CURSO:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CATEDRÁTICO:

OSCAR VILLAVERDE MONTOYA

ESTUDIANTES:

NUÑEZ VILLAZANA YADIRA LUZ

RIVERA BLANCAS MARIELI JIMENA

SOCUALAYA POMAYAY EDITH GIOVANA

VELASQUEZ VALENTIN CINDY ROSARIO

SEMESTRE:

VIII
 CAPÍTULO 7

ESTRATEGIA Y TECNOLOGÍA

CASO DE APERTURA

La Guerra de los Formatos en los Teléfonos Inteligentes. – El desarrollo de los

teléfonos inteligentes está transformando con rapidez los teléfonos inalámbricos en
poderosos dispositivos de cómputo para usos generales que pueden desempeñar
muchas de las funciones típicas asociadas con las computadoras laptop y de
escritorio. Entre los principales competidores de este mercado se encuentran
Research in Motion, con sus teléfonos Blackberry; Apple, con su iPhone; Nokia,
que posee el sistema operativo Symbian para los teléfonos inteligentes; Microsoft,
con su Windows móvil; y Google, con el teléfono Google. Si bien Research in
Motion, Apple y Nokia producen tanto el teléfono como el sistema operativo y
venden el conjunto integrado a los usuarios finales, Microsoft y Google sólo hacen
el sistema operativo y se asocian con varios fabricantes de hardware para vender el
teléfono a los usuarios finales. Todas las empresas venden sus teléfonos en
colaboración con los proveedores de servicios inalámbricos.
Para finales de 2008, el sistema operativo Symbian de Nokia, tenía una
participación de mercado de 46%, seguida por Apple con 17, RIM con 15 y por
Microsoft con 13.6%. Sin embargo, Apple está creciendo con mayor rapidez y
ganando más terreno que sus rivales. Sin lugar a dudas, la estrategia de Apple con
su iPhone es consistente con el logro de esa meta. Apple se ha percatado de que las
aplicaciones agregan valor a su iPhone. Con este fin, Apple ha ofrecido
herramientas a los desarrolladores para ayudarlos a crear aplicaciones y una forma
novedosa de distribuirlas, la tienda en línea App de Apple.
Otras empresas han adoptado una estrategia similar. Google, por ejemplo, ha abierto
su propia tienda en línea para aplicaciones, y Microsoft tiene una gran base de
desarrolladores que están editando aplicaciones para ejecutarlas en los dispositivos
Windows Mobile.
ESTÁNDARES TÉCNICOS Y GUERRA DE FORMATOS

- En las industrias de alta tecnología, en especial, la propiedad de estándares técnicos,

pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. De hecho, en muchos
casos la fuente de diferenciación del producto está basada en el estándar técnico
- Las batallas por establecer y controlar los estándares técnicos en un mercado
reciben el nombre de guerras de formato en esencia son batallas para controlar la
fuente de diferenciación.
- Debido a que los productos diferenciados suelen tener precios más altos y su
desarrollo es costoso, los intereses en juego son enormes. La rentabilidad y la
misma supervivencia de una empresa puede depender del resultado de la batalla.

EJEMPLOS DE ESTÁNDARES

- Distribución de Teclados de computadora. No importa cuál teclado compre, las

letras seguirán siempre el mismo patrón
- Las dimensiones usadas para enviar bienes en camiones, vagones y barcos.
Todos tienen las mismas dimensiones básicas, la misma altura, longitud y ancho, y
todos usan los mismos mecanismos de bloqueo para mantenerlos en la superficie o
para unirlos entre sí.
- PC. La mayoría comparte un conjunto común de características: un
microprocesador Intel o compatible, memoria de acceso aleatorio (RAM), un
sistema operativo Microsoft, un disco duro interno, una unidad de CD o DVD, un
teclado, un monitor, un mouse, un módem, y más. La PC en realidad se basa en
varios estándares tecnológicos, Por ejemplo, hay estándar técnico, Wintel, el bus de
conexión en serie universal y TCP/ IP.

BENEFICIOS DE LOS ESTÁNDARES

- Ayuda a garantizar la compatibilidad entre productos y sus complementos, es decir,

otros productos usados con ellos.
- Ayuda a reducir la confusión en la mente de los consumidores.
- Ayuda a reducir los costos de producción
 - Ayuda a reducir los riesgos asociados con proveer productos complementarios e
incrementar el suministro de los mismos

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

1. Al reconocer los beneficios de establecer un estándar, las empresas en una industria

pueden ejercer presión en el gobierno para que éste ordene un estándar industrial.
2. Los estándares técnicos suelen establecerse por la cooperación entre empresas, sin
la ayuda del gobierno, con frecuencia por medio de un foro industrial.
Cuando quien establece los estándares es el gobierno o una asociación industrial,
estos estándares caen dentro del dominio público, lo que significa que cualquier
empresa puede incorporar libremente a sus productos el conocimiento y la
tecnología en los cuales está basado el estándar.

