿Cuá l es la diferencia entre la TIR y la tasa de descuento?
La diferencia radica en que la TIR supone los rendimientos esperados y la tasa de descuento es
el valor mínimo aceptable para aceptar o rechazar un proyecto.

8.- ¿Si la TIR es inferior a la tasa de descuento qué decisió n debe tomarse? Justifique su respuesta.
Debería rechazarse el proyecto porque el valor de la TIR no alcanza la tasa de descuento
mínimo esperado y por lo tanto el objetivo no sería alcanzable.
9.- Qué explicació n merece la empresa si la evaluació n de un proyecto de inversió n obtiene los
siguientes resultados:
Inversión Inicial: 365.000
Tasa de descuento: 12%
VPN 85000
TIR 13%
Los valores obtenidos indican que la intervención o inversión es beneficiosa, ya que la TIR es
mayor a la tasa de descuento y el valor VPN positivo indica que habrá un aumento del
patrimonio de los accionistas.
10.- Usted es un analista financiero de Desarrollo Electró nico SA de CV, el director del á rea de
presupuestos de capital le solicita a usted que analice dos inversiones propuestas. Los proyectos X y Y,
cada uno tiene un costo de 450000 pesos; la tasas de rendimiento de cada proyecto es de 12%. Los
flujos netos de efectivo esperados de cada proyecto son los siguientes:
Añ o Proyecto X Proyecto Y
0 -450000 -450000
1 292500 157500
2 135000 157500
3 135000 157500
4 45000 157500

a) Calcule el periodo de recuperació n de cada proyecto, el valor presente neto (VPN) y la tasa
interna de retorno.
Periodo de recuperación
Proyecto X: 2
Proyecto Y: 2

VPN
Proyecto X: 43,471
Proyecto Y: 28,383

TIR
Proyecto X: 18%
Proyecto Y: 15%

b) ¿Qué proyecto o proyectos debería aceptarse si ambos fueran independientes

Ambos proyectos podrían aceptarse ya que los dos cuentan con un Valor Presente Neto superior al
desembolso inicial al final del periodo y a que la Tasa Interna de Retorno es superior a la tasa de
rendimiento esperada en los dos proyectos.
c) ¿Qué proyecto debería ser aceptado si ambos fueran mutuamente excluyentes?
Solo el proyecto X proporciona mayores ventajas, ya que tiene un Valor Presente Neto superior al
proyecto Y, ademá s su Tasa Interna de Retorno es mayor.

11.- Alejandro y Rocío, amigos desde hace mucho tiempo, deciden poner una cafetería al lado de una
construcció n que se estima tendrá una duració n de 5 añ os, después de hacer el aná lisis de la demanda
esperada, supieron que tenían que hacer una inversió n de $189750 má s una aportació n inicial de
$10000 para la compra de algunos insumos. Tienen planeado llevarla a cabo, en enero de 2013, por
otro lado, con ayuda de un amigo que también tiene una cafetería, determinaron los ingresos, costos y
gastos fijos y variables, que esta cafetería les produciría, con lo que sus flujos netos de efectivo se
proyectaron de la siguiente manera: Añ o 1 $25000, Añ o 2 $35000, añ o 3 $55000, añ o 4 $65000, añ o 5
$80000, en el ú ltimo añ o de la vida ú til del proyecto piensan que podrían tener un ingreso adicional por
la venta del activo de $45000 después de impuestos.
Ambos amigos quienes será n socios en este proyecto se acercan a usted para que les indique:
a) ¿En qué tiempo recuperará n su inversió n inicial?
En los 5 añ os que dura el proyecto no logran recuperar su inversió n inicial.
b) ¿El proyecto debe ser aceptado con esos flujos? Considere que el costo de capital promedio es
del 12.76%
No, ya que los flujos de capital no son suficientes para cubrir la inversió n inicial en el tiempo
establecido.
c) ¿Cuá l es la tasa interna de retorno?
TIR: -10%
d) ¿Cuá l será su opinió n para Alejandro y Rocio?
No deberían aceptar el proyecto ya que los flujos de efectivo no son lo suficientemente altos como para
cubrir la inversió n inicial en el tiempo establecido de 5 añ os.

