Construir Relojes, No Dar La Hora

PERDURAN BUILT TO LAST
Principios exitosos
de compañías triunfadoras
James C. Collins
E D I T O R I A L
Jerry I. Porras
norma
ÍNTERES GENERAL
EMPRESAS
QUE PERDURAN
Principios exitosos
de compañías triunfadoras
James C. Collins
Jerry I. Porras
Traducción
Jorge Cárdenas Nannetti
G R U P O
E D I T O R I A L
norma
http ://www. no rma .com
Barcelona, Bogotá, Buenos Ai res, Caracas,
Guatemala, México, Panamá, Quito, San José
San Juan, San Salvador, Santiago de Chile.
CAPITULO 2 Construir relojes,
no dar la hora
Por encima de todo estaba la capacidad de crear y crear y

crear la institución, sin parar, sin volver a mirar atrás, sin
terminar nunca... En último análisis, la mayor creación de
Walt Disney fue Walt Disney [la compañía].
RICHARD SCHICKEL, THE DISNEY VERSIÓN'
Yo me he concentrado siempre en crear la mejor compañía

minoristaposible.ypunto. Crear unainmensafortunaperso-
nal no fue nunca una meta particular mía.
2
SAM WALTON, FUNDADOR DE WAL-MART
Imagínese que usted se encuentra con una persona

extraordinaria que puede mirar el Sol o las estrellas en cualquier
momento del día o de la noche y decirle exactamente la fecha y la hora:
"Hoy estamos a 23 de abril de 1 4 0 1 , y s o n l a s 2 : 3 6 A . M . y 12 segundos".
Sería un caso singular, y seguramente admiraríamos a semejante
persona por tan rara habilidad; pero ¿no sería más admirable aún si en
vez de dar la hora hubiera construido un reloj que pudiera marcar la hora
por siempre, aun después de que esa persona hubiera muerto y
3
desaparecido?
Tener una gran idea o ser un líder carismático visionario es "dar la
hora"; crear una compañía que pueda prosperar más allá de la
presencia de cualquier líder y a través de múltiples ciclos de vida de
28 / EMPRESAS QUE PERDURAN
productos es "construir un reloj". En el primer pilar de nuestras

conclusiones, que es el tema de este capítulo, demostramos cómo los
constructores de compañías visionarias tienden a ser constructores de
relojes, no dadores de la hora. Se concentran principalmente en crear
una organización, un reloj que ande, más bien que en llegar al mercado
en el momento preciso con un producto genial y luego aprovechar la
curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto. En
lugar de concentrarse en adquirir las características de personalidad
individual del líder visionario, adoptan una táctica arquitectónica y se
concentran en construir las características organizacionales de las
compañías visionarias. El resultado primario de esos esfuerzos no es
la implementación tangible de una gran idea, la expresión de una
personalidad carismática, la gratificación de su amor propio, ni la
acumulación de riqueza personal. Su gran creación es la compañía
misma y lo que ella significa.
Llegamos a esta conclusión porque los resultados de nuestra
investigación derribaron dos mitos muy queridos y ampliamente
difundidos que han dominado el pensamiento popular y la educación
en las facultades de administración de negocios durante años: el mito
de la gran idea y el mito del gran líder carismático. En una de las
conclusiones más fascinantes e importantes de nuestra investigación,
hallamos que para crear y desarrollar una compañía visionaria no se
requiere en absoluto ni una gran idea ni un gran líder carismático. Por
el contrario, encontramos pruebas de que las grandes ideas aportadas
por líderes carismáticos bien pueden correlacionarse negativamente con
la creación de compañías visionarias. Estos sorprendentes descubri-
mientos nos obligaron a ver el éxito corporativo desde un ángulo
enteramente nuevo y a través de lentes distintos de los que antes
habíamos usado. También nos mostraron consecuencias que son
profundamente liberadoras tanto para los gerentes corporativos como
para los empresarios.
EL MITO DE LA "GRAN IDEA"
El 23 de agosto de 1937 dos ingenieros recién graduados, menores de

25 años y sin mayor experiencia en los negocios, se reunieron para
hablar de la fundación de una nueva compañía. No tenían una idea
Construir relojes, no dar la hora / 29
clara de qué haría esa compañía.* Lo único que sabían era que querían
organizar una compañía en el campo muy amplio de la ingeniería
electrónica. Se les ocurrieron muchísimas ideas sobre productos
iniciales y posibilidades de mercado, pero no tenían una "gran idea"
dominante que sirviera de inspiración para fundar una empresa.
Esos jóvenes eran Bill Hewlett y Dave Packard. Resolvieron fundar
primero la compañía y después decidir qué harían. Sencillamente,
echaron a andar ensayando cualquier cosa que les permitiera salir del
garaje y pagar las cuentas de la luz. Bill Hewlett dice:
En mis ocasionales charlas en las facultades de administración de