EFECTOS DE RED, RETROALIMENTACIÓN POSITIVA Y EXCLUSIÓN

Los efectos de red son la determinante principal de la forma en que se establecen los
estándares. Los efectos de red surgen en industrias en las que el tamaño de la “red”
de productos complementarios es la determinante principal de que el producto de
una industria tenga demanda.
El principio general es que cuando dos o más empresas están compitiendo entre sí
por lograr que su tecnología se adopte como un estándar en la industria, y cuando
los efectos de red y los circuitos de retroalimentación positiva son importantes, la
empresa que gane la guerra de formatos será aquella cuya estrategia aproveche
mejor los circuitos de retroalimentación positivo.
7.1. ESTRATEGIA EN ACCIÓN

CASO DOLBY

Dolby la empresa tecnológica de sonido inicio operaciones en 1965 cuando Ray Dolby
fundo Dolby Laboratories, Dolby invento una tecnología para reducir el ruido de fondo en
la grabación profesional de cintas sin comprometer la calidad del material que se está
grabando. En 1968 Dolby llego a un acuerdo para licenciar su tecnología reductora de ruido
a KLH, un fabricante de equipo de audio para el mercado de consumo. Dolby considero por
un tiempo fabricar los reproductores y cartuchos de cinta para el mercado de consumo pero
sabía que si ingresaba al mercado entraría en competencia directa con los licenciatarios, así
que tuvo que abstener de fabricar en esa área para licenciar en ella.

Dolby adopto un modelo de licenciamiento y después tuvo que determinar que cuota cobrar
por dicho concepto. Sabía que esta tecnología era valiosa pero también que cobrar una alta
cuota de licenciamiento alentaría a los fabricantes para invertir en desarrollar tecnología
propia reductora de ruido. Así que cobro una modesta cuota para reducir el incentivo que
los fabricantes tendrían para desarrollar tecnología propia. Después se encargó de que
aquellas empresas con las que quería licenciar se adhieran a estándares de calidad, para ello
la empresa estableció un programa formal de control de calidad para los productos de los
licenciatarios, el acuerdo de licenciamiento establecía que no podían vender los productos
que no pasaran esa prueba de calidad, con esa estrategias Dolby ha mantenido la imagen de
calidad de los productos que ostentan la tecnología y el sello Dolby dándole un poder a su
marca convirtiéndola así en un activo muy valioso para licenciar.

Una segunda estrategia en 1970 consistió en promover la idea de liberar casetes

pregrabados codificados con la tecnología reducción de ruido Dolby. La empresa decidió
licenciar la tecnología en cintas pregrabadas de manera gratuita, pero opto por cobrar
cuotas de licenciamiento de las ventas de los reproductores de cintas que usaban la
tecnología Dolby, este fue un proceso de retroalimentación ya que un aumento en la
demanda de las cintas creó una demanda para los reproductores. A medida que la base
instalada de reproductores con la tecnología Dolby crecía la proporción de cintas
pregrabadas codificadas con diga tecnología tuvo un incremento súbito y acelero más la
demanda de reproductores que la incorporaban.
Como consecuencia de licenciamiento y las estrategias de garantía de calidad Dolby se ha
convertido en el estándar de sonido de alta calidad en las industrias de la música y
cinematografía.

ESTRATEGIAS PARA GANAR UNA GUERRA DE FORMATOS

¿Qué estrategia debe adoptar una empresa para lograr que su formato se convierta en el
formato dominante?

Las estrategias giran en torno a hallar formas de lograr que los efectos de redes funcionen a
su favor y contra sus competidores. Ganar una guerra de formatos requiere que una
empresa desarrolle una base instalada para su estándar con tanta rapidez como sea posible y
así aproveche el circuito de retroalimentación positiva; todo esto inducirá a los
consumidores a cargar con los costos del cambio y finalmente obligara al mercado a usar su
tecnología. Requiere que la empresa reactive y después acelere la demanda para su estándar
o formato tecnológico de manera que se establezca con tanta rapidez como sea posible
como el estándar de la industria, así excluirá a los formatos de la competencia.

a. Asegurar un suministro de complementos

Es importante que la empresa se asegure de que, además del producto mismo, haya un
suministro adecuado de complementos. Las empresas por lo general toman dos
medidas para asegurar un suministro adecuado de complementos.
Primero, pueden diversificarse y producir ellas mismas los complementos y distribuir
en el mercado los suministros suficientes para ayudar a impulsar la demanda de su
formato.
Segundo, las empresas pueden crear incentivos o facilitar a las empresas
independientes la producción de complementos.

b. Usar aplicaciones asesinas

Las aplicaciones asesinas son los usos que se le dan a una nueva tecnología o producto,
que son tan persuasivos que convencen a los clientes de adoptar el nuevo formato o
tecnología de manera masiva, con lo que “asesinan” la demanda de los formatos de la
competencia. Las aplicaciones asesinas suelen ayudar a impulsar la demanda de un
nuevo estándar.
Idealmente, la empresa que promueve un estándar tecnológico querrá desarrollar por si
misma las aplicaciones asesinas, es decir, desarrollar los productos complementarios
adecuados. No obstante, también puede ser capaz de aprovechar las aplicaciones que
otros desarrollan.