Aná lisis de estados financieros

Autoevaluació n.
1. ¿Cuá les son los cuatro estados financieros bá sicos?
Estado de resultados, Balance General, Estado de variaciones en el capital contable, estado de flujo de
efectivo.
2. Identifique al menos cuatro usuarios de la informació n financiera.

3. Describa los cambios en las cuentas de balance que generarían las aplicaciones y fuentes de efectivo.
4. Las partidas que forman parte del estado de resultados no son del todo flujo de efectivo, explique
esta afirmació n.
5. Mencione la importancia del aná lisis de la informació n financiera.
6. Identifique dos razones que comú nmente se utilicen para analizar la posició n de liquidez de una
compañ ía y elabore sus ecuaciones.
7. Identifique una razó n con la cual la empresa puede medir la rentabilidad de sus activos y elabore sus
ecuaciones.
8. Indique y explique en qué consisten dos de las ecuaciones para la administració n de las deudas
de la empresa.
9. En el siguiente recuadro se muestra el balance general de Opti-K de los ejercicios 2010 y 2011,
con esta informació n determine:
a. Las variaciones en la situació n financiera, en la columna de la derecha indique si el cambio en
el saldo de la cuenta representa una fuente o una aplicació n de efectivo.
b. A partir de estos balances, establezca si la empresa generó flujo de efectivo positivo o negativo
durante el ejercicio 2011, explique su respuesta.
Evaluació n de la estructura de fuentes de financiamiento, sus alternativas y costos.
Autoevaluació n.
1. Defina la estructura de capital ó ptima para la empresa
2. Indique cuales son los factores que inciden en la decisió n de selecció n de una estructura de capital
ó ptima.
3. ¿En qué consiste el riesgo del negocio? y ¿Cuá l es la diferencia que existe con el riesgo financiero?
4. Establezca, ¿Por qué es importante la actitud de la administració n ante el apalancamiento financiero
en la empresa?
5. El apalancamiento operativo afecta tanto las utilidades antes intereses e impuestos, como las
utilidades por acció n. El apalancamiento financiero afecta ú nicamente a estas. Explique el significado
de esta afirmació n.
6. Explique la razó n por la cual es verdadera la siguiente afirmació n. “Si todos los demá s factores se
mantienen iguales, las empresas que tienen ventas relativamente estables pueden ser capaces de
mantener razones altas de deudas/activos.
7. ¿Por qué se considera, por lo general que, las UAII son independientes del apalancamiento
financiero? ¿Por qué las UAII pueden verse afectadas por el apalancamiento financiero en altos niveles
de endeudamiento?
8. Inter-C planea obtener una cantidad neta de 270 millones para financiar los nuevos equipos y el
capital de trabajo a principios del añ o 2012. Se tienen en consideració n dos alternativas: se pueden
vender acciones comunes de modo que se obtenga una cifra neta de 60 por acció n, o se pueden emitir
bonos que reditú an 12%. El balance general y el estado de resultados de Inter-C antes del
financiamiento eran los siguientes:

Suponiendo que la UAII es igual al 10% de las ventas, calcule las UPA bajo las alternativas tanto del
financiamiento por medio de dudas como mediante acciones en cada nivel posible de ventas.
Posteriormente calcule las utilidades esperadas por acció n bajo el financiamiento por deudas y bajo el
financiamiento por acciones. Ademá s determine las razones de endeudamiento y rotació n de
intereses en el nivel esperado de ventas segú n cada alternativa. Las deudas antiguas permanecen
en circulació n
¿Qué modo de financiamiento recomienda usted?