negocios, el profesor de administración se escandaliza cuando les
cuento que nosotros no teníamos ningún plan cuando empezamos —
éramos oportunistas. Hacíamos cualquier cosa que nos produjera
cinco centavos. Teníamos un indicador de línea de falla para el juego
de bolos, un mecanismo de reloj para telescopios, un sifón de lavado
automático para orinales, y una máquina de choque para que la gente
perdiera peso. Ahí estábamos, con unos US$500 de capital y ensayan-
4
do cualquier cosa que nos consideráramos capaces de hacer.
El indicador de línea de falla para el juego de bolos no causó

ninguna revolución en el mercado. Ni el sifón automático para
orinales ni la máquina de choque llegaron a ninguna parte. La
compañía anduvo a tropezones durante casi un año antes de que
lograra su primera venta grande — ocho osciloscopios de audio a la
compañía Walt Disney para trabajar en su película Fantasía. Aun
entonces, Hewlett-Packard siguió dando palos de ciego con una gran
diversidad de productos hasta que se puso las botas con contratos de
guerra en los primeros años 40.
Texas Instruments, por el contrario, tuvo sus raíces en un concepto
inicial de gran éxito. Empezó su vida en 1930 como Geophysical
Service, Inc., "la primera compañía independiente que hizo explora-
ciones sismográficas de reflexión de posibles yacimientos petrolíferos,
y sus laboratorios de Texas desarrollaron y produjeron instrumentos
5
para dicho trabajo". Los fundadores de TI, a diferencia de Hewlett
y Packard, formaron su compañía para explotar una oportunidad
*La reunión para organizar la empresa tuvo lugar en 1 9 3 7 ; la fundación, en 1 9 3 8 .

30 / E M P R E S A S Q U E P E R D U R A N
6
específica, tecnológica y de mercado. TI empezó con una "gran idea".
HP,no.
Tampoco Sony. Cuando Masaru Ibuka fundó esta compañía, en
agosto de 1945, no tenía ninguna idea de un producto específico.
Ibuka y sus siete empleados iniciales celebraron sesiones de tempestad
de ideas — después de haber iniciado la compañía — para resolver qué
productos harían. Según cuenta Akio Morita, quien ingresó en la
compañía poco después de la fundación, "el pequeño grupo se reunió
a conferenciar, y durante varias semanas trató de resolver en qué
negocio debía entrar esa nueva empresa a fin de ganar dinero para
7
funcionar". Estudiaron muchísimas posibilidades, desde una sopa de
pasta de habas endulzada hasta un equipo para golf en miniatura y
8
reglas de cálculo. No sólo eso sino que el primer producto de Sony
(una sencilla olla para hacer arroz) no funcionó, y su primer producto
significativo (una grabadora de cinta) fracasó en el mercado. La
compañía se mantuvo viva en sus primeros tiempos cosiendo alambres
en una tela para hacer cojines de calefacción bastante burdos, pero
9
vendibles. En comparación, el fundador de Kenwood, a diferencia de
Ibuka en Sony, pensaba en una categoría específica de productos.
Bautizó a su compañía con el nombre de Kasuga Wireless Electric
Firm en 1946, y desde su fundación, según el Japan Electronics
Almanac, "Kenwood siempre ha sido una pionera especialista en
10
tecnología para audio".
Lo mismo que sus colegas legendarios Ibuka y Hewlett, Sam
Walton también empezó sin una gran idea. Entró en los negocios sin
tener otra cosa que el deseo de trabajar por su cuenta, un poquito de
conocimientos y mucha pasión por las ventas al por menor. No fue que
se despertara un día diciendo: "Tengo una gran idea, y voy a iniciar
una compañía". Nada de eso. Walton empezó en 1945 con una
concesión Ben Franklin para una sola tienda de cinco y diez centavos,
en la pequeña población de Newport, Arkansas. "Yo no tenía ninguna
visión del alcance de lo que iba a iniciar", comentó en una entrevista
con el New York Times, "pero siempre confié en que mientras hiciéra-
mos bien nuestro trabajo y fuéramos buenos con nuestros clientes, lo
11
que podíamos hacer no tenía límites". Walton construyó incremen-
talmente, paso a paso, partiendo de una tienda única, hasta que surgió,
como un paso evolutivo natural, la "gran idea" de tiendas de descuento
en áreas rurales casi dos decenios después de haber empezado la
compañía. En Made in America escribe:
No sé por qué, con el correr de los años, la gente ha dado en creer que
Wal-Mart fue una idea que me vino súbitamente como caída del cielo,
estando ya en mi edad madura, y que fue precisamente esa gran idea
la que se convirtió en un éxito de la noche a la mañana. Pero [la primera
tienda Wal-Mart] no fue otra cosa que una consecuencia de lo que
habíamos venido haciendo desde [1945] — otro ejemplo del hecho de
que yo no puedo dejar las cosas como están, aunque estén bien; otro
experimento. Y como todos los éxitos que se presentan de la noche a
12
la mañana, tuvo una preparación que duró 20 años.
Es irónico que la compañía de las tiendas Ames (con la cual