c. Practicas agresivas de fijación de precios y marketing

Una táctica común para impulsar la demanda es adoptar una estrategia de rastrillo y
navajas: fijar un precio bajo para el producto (rastrillo) para estimular la demanda e
incrementar la base instalada y después tratar de obtener altas utilidades mediante la
venta de complementos (navajas del rastrillo), los cuales tienen un precio relativamente
alto. Por ejemplo, HP por lo general vende sus impresoras al costo, pero sus grandes
utilidades las obtiene de las ventas posteriores de cartuchos de reemplazo. En este caso,
la impresora es el “rastrillo”, la cual tiene un precio bajo para estimular la demanda e
inducir a los consumidores a cambiar su impresora, mientras que los cartuchos son
las“navajas”, las cuales tienen precios altos para obtener grandes utilidades.
El marketing agresivo también es un factor clave para impulsar la demanda y lograr
una ventaja temprana en una base instalada. Las técnicas de promoción en puntos de
venta y de marketing abierto suelen usarse para lograr que los posibles adoptantes
tempranos carguen con los costos del cambio asociados con adoptar el formato. Si
estos esfuerzos tienen éxito, pueden ser el inicio de un circuito de retroalimentación
positivo.

d. Cooperar con los competidores

En muchas ocasiones, las empresas han estado a punto de introducir al mismo tiempo
estándares tecnológicos incompatibles y rivales. Si se introducen simultáneamente
tecnologías incompatibles al mercado puede crear confusión en los consumidores, los
llevaría a postergar sus compras. Lo adecuado es unir fuerzas y cooperar para
desarrollar una sola tecnología. Lo anterior reduce la confusión en la industria y
 permite que predomine un solo un formato, lo cual acelera la adopción de la
tecnología. La cooperación es una situación de ganar-ganar, elimina a los competidores
y permite a las empresas compartir el éxito del formato.

e. Licenciar el formato
Otra estrategia que suele adoptarse es licenciar el formato a otras empresas, de manera
que puedan elaborar productos basados en ella. La empresa que sea pionera en el
formato obtendrá las ganancias de las cuotas de licenciamiento y de la mayor oferta de
su producto, que puede estimular la demanda y ayudar a acelerar su adopción en el
mercado.

La correcta estrategia para un escenario determinado requiere que una empresa

considere todas estas estrategias y tácticas diferentes y adopte la que le parezca más
adecuada dadas las circunstancias competitivas prevalecientes en la industria y la
probable estrategia de los rivales. Aunque no existe una mezcla de estrategias y tácticas
que sean la mejor, una empresa debe tener la meta de aumentar con rapidez la base
instalada de productos que lleven consigo su estándar. Al ayudar a incentivar la
demanda de su formato, una empresa puede inducir a los consumidores a aceptar cargar
con el costo del cambio asociado con adoptar su tecnología y aprovechar cualquier
retroalimentación positiva que pudiera existir. También es importante no adoptar
estrategias que tengan el efecto contrario. Por ejemplo, ijar un precio alto para obtener
utilidades de los adoptantes tempranos, que tienden a no ser tan sensibles al precio como
los adoptadores tardíos, puede tener el desafortunado efecto de desacelerar el
crecimiento de la demanda y permitir que un competidor más agresivo se apodere de su
participación de mercado y establezca su formato como el estándar de la industria.

COSTOS EN LAS INDUSTRIAS DE ALTA TECNOLOGÍA

En muchas industrias de alta tecnología, los costos hijos de desarrollar un producto son
muy altos, pero los costos de producir una unidad adicional del producto son muy bajos.
El caso más evidente de esto es el del software, casi todos los productos de software
comparten estas características, aunque si se venden en tiendas, los costos de empaque y
distribución aumentaran los costos marginales y si venden mediante una fuerza de ventas
directa a los usuarios finales, esto también incrementara los costos marginales. Muchos
productos de electrónica de consumo tienen las mismas economías básicas. Los costos fijos
para desarrollar un reproductor de DVD o una consola de juegos pueden ser muy altos, pero
es posible que los costos de producir una unidad incremental sean muy bajos.

a. Economía de Costos Comparativa

En muchas industrias los costos marginales aumentan a medida que una empresa intenta
expandir la producción. Para producir más de un bien, una empresa debe contratar más
mano de obra e invertir en más maquinaria y área de planta. En el margen, los recursos
adicionales empleados no son tan productivos, así que esto genera costos marginales
crecientes. Sin embargo, la ley de los rendimientos decrecientes suele no ser aplicable en
muchos escenarios de alta tecnología, como en el caso de producir software o enviar un
bit más de datos por la red de telecomunicaciones digitales.
Piense en dos empresas, α y β (figura 1). La empresa α es un productor convencional y
enfrenta rendimientos decrecientes, así que sus costos marginales aumentan a medida
que intenta expandir su producción. La empresa β es un productor de alta tecnología, y
sus costos marginales no aumentan a medida que la producción se incrementa.
 Figura 1. Estructuras de costos en industrias de alta tecnologia