Balance General al 31 de diciembre de 2011

Elaboració n de pronó sticos y presupuestos
Autoevaluació n.
1. Defina que es un presupuesto
2. ¿Có mo está integrado el presupuesto de operació n?
3. Para elaborar el presupuesto de ventas indique qué factores deben ser considerados y cuá l es el
efecto que tienen sobre este
4. “La planeació n de la demanda es fundamental para la determinació n del presupuesto de
ventas” justifique este enunciado.
5. ¿En qué estado financiero se reflejan los presupuestos operativos?
6. ¿Qué elementos deben considerarse para elaborar el presupuesto de producció n?
7. ¿Cuá l es la razó n por la que se deben presupuestar los niveles de inventario?
8. Mencione la diferencia entre el presupuesto de operació n y el presupuesto financiero.
9. ¿Qué importancia reviste el presupuesto de flujo de efectivo?
10. ¿Có mo s subdivide el presupuesto de flujo de efectivo?
11. ¿Cuá l es el significado de tener una generació n de efectivo en actividades de financiamiento?
12. Con los siguientes datos elabore el presupuesto de ventas para el ejercicio 2013
1. Ventas 2012
2. Unidades $ 2’500,000
3. Monto $ 375’000,000
4. Precio promedio unitario $ 150
5. Los factores específicos de venta será n los siguientes:
6. Factores de ajuste $ - 500,000 unidades
7. Factores de cambio $ 300,000 Unidades
8. Corrientes de crecimiento $ 400,000 unidades
9. Fuerzas econó micas generales -5%
10. Influencia administrativa 10%
11. El precio en los productos se espera del 5% superior al precio de añ o pasado
12. El costo de los insumos del añ o pasado para este producto fue de 90 por unidad y se espera un
incremento del 6%
13. La política de inventario es de 60 días
14. El inventario al inicio del ejercicio será de $ 17’361,111

Con los datos anteriores determine:

1. Presupuesto de ventas en unidades.

2. Precio promedio de venta para el 2013.
3. Presupuesto de ventas en monto.
4. Costo unitario de compras.
5. Monto de las compras.
6. Unidades de inventario final.
7. Monto del inventario final.
8. Monto total de las compras para 2013.

Administració n de los recursos humanos

Autoevaluació n

1. ¿Cuá l es el factor determinante en la planeació n de los recursos humanos de una organizació n?

2. ¿Cuá les son las causas que afectan las necesidades futuras de personal?
3. Exponga los factores que afectan la planeació n de la demanda de recursos humanos.
4. Menciones algunos elementos para el cá lculo de la demanda de recursos humanos.
5. Mencione la importancia de mantener actualizada la plantilla de personal.
6. ¿En qué consiste el pago de sueldos a los trabajadores?
7. De conformidad con la Ley Federal del Trabajo, ¿Cuá l es la definició n de salario?
8. ¿Cuá l es la operació n aritmética general para obtener el pago neto de un salario?
9. ¿Qué son las percepciones extraordinarias?
10. ¿Cuá les son los objetivos de la administració n de las compensaciones?
11. ¿En qué consiste la descripció n de puestos y porque es importante llevarla a cabo?
12. ¿Cuá l es la estructura de la descripció n de puestos?
13. ¿Cuá les son los canales de reclutamiento disponibles para la empresa?
14. Una vez que se tienen a los candidatos probables, ¿Cuá les son los dos pasos siguientes?
15. Indique la importancia de la inducció n del nuevo trabajador, si este paso no existiera en las
organizaciones ¿Cuá l sería su efecto sobre los objetivos del á rea en la que desempeñ ará sus funciones?
16. Indique los mecanismos existentes para aplicar la evaluació n del desempeñ o.
17. ¿Por qué razó n es indispensable evaluar a los colaboradores?
18. ¿Cuá les son los enfoques utilizados en la entrevista con el trabajador para analizar los resultados
de la evaluació n del desempeñ o?
19. ¿Có mo deben comunicarse los resultados de la evaluació n de desempeñ o a los colaboradores?
20. Describa algunas de las estrategias para mejorar el desempeñ o de los trabajadores.
21. ¿En qué consiste el diagnó stico de necesidades de capacitació n?
22. ¿Quiénes son los candidatos a ser capacitados?
23. ¿Por qué es importante el seguimiento de la capacitació n?
24. ¿En qué consiste el seguimiento al cumplimiento de la normatividad laboral?
25. ¿Qué provocaría un mal seguimiento y diagnó stico de la situació n laboral de la empresa?
26. ¿Cuá l es la relevancia del clima organizacional?