comparamos a Wal-Mart en nuestra investigación) le llevaba cuatro
años de ventaja a Sam Walton en el campo de ventas al por menor con
descuento en áreas rurales. En efecto, Irving y Milton Gilman
fundaron a Ames en 1958 específicamente para poner en práctica esa
"gran idea". Creían que tiendas minoristas de descuento tendrían
éxito en las poblaciones pequeñas, y la compañía logró ventas por
13
valor de US$1 millón en su primer año de operación. (Sam Walton
no abrió su primera tienda de descuento hasta 1962; hasta entonces
simplemente había operado una colección de pequeñas tiendas de
14
variedades en los pueblos.) Ni fue Ames la única compañía que le
llevaba ventaja. Según el biógrafo de Walton, Vance Trimble, "[en
1962], otros minoristas estaban tratando de hacer lo mismo que él
15
hacía; sólo que él lo hacía mejor que los demás".
HP, Sony y Wal-Mart debilitaron grandemente la difundida mito-
logía de los orígenes corporativos — mitología que pinta un cuadro de
un empresario de gran visión que funda su compañía para capitalizar
una idea visionaria de un producto o una intuición visionaria de un
mercado. Esta mitología sostiene que los que inician compañías de
gran éxito empiezan ante todo con una idea brillante (tecnología,
productos, potencial de mercado) y luego siguen la curva de creci-
miento de un atractivo ciclo de vida del producto. Sin embargo, esta
mitología, a pesar de ser tan persuasiva y de estar tan generalizada, no
aparece como una regla general en la fundación de las compañías
visionarias.
En realidad, pocas compañías visionarias de nuestro estudio pue-
den hallar sus raíces en una gran idea o en un fabuloso producto inicial.
J. Willard Marriott deseaba emprender un negocio por su cuenta, pero
no tenía una idea clara de qué negocio emprender. Por fin resolvió
empezar su compañía con la única idea viable que se le ocurrió:

obtener una concesión de A & W y abrir un puesto de esa bebida
16
gaseosa en la ciudad de Washington. Nordstrom empezó como una
pequeña zapatería en el centro comercial de Seattle (porque a John
Nordstrom, que acababa de regresar de la Fiebre del Oro en Alaska,
17
no se le ocurrió qué otra cosa ponerse a hacer). Merck empezó como
18
simple importadora de productos químicos de Alemania. Procter &
Gamble empezó haciendo jabones y velas; era una de las 18 compañías
19
que hacían lo mismo en Cincinnati en 1837. Motorola comenzó
como un negocio de reparación de eliminadores de baterías para
20
radios de Sears. Philip Morris empezó como una pequeña cigarrería
21
en Bond Street, en Londres.
Además, algunas de nuestras compañías visionarias empezaron la
vida como Sony: siendo fracasos totales. 3M se inició como una mina
de corindón, y les dejó a sus inversionistas acciones que en los bares
de la ciudad tenían un valor de cambio de "dos acciones por un trago
22
de whisky barato". No sabiendo qué otra cosa hacer, la compañía
resolvió ponerse a hacer papel de lija. 3M tuvo un comienzo tan pobre
que a su segundo presidente no se le pagó sueldo durante los primeros
once años de su ejercicio. En cambio, Norton Corporation, que es la
compañía de comparación de 3M en el estudio, empezó la vida con
productos innovadores en un mercado de rápido crecimiento, distri-
buyó permanentemente dividendos anuales durante todos los prime-
ros 15 años de su operación, con excepción de uno, y multiplicó su
23
capital por 15 durante el mismo período.
El primer avión de Bill Boeing fracasó ("un aparato mal hecho a
mano, copiado de un hidroplano Martín" que fue rechazado en las
pruebas de la Marina), y su compañía se vio en tales dificultades
durante los primeros años de operación ¡que se dedicó a hacer
24
muebles para poder sostenerse a flote! Douglas Aircraft, en cambio,
obtuvo un éxito inicial magnífico con su primer avión. Lo diseñó para
ser el primero en la historia que realizara un vuelo sin escalas de costa
a costa y que pudiera llevar una carga superior a su propio peso, y luego
convirtió ese diseño en un bombardero torpedero que se vendió en
25
cantidades a la Marina. A diferencia de Boeing, Douglas nunca
26
necesitó incursionar en el negocio de muebles para mantenerse viva.
La primera película de Walt Disney, Alicia en el país de los dibujos
animados (¿la oyó nombrar usted en su vida?) languideció en los
teatros. Richard Schickel, biógrafo de Disney, escribe que era "en
general una empresa coja, aburridora y llena de lugares comunes. Lo

más que se podía decir en su favor era que se trataba de una tira cómica
bastante ordinaria puesta en movimiento y avivada por un truco
27
fotográfico". Columbia Pictures, a diferencia de Disney, obtuvo un
éxito notable con su primera película. Se titulaba More to Be Pitied
Than Scorned (1922), costó sólo US$20 000 y produjo ingresos de
US$ 130 000; le permitió a Columbia proseguir con una buena reserva
en efectivo que sirvió para financiar la producción de otras diez
28
películas rentables en menos de dos años.
ESPERAR "LA GRAN IDEA" PUEDE SER MALA IDEA
En total, sólo tres de las compañías visionarias —Johnson & Johnson,