Fuente: Administración Estratégica-Un Enfoque Integral

Observe que en la figura 1, la curva de costo marginal de β está trazada como una línea
recta del eje horizontal; esto implica que los costos marginales son cercanos a cero y no
varían con la producción, mientras que los de la empresa α aumentan a medida que la
producción se expande, lo que ilustra los rendimientos decrecientes. La curva de costo
marginal baja y plana de la empresa β significa que su curva de costo promedio caerá de
manera continua sobre todos los rangos de producción a medida que distribuye sus
costos fijos por medio de un volumen mayor.

b. Importancia estratégica

Si una empresa puede cambiar de una estructura de costos donde encuentra costos
marginales crecientes a una donde los costos fijos son altos, pero los costos marginales
son mucho más bajos, su rentabilidad puede aumentar.
Otra repercusión de su estructura de costos es que cuando una empresa de alta
tecnología se enfrenta a costos fijos altos y costos marginales bajos, su estrategia debe
enfatizar la opción de bajo costo: reducir de manera deliberada los precios y aumentar el
volumen. Observe de nuevo la figura 1 y vera que los costos promedio de la empresa de
alta tecnología disminuyen con rapidez a medida que la producción aumenta. Esto
significa que los precios pueden reducirse con el fin de estimular la demanda, y siempre
y cuando los precios disminuyan con menor rapidez los costos promedio, los márgenes
 de utilidad por unidad aumentaran conforme los precios disminuyan. Esto es
consecuencia del hecho de que los costos marginales de la empresa son bajos y no
aumentan con la producción. Esta estrategia de ijar precios bajos para aumentar el
volumen de producción y obtener márgenes de utilidad mayores es central para el
modelo de negocio de algunas empresas de alta tecnología, como Microsoft.

7.2 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Reducir el costo del equipo de ultrasonido mediante la digitalización

Desde hace algún tiempo, la unidad de ultrasonido ha sido una pieza importante del equipo
de diagnóstico en hospitales. Las unidades de ultrasonido usan la física del sonido para
producir imágenes de tejidos suaves del cuerpo humano. Pueden producir detalladas
imágenes tridimensionales a color de los órganos y mediante agentes contrastantes, seguir
el flujo de los fluidos a través de un órgano.

Las unidades modernas de ultrasonido tienen un valor que oscila entre 250000 y 300000
dólares. Hace unos años, a un grupo de investigadores en ATL, una de las empresas líderes
en ultrasonido, se le ocurrió la idea de reducir el tamaño y costo de la unidad básica.
Pensaron que quizá sería posible reemplazar con software hasta 80% de los circuitos
solidos presentes en una unidad de ultrasonido, proceso que reducirá de manera
significativa el tamaño y peso de las máquinas y las convertiría en unidades de ultrasonido
portátiles.

Los investigadores razonaron que una unidad portátil y barata podría encontrar
oportunidades de mercado en nichos totalmente nuevos. Por ejemplo, una unidad de
ultrasonido pequeña y barata podría colocarse en una ambulancia.
SonoSite. A finales de 1999, lanzaron su primer producto portátil, con un peso de solo seis
libras y un costo de alrededor de 25000 dólares. SonoSite se orientó a nichos fuera del
alcance de los productores de equipos de ultrasonido de tamaño complete: el mercado del
cuidado ambulatorio y mercados extranjeros que no pueden pagar el equipo más costoso.
En 2008, la empresa tuvo ventas con un valor de más de 200 millones de dólares. A largo
plazo, SonoSite planea, mediante mejoras de software, desarrollar más funciones y una
mejor calidad de imagen en sus pequeñas maquinas manuales. Esto les permitirá a las
unidades ingresar al mercado de los hospitales en Estados Unidos que en la actualidad
compran la tecnología establecida.

CAPTURAR LAS VENTAJAS DEL PRIMERO EN ACTUAR

En las industrias de alta tecnología, las empresas compiten por ser las primeras en
desarrollar nuevos productos revolucionarios (primero en actuar). Si el nuevo producto
satisface las necesidades del consumidor y la demanda es alta, el primero en actuar puede
obtener grandes ventas y utilidades.

Intel introdujo el primer microprocesador del mundo en 1971 y hoy, aún sigue dominando
el segmento de los microprocesadores de la industria de los semiconductores. Algunos de
los primeros en actuar pueden lograr algunas ventajas importantes de ser los pioneros y esto
les ha ayudado a generar una ventaja competitiva perdurable. Pueden, en otras palabras,
limitar o disminuir la rapidez de la imitación.

a. Ventajas de ser el primero.