Casos de aná lisis.

1. Cuadro de necesidades de personal.

El renovado interés que se experimenta en Europa y Estados Unidos por cuanto se relaciona a la cultura
Hispanoamericana ha conducid a un inversionista a una empresa de recursos humanos que usted
dirige, en la ciudad de Cancú n, en el estado de Quintana Roo. El inversionista plantea instalar un
instituto de verano en playa del Carmen y planea que este funcione como internado durante
cuatro meses al añ o, del 01 de junio al 30 de septiembre. Le ha pedido que prepare un cuadro de
contratació n de todo el personal necesario, incluyendo dos profesores de españ ol y un profesor de
asuntos culturales para cada grupo de 15 estudiantes, el proyecto abarca un total de 750 estudiantes al
inicio de la operació n.
Prepare un cuadro de contratació n completo, excluyendo al personal necesario para construir el
instituto de verano, pero incluyendo a todo el personal necesario para la operació n regular del
instituto. Tenga en cuenta que es necesario incluir el personal de mantenimiento, los servicios de
cafetería y el mantenimiento de la piscina y el jardín de la institució n. El total de contratados no
debe exceder de 25 personas, excluyendo al personal docente.

2. Descripció n de puestos.

El aumento de la criminalidad en la ciudad de Monterrey Nuevo Leó n, junto con el auge econó mico
general del estado, ha creado un mercado atractivo para los vendedores de sistemas de seguridad.
Un inversionista local ha adquirido cuatro vehículos blindados para la distribució n de pagos de
nó minas a diferentes compañ ías de la localidad, Cada vehículo es tripulado por un conductor y
dos acompañ antes. En cada caso, esa tripulació n debe llevar a cabo cuatro tareas esenciales:
observar estrictamente las normas de seguridad en todo momento (dos de los tripulantes “cubren”
con sus armas al que transporta el dinero, cuando se detiene el vehículo); entregar a cada empleado su
sobre de pago, después de que se identifica; mantener contacto por radio con la central y entregar un
informe diario sobre las cantidades distribuidas en cada compañ ía.
En la zona hay numerosas personas que hay recibido instrucció n de tipo militar.
Estas personas conocen el uso de las armas de fuego, así como las técnicas de defensa apropiadas.

Sabiendo el alto nivel de riesgo que implica una operació n defectuosa, el dueñ o de la empresa le ha
solicitado un estudio completo que incluya:

a) Descripció n de cada puesto (usted puede integrar la funció n de los tres guardianes, separarlos
o presentarlos como prefiera)
b) Descripció n de las relaciones que se establecerá n entre los integrantes de cada tripulació n.

3. Evaluació n del desempeñ o.

Armando Gardea, es un brillante MBA cuyo primer trabajo ha sido analista de costes en una
subsidiaria de una gran multinacional, má s que analista, su trabajo es puramente administrativo,
resumiendo datos de productos y tasas de productividad y costos.

Desde su ingreso todo han sido dificultades que él ha resuelto con su propio criterio: Nadie le
explicó en qué consistía su trabajo pero él superó el asunto preguntando a otros. Como se dio
cuenta que el trabajo era muy sencillo, introdujo sistemas de valoració n y cá lculo má s sofisticados que
había aprendido en el MBA.

Se sorprendió cuando su jefe no prestó atenció n al trabajo que había hecho.