General Electric y Ford — empezaron la vida con la ventaja de una
"gran idea": un producto o servicio inicial novedoso y de gran éxito;
pero aun en los casos de GE y de Ford encontramos algunos desper-
fectos en la teoría de la gran idea. En GE, la gran idea de Edison
resultó ser inferior a la de Westinghouse. Edison trabajó con el
sistema de corriente continua (CC) mientras que Westinghouse
adoptó el sistema, muy superior, de corriente alterna (CA), que fue al
29
fin el que prevaleció en el mercado de los Estados Unidos. En el caso
de Ford, a diferencia de lo que afirma la mitología popular, Henry
Ford no concibió primero la idea del Modelo T y luego resolvió iniciar
una compañía para aprovecharla. Sucedió todo lo contrario. Ford
pudo aprovechar el concepto del Modelo T porque ya tenía una
compañía como plataforma de lanzamiento. Había fundado a Ford
Motor Company en 1903 para capitalizar su talento en ingeniería
automotriz. Era la tercera compañía que fundaba en otros tantos años,
e introdujo cinco modelos (A, B, C, F y K) antes de lanzar el famoso
30
Modelo T en octubre de 1908. Ford era apenas una de las 502 firmas
de los Estados Unidos que se fundaron entre 1900 y 1908 con el
propósito de fabricar automóviles, lo cual ya no era un concepto
novedoso en ese tiempo. En contraste con las compañías visionarias,
encontramos las raíces de la fundación de 11 compañías de compara-
ción mucho más cerca del modelo de "la gran idea": Ames, Burroughs,
Colgate, Kenwood, McDonnell Douglas, Norton, Pfizer, R.J.
Reynolds, Texas Instruments, Westinghouse y Zenith.
En otras palabras, encontramos en las compañías visionarias una

tendencia a empezar la vida con una "gran idea" mucho menor que
en las compañías de comparación de nuestro estudio. Además, cual-
quiera que haya sido el concepto inicial de la fundación, encontramos
en las compañías visionarias menor tendencia a un temprano éxito
empresarial que en las compañías de comparación. En sólo 3 de los 18
pares, la compañía visionaria tuvo mayor éxito inicial que la de
comparación, mientras que en diez casos la compañía de comparación
tuvo mayor éxito inicial. En cinco casos no se podía distinguir. En
resumen, encontramos una correlación negativa entre temprano éxito em-
presarial y convertirse en una compañía muy visionaria. A la larga, la
carrera la gana la tortuga, no la liebre.
En el apéndice 2, hacemos una descripción más detallada de las
raíces y la fundación de todas las compañías visionarias y de compa-
ración; aun cuando está en un apéndice, donde la pusimos para no
interrumpir la continuidad del texto, recomendamos su lectura.
Si usted es un empresario en perspectiva y tiene el deseo de iniciar
y constituir una compañía visionaria pero aún no se ha lanzado porque
todavía no tiene una "gran idea", le aconsejamos que se desembarace
del peso de ese mito. En realidad, los hechos indican que podría ser
mejor no obsesionarse por encontrar una gran idea antes de fundar
una compañía. ¿Por qué? Porque el enfoque de la gran idea desvía su
atención de ver la compañía como su creación definitiva.
LA COMPAÑÍA MISMA ES LA CREACIÓN DEFINITIVA
En los cursos de administración estratégica y empresariado, las

facultades de administración de negocios enseñan la importancia de
empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarro-
llada de producto y mercado, y después saltar por la "ventana de la
oportunidad" antes de que se cierre. Pero las personas que crearon las
compañías visionarias no se comportaron ni pensaron en esa forma.
En caso tras caso, sus actos contradicen las teorías que se están
enseñando en las facultades de administración de negocios.
Así, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que rechazar la
gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del éxito corpo-
rativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos
Construir relojes, no dar la hora / 3 5
un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrás. Tuvimos que dejar de ver
la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un
vehículo para la compañía. Tuvimos que reconocer la diferencia crucial
que hay entre dar la hora y construir relojes.
Para captar rápidamente esa diferencia, comparemos a GE con
Westinghouse en sus primeros tiempos. George Westinghouse era
un brillante visionario de productos y un prolífico inventor que fundó
31
59 empresas, fuera de la compañía Westinghouse. Además, tenía la
visión de que el mundo debía inclinarse por el sistema eléctrico de CA,
superior al de CC de Edison, como en efecto sucedió posteriormen-
32
te. Pero comparemos a George Westinghouse con Charles Coffin,
el primer presidente de GE. Coffin no inventó ni un solo producto,
pero, en cambio, patrocinó una innovación de gran significado: el
establecimiento del laboratorio de investigación de General Electric,
33
que se anunció como el primer laboratorio industrial del país.
George Westinghouse dio la hora; Charles Coffin construyó el reloj.
La mayor creación de Westinghouse fue el sistema de potencia de CA;
la mayor creación de Coffin fue General Electric Company.
La suerte favorece a los perseverantes. Esta verdad elemental es la
piedra angular de los constructores de compañías de éxito. Los
creadores de las compañías visionarias fueron sumamente perseve-
rantes y observaron el lema de: Nunca, jamás darse por vencido. Pero
¿perseverar con qué? La respuesta de ellos es: Con la compañía. Estar
preparados para matar, revisar o modificar una idea (GE abandonó el
sistema original de C C y adoptó el de CA), pero jamás abandonar a la
compañía. Si uno equipara el éxito de su compañía con el éxito de una
idea específica, como hacen muchas personas de negocios, lo más
probable es que abandone a la compañía si esa idea fracasa; y si tiene
éxito, lo más probable es que se enamore perdidamente de esa idea y
se apegue a ella demasiado tiempo, cuando ya la compañía debiera
estar pasando resueltamente a otras cosas. Pero si uno ve la creación
definitiva como la compañía misma, no la ejecución de una idea
específica o la capitalización de una oportunidad de mercado, puede
persistir más allá de la idea, buena o mala, y avanzar para convertirse
en una institución grande y permanente.
Por ejemplo, HP aprendió humildad temprano en su vida, debido
a una serie de productos que fracasaron o sólo tuvieron un éxito muy
modesto. Sin embargo, Bill Hewlett y Dave Packard siguieron traba-
jando, ensayando y experimentando hasta que dieron con la manera
de crear una compañía innovadora que expresara sus valores básicos