Las ventajas de ser el primero provienen de cinco fuentes principales

1. Tiene la oportunidad de explotar los efectos de redes y los circuitos de

retroalimentación positiva, lo cual obliga a los consumidores a usar esta
tecnología
2. Puede desarrollar una gran lealtad hacia su marca, algo que para los entrantes
posteriores es muy costoso derrumbar. De hecho, si la empresa tiene éxito en
esta tarea, su nombre se puede asociar con toda una clase de productos,
incluidos los que producen sus rivales.
3. Puede aumentar el volumen de ventas más que el de sus rivales y, por tanto,
lograr las ventajas de costos asociadas con el logro de economías de escala y
efectos del aprendizaje
4. Puede crear costos del cambio para sus clientes que después dificulten a sus
rivales ingresar al mercado y quedarse con sus clientes.
5. Puede acumular conocimientos valiosos relacionados con necesidades de los
clientes, canales de distribución, tecnología del producto, tecnología de
 procesos, y más. Este conocimiento acumulado le confiere una ventaja de
conocimiento que para los segundos en entrar puede ser difícil de igualar
b. Desventajas del primero en actuar.
1. Tiene que cargar con los grandes costos que supone ser el pionero y que los
entrantes posteriores no tendrán que afrontar.
2. Tiene que ser el pionero en el desarrollo de la tecnología, de los canales de
distribución, en educar a los clientes acerca de la naturaleza del producto. Todo
esto puede ser costoso y lento. Los entrantes posteriores, por el contrario,
pueden beneficiarse de las inversiones del pionero en el mercado y educación
del cliente.
3. Son más propensos a cometer errores, pues hay demasiada incertidumbre en un
nuevo mercado. Los entrantes posteriores pueden aprender de los errores que ha
cometido el pionero, mejorar el producto o la forma de venderlo y llegar al
mercado con una oferta superior que capture una porción significativa de la
participación de mercado del pionero
4. Corre el riesgo de orientar sus recursos y capacidades a las necesidades de los
innovadores y adoptantes tempranos y ser incapaz de cambiar cuando la
mayoría temprana ingrese al mercado. En consecuencia, los primeros en actuar
corren un riesgo mayor de caer en el abismo que separa al mercado temprano
del mercado masivo.
5. Puede invertir en tecnología inferior u obsoleta. Esto puede suceder cuando su
innovación de producto está fundada en tecnología básica que no está
avanzando con rapidez. Al basar su producto en una versión inicial de la
tecnología, puede quedar atrapado en algo que se vuelva obsoleto con rapidez.
En cambio, los entrantes posteriores pueden aventajar al pionero e introducir
productos basados en versiones tecnológicas más recientes.
c. Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en actuar

Existen tres estrategias básicas disponibles:

1) Desarrollar y comercializar la innovación misma

 2) Desarrollar y comercializar la innovación de manera conjunta con otras
empresas mediante una alianza estratégica o joint venture (empresa
conjunta)
3) Licenciar la innovación a otros y permitirles desarrollar el mercado.

La elección óptima de la estrategia depende de la respuesta a tres preguntas:

1. ¿La empresa innovadora tiene los activos complementarios para explotar

su innovación y lograr las ventajas de ser el primero?

Los activos complementarios son aquellos requeridos para explotar una

innovación y lograr una ventaja competitiva. Entre los activos complementarios
más importantes están las instalaciones de manufactura competitivas capaces de
manejar el rápido crecimiento en la demanda de los clientes mientras se
mantiene la alta calidad del producto.

Los activos complementarios también incluyen los conocimientos

especializados en marketing, una fuerza de ventas adecuada, acceso a sistemas
de distribución y redes de servicio y soporte posventa. Todos estos activos
pueden ayudar a un innovador a desarrollar lealtad hacia su marca y penetrar el
mercado con mayor rapidez

Desarrollar activos complementarios puede ser muy costoso y las empresas

suelen necesitar grandes infusiones de capital para este fin. Ésta es la razón de
que los primeros en actuar suelan resultar vencidos por los entrantes
posteriores, que son empresas grandes y exitosas en otras industrias, pero con
los recursos necesarios para desarrollar con rapidez una presencia en la nueva
industria

2. ¿Qué tan difícil es para los imitadores copiar la innovación de la

empresa? En otras palabras, ¿cuáles son las dimensiones de las barreras a
la imitación?
Las barreras a la imitación son factores que impiden a los rivales imitar las
competencias e innovaciones distintivas de una empresa. Aunque en última
instancia, cualquier innovación puede copiarse, cuanto más grandes sean las
 barreras, más tardarán los rivales en imitarlas y más tiempo tendrá el primero en
actuar para desarrollar una ventaja competitiva perdurable. Las patentes, por
ejemplo, están entre las barreras a la imitación más usadas

3. ¿Existen competidores capaces que pudieran imitar con rapidez la

innovación?