No le sorprendió ya que a pesar de ser legalmente una subsidiaria de una multinacional,
PORTER, S.A. funciona como la vieja empresa familiar y paternalista que fue antes de ser comprada.
Su jefe y la mayoría de compañ eros apenas tienen formació n, viven anclados en el “siempre se ha hecho
así” y está n demasiadas horas en el trabajo moviendo papeles. El no es así: cumple su trabajo
de sobra dentro de la jornada y aprovecha el tiempo libre para asistir a conferencias,
organizadas por la Asociació n de Antiguos Alumnos, y buscar piso y comprar muebles ya que se quiere
casar pronto.
Lleva algú n tiempo desilusionado y molesto porque no ha recibido aumento salarial má s allá del
convenio, tampoco le han tenido en cuenta para algunas promociones que ha habido dentro de la
empresa. Ha sido llamado por el Director de RR.HH.

Francisco Maturano, es el Jefe de Costos de PORTER, S.A. desde hace má s de quince añ os, aunque toda
su vida laboral se ha desarrollado en el Departamento de Administració n. Siempre ha tenido un
reconocimiento de sus directivos por su dedicació n al trabajo, su honradez y seriedad y porque se
conoce hasta el ú ltimo detalle de los có digos de productos y componentes de cada producto. El cree que
se ha ido adaptando perfectamente a los avances en el trabajo (computadoras, nuevos sistemas de
cá lculo de la multinacional, etc.) aunque sigue pensando que los métodos má s seguros siguen siendo los
que él aprendió de joven.

Ayer el Director de RR.HH. tuvo una reunió n con Armando, para resolver definitivamente su
problema: (tenía que haberlo afrontado antes) al inicio cuando vio que tardaba en adaptarse al puesto.
De hecho estuvo dudando a la hora de cumplir con la valoració n del período de pruebas, pero no
estaba dispuesto a iniciar otro proceso de selecció n y esperar el tiempo de adaptació n, así que afirmó
el pase del periodo de pruebas y no le dijo nada a Armando, confiando en que se adaptaría.

Má s tarde lo vio fuera de la realidad cuando Armando le presentó un sistema complicado e

ininteligible de calcular los productos, cuando todo el mundo tiene claro có mo se calculan. Ademá s,
el Sr. Francisco está descontento con la actitud de Armando: no se integra en el equipo, sale a la hora en
punto y no participa en las reuniones informales que el grupo hace alrededor de una cerveza en el bar
al finalizar el trabajo, y siempre está criticando su forma de trabajo. El Sr. Francisco le ha enviado
mensajes indirectos: mirar el reloj cuando él marcha, dejarle notas en la mesa con la hora, etc., pero
Armando no ha cambiado.

El Director de RR.HH. acaba de firmar la carta de despido que va a entregar a Armando. Está
perplejo y no entiende qué ha pasado: Armando fue el mejor candidato para el puesto, muy por
encima de los requerimientos exigidos: llegó a pensar que podría ser el futuro sustituto de Francisco
Maturano, cuando éste se jubilara. Ademá s tenía un cará cter diná mico y emprendedor, muy adecuado
para romper la cultura tradicionalista de la empresa y adaptarla a los nuevos tiempos.
La evaluació n del período de pruebas fue justa pero él estuvo de acuerdo con el Sr. Francisco en no
hacer nada y esperar a que el tiempo lo arreglara. Pasados unos meses se empezó a preocupar
cuando continuaron los comentarios negativos del Sr. Francisco y escuchó otros comentarios sobre
los problemas de adaptació n de Armando.

Con la informació n anterior responde:

a) ¿Cuá les son las principales razones que llevan al despido de Armando (por parte del Sr. Francisco y
del Director de RR.HH)?

b) ¿Qué cosas harías de forma diferente (como Mando, empleado y/o responsable de RR.HH. para
evitar este problema?

c) ¿Debería haberse modificado la descripció n del puesto en base a los conocimientos y

competencias de Armando?