y ganara una sostenida reputación por sus grandes productos. Entre-
nados como ingenieros, podían haber perseguido la meta de ser
ingenieros, pero no procedieron en esa forma. Al contrario, pasaron
rápidamente de diseñar productos a diseñar una organización, a crear
un ambiente propicio para la creación de grandes productos. Ya desde
mediados de los años 50, Bill Hewlett mostró una perspectiva de
constructor de relojes, en una exposición interna:
Nuestro personal de ingeniería [ha] permanecido bastante estable.

Esto ha sido deliberado más bien que accidental. Los ingenieros son
personas creativas, así que antes de contratar a un ingeniero nos
aseguramos de que trabajará en un clima estable y seguro. También
nos aseguramos de que todos nuestros ingenieros tengan una oportu-
nidad de largo plazo con la compañía y proyectos apropiados en los
cuales trabajar. Otra cosa: Nos aseguramos de tener supervisión
adecuada, de manera que nuestros ingenieros estén contentos y sean
productivos en grado máximo... [El proceso de] ingeniería es uno de nues-
tros productos más importantes [el énfasis es nuestro]... Vamos a producir
los mejores programas de ingeniería que ustedes hayan visto. Si creen
que hasta ahora lo hemos hecho bien, esperen dos o tres años, hasta
que tengamos a todas las personas de nuestro laboratorio produciendo
y a todos los supervisores funcionando. ¡Entonces sí que van a ver
34
progreso de verdad!
Haciéndose eco de la orientación de construir relojes, Dave Packard

dijo en un discurso, en 1964: "El problema es: ¿Cómo se desarrolla un
ambiente en que los individuos puedan ser creativos?... Yo creo que es
preciso prestar mucha atención a la estructura organizacional a fin de
35
deparar ese ambiente". En 1973, un entrevistador le preguntó qué
decisiones específicas sobre productos consideraba él que eran las más
importantes en el crecimiento de la compañía. En su respuesta,
Packard no se refirió a ninguna decisión sobre productos. Contestó en
función de decisiones enteramente organizacionales: desarrollo de un
equipo de ingeniería, política de pagos dirigida a imponer disciplina
fiscal, un programa de participación de utilidades, políticas de perso-
nal y de administración, la filosofía administrativa que se ha llamado
"la manera HP", y cosas por el estilo. Muy apropiadamente, el
entrevistador tituló su artículo "El presidente de Hewlett-Packard
36
construyó la compañía por diseño y la calculadora por casualidad".
Construir relojes, no dar la hora / 3 7
La creación definitiva de Bill Hewlett y Dave Packard no fue el

osciloscopio para audio ni la calculadora de bolsillo. Fue la compañía
Hewlett-Packard y "la manera HP".
De manera semejante, el "producto" más grande de M a s a r u Ibuka