Los competidores capaces son empresas que actúan con rapidez para imitar a la
empresa pionera. Esto depende de dos factores: 1) habilidades de investigación
y desarrollo y 2) acceso a recursos complementarios.

d. Tres estrategias para la innovación

La forma en que estos tres factores (los activos complementarios, las dimensiones
de las barreras a la imitación y los competidores capaces) inluyen en la elección de
la estrategia de innovación.
La estrategia competitiva y el marketing de la innovación por sí solos son más
idóneos cuando. 1) el innovador tiene los activos complementarios necesarios para
desarrollar la innovación, 2) las barreras para imitar una innovación son altas y 3) el
número de competidores capaces es limitado.
La estrategia competitiva de desarrollar y comercializar la innovación de manera
conjunta con otras empresas mediante una alianza estratégica o joint venture es
idónea cuando 1) el innovador carece de activos complementarios, 2) las barreras a
la imitación son altas y 3) hay varios competidores capaces.
La tercera estrategia, el licenciamiento, es más recomendable cuando 1) la empresa
innovadora carece de los activos complementarios, 2) las barreras a la imitación son
bajas y 3) hay muchos competidores capaces.

Tabla 1. Estrategias para obtener utilidades con la innovación

 Fuente: Administración Estratégica-Un Enfoque Integral

CAMBIOS DE PARADIGMAS TECNOLÓGICOS

Los cambios de paradigmas tecnológicos ocurren cuando llegan nuevas tecnologías que
revolucionan la estructura de la industria, alteran de manera drástica la naturaleza de la
competencia y requieren que las empresas adopten nuevas estrategias para sobrevivir.

a. Cambio de paradigmas y el declive de las empresas establecidas

Los cambios de paradigmas parecen tener más posibilidades de ocurrir en una
industria cuando una o las dos condiciones siguientes aparecen. Primero, la
tecnología establecida en la industria es madura y se está acercando a su “límite
natural” y segundo, una nueva “tecnología disruptiva” ha ingresado al mercado y se
está arraigando en nichos mal atendidos por las empresas existentes que usan la
tecnología establecida.
b. Límites naturales de la tecnología
Richard Foster ha formalizado la relación entre el desempeño de una tecnología y el
tiempo en términos de lo que él llama curva S de la tecnología (figura 2). Esta curva
muestra la relación en el tiempo de las inversiones acumuladas en investigación y
desarrollo y el desempeño (o funcionalidad) de una tecnología determinada.

Figura 2. La curva S de la tecnología

Fuente: Administración Estratégica-Un Enfoque Integral

De acuerdo con Foster, cuando una tecnología alcanza su límite natural, la atención gira
alrededor de posibles tecnologías alternas, y tarde o temprano una de esas alternativas
podría comercializarse y reemplazar a la tecnología establecida. Es decir, la probabilidad
de que ocurra un cambio de paradigma aumenta.

Foster va un poco más allá, al observar que al inicio, los competidores por la tecnología
de reemplazo no son tan eficaces como la tecnología establecida para producir los
atributos y características que los consumidores demandan en un producto. Por ejemplo,
en los primeros años del siglo xx, los automóviles comenzaban a fabricarse. Eran
valorados por su capacidad de mover a las personas de un lugar a otro, pero también lo
eran el caballo y el carro (la tecnología establecida). Cuando los automóviles
aparecieron por primera vez, el caballo y el carro eran mucho mejores que ellos para
hacerlo.

Figura 3. Tecnologías establecidad y sucesoras

Fuente: Administración Estratégica-Un Enfoque Integral

En el tiempo T1 en la figura 3, el caballo y el carro aún eran superiores al automóvil.

Para el tiempo T2, el automóvil había sobrepasado al caballo y al carro.
 Figura 4. Afluencia de las tecnologías sucesoras

Fuente: Administración Estratégica-Un Enfoque Integral

Foster observa que debido a que al principio la tecnología sucesora es menos eficiente
que la tecnología establecida, las empresas consolidadas y sus clientes suelen cometer el
error de desestimarla, sólo para ser sorprendidos por la rápida mejora en su desempeño.

Un punto final aquí es que con frecuencia no hay una sola tecnología sucesora posible,
sino una multitud de ellas, de las cuales sólo una se erigirá al final como líder (figura 4).

c. Tecnología Disruptiva
Término propuesto por Clayton Christensen para referirse a una nueva tecnología
que genera la desaparición de productos o servicios que, hasta entonces, eran
utilizados por la sociedad. La nueva tecnología aparece como un avance que hace
que todo lo viejo resulte precario o inferior en cuanto a sus prestaciones.
Este tipo de innovación tiene sus inicios lejos de la tendencia general del mercado y
después, a medida que su funcionalidad mejora, invade al mercado principal.
Uno de los enfoques principales de Christensen es que las empresas establecidas
suelen estar conscientes de la nueva tecnología, pero no invierten en ella debido a
que escuchan a sus clientes, y éstos no la quieren porque la nueva tecnología está en
sus primeras etapas de desarrollo. Una vez que la nueva tecnología mejora, los
clientes la quieren, pero para entonces serán los nuevos entrantes, los que tengan el
conocimiento para llevar la nueva tecnología al mercado masivo.
Existen otros factores que dificultan a las empresas adoptar una nueva tecnología
disruptiva, pues muchas se rehúsan a invertir debido al impacto en los ingresos y
utilidades de la empresa, que genera atender a nichos pequeños, otro factor es que
requiere un modelo de negocio muy diferente al establecido por la empresa, y por
tanto muy difícil de implementar.
Una de las ventajas de este tipo de tecnología es que crea una oportunidad para que
los nuevos proveedores y distribuidores ingresen al mercado. Ya que una red de
proveedores y distribuidores suele crecer en torno a los nuevos entrantes. En el caso
de las empresas establecidas en una industria que ha sido sacudida por un cambio de
paradigma tecnológico tendrá que lidiar con las fuerzas que limitan su capacidad
para adaptarse, pero los nuevos entrantes no, y por tanto tienen una ventaja. No
tienen que lidiar con un grupo de clientes establecido y conservador y un modelo de
negocio obsoleto.

d. Implicaciones Estratégicas:
Las empresas ya instituidas pueden estar preparadas para enfrentarse a los retos
establecidos por el surgimiento de las tecnologías disruptivas, no todas las empresas
estarán condenadas al fracaso, para ello se debe tener en cuenta:
- Primero, la empresa debe tener conocimiento acerca de cómo las tecnologías
disruptivas pueden revolucionar los mercados.
- Segundo, es importante que estas empresas consideren la posibilidad de invertir
en tecnologías de reciente creación que pudieran convertirse en tecnologías
disruptivas. Sin embargo, Christensen considera que incluso cuando las
empresas realizan inversiones en investigación y desarrollo en este tipo de
tecnologías, suelen no comercializar debido a factores internos que suprimen el
cambio.

e. Repercusiones estratégicas para los nuevos entrantes:

El trabajo que se acaba de analizar también tiene repercusiones para los nuevos
entrantes. Ellos tienen ventajas sobre las empresas ya instituidas. Las presiones para
continuar con el modelo de negocio anticuado no impiden el ingreso de los nuevos
 entrantes pues ellos no tienen que preocuparse por su base de clientes establecida o
sus relaciones con los proveedores y distribuidores. Esta energía se enfocará en las
oportunidades ofrecidas por la nueva tecnología disruptiva, sin embargo, esto no
quiere decir que los nuevos entrantes no tengan problemas que resolver ya que
pueden estar restringidos por la falta de capital o tener que manejar problemas
organizacionales asociados con el crecimiento así mismo necesitaran una forma de
llevar a su tecnología, de un nicho pequeño y aislado al mercado masivo.
Debido a estos problemas, el nuevo entrante se ubicará ante la disyuntiva de elegir
asociarse con una empresa establecida o actuar de modo independiente en su intento
por desarrollar y lucrar con una nueva tecnología disruptiva.