no fue el Walkman ni el Trinitron; fue la compañía Sony y lo que ella
representa. La creación más grande de Walt Disney no fue Fantasía ni
Blanca Nieves, ni siquiera Disneylandia; fue Walt Disney Company y
su increíble habilidad para hacer que la gente se sienta feliz. La mayor
creación de Sam Walton no fue el concepto de Wal-Mart; fue W a l -
Mart Corporation — una organización capaz de poner en práctica
conceptos de venta al por menor en grande escala mejor que cualquier
otra compañía del mundo. El genio de Paul Galvin no residía propia-
mente en su calidad de ingeniero o inventor (en realidad, fue un
hombre de negocios autodidacto, sin entrenamiento tecnológico
37
formal y que había fracasado dos veces), sino en su capacidad de crear
y modelar una organización innovadora de ingeniería que hoy cono-
cemos como Motorola Company. La contribución más significativa
de William Procter y James Gamble no fue el jabón de manteca de
cerdo, ni los aceites para lámpara ni las velas, pues todas estas cosas
estaban destinadas a quedarse un día obsoletas; su contribución
primordial fue una cosa que nunca puede quedarse obsoleta: una
38
organización sumamente adaptable con una "herencia espiritual" de
valores básicos hondamente arraigados y transferidos a gente de
P&G, generación tras generación.
Le pedimos al lector que reflexione sobre este cambio fundamental
en la manera de pensar: el cambio a ver la compañía misma como la
creación definitiva. Si está participando en la creación y en la adminis-
tración de una compañía, este cambio tiene consecuencias importan-
tes para la forma en que emplee su tiempo. Significa destinar menos
tiempo a pensar en líneas específicas de productos y categorías de
mercados, y dedicar más tiempo a pensar en diseño organizacional.
Significa destinar menos tiempo a pensar como George Westinghouse
y más tiempo a pensar como Charles Coffin, David Packard y Paul
Galvin. Significa pasar menos tiempo dando la hora y más tiempo
construyendo el reloj.
No queremos dar a entender que las compañías visionarias no
tuvieran productos excelentes o buenas ideas. Ambas cosas las tuvie-

ron. Y, como lo veremos más adelante en este libro, la mayor parte de
ellas consideran que sus productos y servicios hacen contribuciones
útiles e importantes a la vida de sus clientes. Esas compañías no existen
sólo para "ser una compañía"; existen para hacer algo útil. Lo que
nosotros sugerimos es que la corriente continua de grandes productos y
servicios de las compañías visionarias se debe a que ellas son organizaciones
extraordinarias, y no al contrario. No hay que perder de vista que todo
producto, servicio y gran idea, por visionarios que sean, con el tiempo
se vuelven obsoletos. Pero una compañía visionaria no cae necesaria-
mente en la obsolescencia si tiene la capacidad organizacional de
cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos de
vida de los productos. (En capítulos posteriores, describimos cómo
logran esto las compañías visionarias.)
De igual modo, todos los líderes, por carismáticos o visionarios que
sean, al fin mueren. Pero una compañía visionaria no muere necesa-
riamente si tiene fortaleza organizacional para sobrevivir a cualquier
líder y seguir siendo visionaria y vibrante, decenio tras decenio y a lo
largo de muchas generaciones.
Esto nos lleva a un segundo gran mito.
MITO DEL GRAN LÍDER CARISMÁTICO
Cuando les pedimos a ejecutivos y a estudiantes de administración de

negocios que nos digan cuáles son en su opinión las características
distintivas — las causas radicales — del éxito de las compañías
visionarias, muchos mencionan "un gran liderazgo". Señalan a George
W. Merck, Sam Walton, William Procter, James Gamble, William E.
Boeing, R. W. Johnson, Paul Galvin, Bill Hewlett, Dave Packard,
Charles Coffin, W a l t Disney, J. Willard Marriott, Thomas J. Watson
y John Nordstrom. Arguyen que estos líderes mostraron altos niveles
de perseverancia, vencieron grandes obstáculos, atrajeron a su orga-
nización personas consagradas al trabajo, influyeron en grupos de
personas para la realización de metas y desempeñaron papeles claves
para guiar a sus compañías a través de episodios cruciales de su
historia.
Pero lo que hay que tener en cuenta es que sus colegas en las
compañías de comparación hicieron lo mismo. Charles Pfizer, los

hermanos Gilman (en Ames), William Colgate, Donald Douglas,
William Bristol, John Myers, el comandante Eugene F. McDonald
(Zenith), Pat Haggarty (TI), George Westinghouse, Harry Cohn,
Howard Johnson, Frank Melville — todos ellos también mostraron
altos niveles de perseverancia, también vencieron grandes obstáculos,
también atrajeron a su organización personas consagradas, también
influyeron en grupos de personas para la realización de metas, también
desempeñaron papeles claves para guiar a sus compañías a través de
episodios cruciales de su historia. Un análisis sistemático reveló que
las compañías de comparación tenían tantas probabilidades de contar
con un sólido liderazgo durante sus años formativos como las compa-
ñías visionarias. (Véase la tabla A.3, apéndice 3.)
En suma, no encontramos pruebas para sostener la hipótesis de que
un gran liderazgo es la variable distintiva durante las etapas críticas,
formativas, de las compañías visionarias. Siguiendo adelante con
nuestro estudio, tuvimos que rechazar la teoría del gran líder porque
no explica adecuadamente las diferencias entre las compañías visiona-
rias y las de comparación.
No se requiere carisma
Antes de describir lo que vemos como la diferencia crucial entre los

creadores de las compañías visionarias y los de las compañías de
comparación (pues creemos que sí hay una diferencia crucial), quere-
mos plantear un corolario interesante: No es necesario en absoluto un
estilo carismático de alto relieve para formar una compañía visionaria. En
realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos más importantes
en la historia de las compañías visionarias no tenían las características
de personalidad del arquetipo de líder carismático, visionario y de
gran relieve.
Consideremos a William McKnight. ¿Sabe usted quién es? ¿Se
destaca en su mente como uno de los grandes líderes de los negocios
del siglo xx? ¿Podría describir su estilo de liderazgo? ¿Ha leído su
biografía? Si usted es como la mayoría de las personas, sabe muy poco,
o nada, acerca de William McKnight. En 1993, no había entrado en
la "Galería de la Fama en los Negocios Nacionales" de la revista
39
Fortune. Pocos artículos se han escrito sobre él. Su nombre no figura
40
en la reseña de la historia de la compañía que trae Hoover's Handbook.
Cuando empezamos nuestra investigación, lo confesamos con ver-
güenza, nosotros tampoco conocíamos su nombre. Y, sin embargo, la
compañía que McKnight guió durante 52 años (como gerente general
de 1914 a 1929, presidente de 1929 a 1949 y presidente de la junta
directiva de 1949 a 1969) cobró fama y se ganó la admiración de las
personas de negocios del mundo entero; lleva el respetado nombre de
Minnesota, Mining and Manufacturing Company (o 3M, para abre-
viar). 3M es famosa; McKnight, no. Sospechamos que eso es exacta-
mente lo que él quería.
McKnight empezó a trabajar en 1907 como simple auxiliar de
contabilidad, y de ahí ascendió a contador de costos y gerente de
ventas, antes de llegar a gerente general. No encontramos ningún
indicio de que tuviera un estilo altamente carismático de liderazgo.
Entre poco menos de cincuenta referencias que se hacen a McKnight
en la historia de la compañía publicada por ella misma, sólo una habla
de su personalidad, y lo describe como un hombre "afable, de voz
41
suave". Su biógrafa lo describe como un hombre que "sabe escu-
char", "humilde", "modesto", "ligeramente cargado de espaldas",
42
"discreto y de voz suave", "callado, reflexivo y serio".
En la historia de las compañías visionarias, McKnight no es el
primer presidente importante que rompe el molde del arquetípico
líder carismático. Masaru Ibuka, de Sony, tenía la reputación de ser
43
reservado, reflexivo e introspectivo. Bill Hewlett nos recuerda a un
labrador de Iowa, amistoso, franco, práctico, realista. Los señores
Procter y Gamble eran estirados, formales, correctos y reservados,
44
hasta impasibles. Bill Alien — el presidente más importante en la
historia de Boeing — era un abogado pragmático, "de aspecto más
45
bien benigno, con una sonrisa tímida y poco frecuente". George W.
46
Merck era "la encarnación de la 'moderación Merck'".
Hemos trabajado con unos cuantos gerentes que se sentían frustra-
dos con todos los libros y artículos acerca de líderes carismáticos en los
negocios, y nos hacían esta sensata pregunta: "¿Qué pasa si el lideraz-
go carismático de alto relieve sencillamente no es mi estilo?" Nuestra
respuesta era que tratar de desarrollar ese estilo sería un desperdicio
de energía, entre otras cosas porque los estudios psicológicos indican
que las características de la personalidad se fijan a una edad relativa-
mente temprana en la vida mediante una combinación de genética y
experiencia, y no se tienen datos que permitan suponer que en la época
Construir relojes, no dar la hora /41
en que uno llega a una posición gerencial es todavía posible hacer gran
47
cosa por modificar el estilo básico de su personalidad. Por otra parte
— y esto es lo más importante — nuestra investigación indica que en
todo caso uno no necesita ese estilo.
Si usted es un líder carismático de alto relieve, magnífico. Pero si no

lo es, también magnífico porque está en buena compañía con los que
crearon empresas como 3M, P&G, Sony, Boeing, HPyMerck. No son
entidades despreciables.
Esperamos que lo que hemos dicho no sea mal interpretado. No decimos

que los arquitectos de estas compañías visionarias hayan sido malos
líderes. Sólo señalamos que un estilo carismático de alto relieve
evidentemente no es indispensable para crear una compañía visiona-
ria. (En efecto, conjeturamos que un estilo muy carismático podría
mostrar una ligera correlación negativa con crear una compañía
visionaria, pero los datos de que disponemos sobre estilo son muy
fragmentarios y débiles para hacer una afirmación al respecto.) Tam-
bién señalamos — y éste es el punto esencial de esta sección — que
ambos conjuntos de compañías han tenido líderes bastante fuertes en
sus etapas formativas, de manera que un gran liderazgo, sea o no sea
carismático, no puede explicar la superior trayectoria de las compañías
visionarias con respecto a las otras.
No negamos que las compañías visionarias hayan tenido individuos
sobresalientes a la cabeza de la organización en etapas críticas de su
historia. Con frecuencia los tuvieron. Es más: no creemos que una
compañía pueda continuar siendo altamente visionaria con una serie
continua de individuos mediocres a la cabeza. Como se verá en un
capítulo posterior, encontramos que las compañías visionarias lo
hicieron mejor que las compañías de comparación en lo tocante a
desarrollar y promover talentos gerenciales competentes dentro de la
compañía, y con ello obtuvieron mayor continuidad de excelencia en la
cumbre a lo largo de muchas generaciones. Pero, como ocurre con los
grandes productos, la continuidad de individuos superiores a la cabeza de
compañías visionarias obedece a que las compañías son sobresalientes, y no al
contrario.
Pensemos en el caso de Jack Welch, el destacado presidente de
General Electric en los años 80 y primeros 90. No se puede dudar de