CASO DE CIERRE
Blu-Ray frente al HD DVD
Entre 2004 y 2008 se presentó una guerra de formatos en la industria de la electrónica de
consumo entre dos diferentes versiones de reproductores y discos DVD de alta definición.
Por una parte, estaba Sony con su formato Blu-ray; por la otra Toshiba, que era promotor
del formato rival HD DVD. Ambos formatos de alta definición ofrecían mejoras
sorprendentes sin embargo los dos estándares son incompatibles entre ellos.
Las guerras de formato como éstas, han ocurrido muchas veces en el pasado. VHS contra
Betamax en el mercado de videocasetes y Windows contra Macintosh en los sistemas
operativos para PC son ejemplos clásicos. En las guerras de formato los participantes se
juegan el todo por el todo. Conscientes de esto, tanto Sony como Toshiba se esforzaron
para asegurarse de que su formato ganara una ventaja temprana en las ventas.
Una estrategia clave de ambas empresas era alinearse con los estudios cinematográficos y
lograr que éstos se comprometieran a lanzar discos basados en su formato. En un principio,
parecía que Sony ganaría la ventaja inicial. Antes que la tecnología se lanzara al mercado,
Columbia Pictures y MGM (ambos propiedad de Sony), junto con Disney y Fox Studios, se
comprometieron exclusivamente con el Blu-ray. Para finales de 2005, varios otros estudios
que se habían comprometido exclusivamente con HD DVD, entre los cuales estaban
Warner Brothers y Paramount, anunciaron que también apoyarían el Blu-ray. Warner y
Paramount citaron la fuerza que estaba teniendo el Blu-ray entre muchos estudios y sus
fuertes mecanismos de protección a los derechos de autor. Esto dejó sólo a Universal
Studios comprometida exclusivamente con el HD DVD. Para fortalecer aún más su
posición, Sony anunció que incorporaría la tecnología Blu-ray en su consola de juegos PS3
de siguiente generación y su línea Vaio de PC. HP y Dell también indicaron que apoyarían
el formato Blu-ray. Sony incluso licenció el formato Blu-ray a varios otros fabricantes de
electrónica de consumo, como Samsung, en un esfuerzo por aumentar el suministro de
reproductores Blu-ray en las tiendas. Después las cosas comenzaron a marchar mal para
Sony. La empresa tuvo que postergar por un año la entrega de su consola de juegos P3
debido a problemas de ingeniería, lo cual socavó parte del impulso que llevaba consigo el
formato Blu-ray.
Microsoft aprovechó este mal paso y anunció que comercializaría un reproductor HD DVD
que funcionaría con su consola de juegos, Xbox 360. A mediados de 2006, los primeros
reproductores Blu-ray y HD DVD llegaron al mercado: los reproductores Blu-ray eran más
costosos, el doble del precio de entrada de los reproductores HD DVD. De acuerdo con
Toshiba, la fabricación de los reproductores y los discos HD DVD es más barata, aunque
Sony piensa que esto es discutible. Para complicar las cosas, uno de los primeros
reproductores Blu-ray, producidos por el licenciatario de Sony, Samsung, fue enviado con
un chip equivocado que deterioraba la calidad de su imagen.
Para finales de 2006, algunas empresas estaban comenzando a cubrir sus apuestas. HP
revocó su posición inicial y dijo que apoyaría ambos estándares. Después, a mediados de
2007, Toshiba persuadió a Paramount de cambiar del Blu-ray y regresar exclusivamente al
formato HD DVD, para lo cual Toshiba le tuvo que pagar 150 millones de dólares.
Paradójicamente, Sony afirmó que la revocación de Paramount era un signo de victoria. El
hecho de que Toshiba haya pagado a Paramount 150 millones de dólares mostraba cuán
desesperado estaba, afirmó Sony. Al final, Sony demostró que estaba en lo cierto.
Para finales de 2007, las ventas de los DVD Blu-ray superaron en las de los HD DVD por
un margen de dos a uno, principalmente gracias al PS3, que después de llegar tarde al
mercado, se estaba vendiendo razonablemente bien. Para acelerar aún más su ventaja, Sony
redujo los precios en los reproductores Blu-ray independientes. Después, a principios de
2008, Warner anunció que en lo sucesivo regresaría exclusivamente al Blu-ray, debido a la
fuerza que había adquirido en el mercado. Esto fue el golpe de gracia para el HD DVD.
Con gran rapidez, los indecisos optaron por apoyar al Blu-ray y el HD DVD había muerto.
No obstante, algunos se preguntan si el triunfo de Sony podría tener algo de victoria pírrica,
pues estaba surgiendo otra tecnología que prometía llevar al olvido a los reproductores HD
DVD: los videos a la carta y las descargas de video en los discos duros de las computadoras
por medio de internet.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS:

1. ¿Por qué Sony y Toshiba percibieron que era tan importante lograr una ventaja
inicial en las ventas?
Ambas empresas consideraban la importancia de tener presencia en el mercado y
posicionar su producto pues la meta era llegar abarcar el público objetivo en su
totalidad, ello conllevaría a finalizar los esfuerzos por competir de quien no logre tal
propósito.

2. ¿Qué estrategias y activos permitieron a Sony ganar esta guerra de formatos?

Aunque ambas empresas al inicio optaron por alinearse con los estudios
cinematográficos y lograr que éstos se comprometieran a lanzar discos basados en
su formato. Fue Sony quien logro tener la confianza de más estudios, resaltando sus
fuertes mecanismos de protección a los derechos de autor.
Otra estrategia importante de Sony es que licenció el formato Blu-ray a varios otros
fabricantes de electrónica de consumo, como Samsung, en un esfuerzo por aumentar
el suministro de reproductores Blu-ray en las tiendas.

3. ¿Qué podría haber hecho Toshiba que pudiera haber generado un resultado
diferente?
Subsanar algunos errores frente a la marca competidora para cubrir las expectativas
de las empresas con las que buscaba una alianza, por otro lado, el gran error que
cometió fue persuadir a Paramount de cambiar del Blu-ray y regresar
exclusivamente al formato HD DVD, y pagar 150 millones de dólares pues esta
 acción solo dio a conocer la desesperación en la que se sumergía, generando
desconfianza en las demás empresas.

4. Las empresas que desarrollaron la primera tecnología de DVD decidieron no

competir en tecnología, en cambio optaron por armonizar su tecnología bajo los
auspicios del DVD Forum. ¿Por qué piensa que eligieron un enfoque diferente esta
vez?
Esta estrategia permitiría facilitar el intercambio de información e ideas sobre el
formato DVD y no estar expuesto a competir entre los miembros ello les permite
crecer a través la innovación y mejora técnica.

5. ¿Cuáles son los riesgos asociados con luchar en una guerra de formatos como ésta?
El hecho de predominar la incompatibilidad entre ambos formatos limitados más al
reproductor que del formato de vídeo propiamente, en el caso de la caída de una de
estas dos empresas que competían directamente significaría la reducción de su
atención solo a un nicho. Es importante tener en cuenta que si bien es cierto el
triunfo fue de la empresa Sony, sus discos Blu-ray podrían enfrentar una creciente
competencia de los servicios de descarga de películas por internet.