que Welch desempeñó un papel sumamente importante en la revita-
lización de GE o que aportó a su cargo inmensa energía, empuje y una
personalidad magnética. Pero si nos obsesionamos con su estilo de
liderazgo perdemos de vista el punto central: Welch creció dentro de
GE; fue un producto de GE. De alguna manera, GE, la organización,
tenía la capacidad de atraer, conservar, desarrollar, preparar y se-
leccionar a Welch el líder. GE prosperó desde mucho antes de Welch,
y probablemente seguirá prosperando después de Welch. Al fin y al
cabo, Welch no fue el primer presidente excelente en la historia de la
compañía ni será probablemente el último. Su papel no fue insigni-
ficante, pero fue sólo un pequeño retazo de la historia total de General
Electric Company. La selección de Welch salió de una buena arqui-
tectura corporativa — una arquitectura cuyas raíces se remontan
a individuos como Charles Coffin, quien, a diferencia de George
Westinghouse, adoptó una táctica arquitectónica para construir
la compañía. (Discutiremos más a fondo a Welch y a la GE en el
capítulo 8.)
LA TÁCTICA ARQUITECTÓNICA: CONSTRUCTORES

DE RELOJES
Como en el caso de Charles Coffin y George Westinghouse, en el

estudio sí encontramos diferencias entre los dos grupos de los prime-
ros creadores, pero las diferencias eran más sutiles que las que hay
entre ser un gran líder o no serlo. Nos parece que la diferencia clave
es de orientación. Todo lo que hemos averiguado indica que las
personas claves en las etapas formativas de las compañías visionarias
tenían una orientación organizacional más fuerte que en las compa-
ñías de comparación, cualquiera que fuera su estilo personal de
liderazgo. A medida que progresaba nuestro estudio nos sentíamos
cada vez menos satisfechos con el término "líder", y empezamos a
utilizar las expresiones "arquitecto" o "constructor de relojes". (Una
segunda diferencia clave se refiere al tipo de reloj que construyeron,
que es el tema de capítulos posteriores.) Los contrastes siguientes
ilustran lo que entendemos por táctica arquitectónica o de construc-
tores de relojes.
Citicorp frente a Chase
James Solimán, presidente de Citicorp de 1891 a 1909 y presidente de

su junta directiva hasta 1918, trabajó por alcanzar la meta de construir
un gran banco nacional concentrándose en el desarrollo organizacio-
48
nal. Transformó el banco, que era una pequeña firma, en "una
49
corporación enteramente moderna". Dirigió la apertura de nuevas
sucursales, instituyó una estructura descentralizada multidivisional,
construyó una poderosa junta directiva compuesta de destacados
presidentes y estableció programas de entrenamiento gerencial y de
50
contratación de personal (que ya tenía el Chase desde hacía 30 años).
Citibank 1812-1970 describe cómo buscó Stillman estructurar una
institución que prosperara mucho más allá de su propia vida:
Stillman quería que el National City [antecesor de Citicorp] retuviera

su posición [como el mayor y el más fuerte banco de los Estados
Unidos] aun después de su muerte, y para asegurar esto, llenó el nuevo
edificio de personas que compartían su propia visión y su espíritu
empresarial, personas que crearían una organización. Él se haría a un
51
lado y dejaría que ellas manejaran el banco.
En una carta a su madre, Stillman le habló de su decisión de hacerse

a un lado, en el puesto de presidente de la junta directiva, para que la
compañía pudiera seguir desarrollándose más fácilmente cuando él
faltara:
Me he venido preparando durante los dos últimos años para asumir la

posición de asesor en el banco y declinar la reelección como su cabeza
oficial. Sé que esto es prudente, y no sólo me alivia a mí de la
responsabilidad de los detalles sino que les brinda a mis colegas la
oportunidad de lucirse y sienta los fundamentos de posibilidades
ilimitadas, más grandes aún para el futuro de lo que se ha logrado en
52
el pasado.
Albert Wiggin, homólogo de Stillman en el Chase (presidente de

1911 a 1929), no delegaba nada. Era un hombre decisivo, sin sentido
del humor, ambicioso, y su preocupación principal parecía ser su
propio engrandecimiento. Pertenecía a las juntas directivas de otras
50 compañías y manejaba el Chase con un poder tan fuerte y centra-
lizado que Business Week dijo: "El Chase Bank es Wiggin y Wiggin es
53
el Chase Bank".
Wal-Mart frente a Ames
Sin duda, Sam Walton tenía la personalidad característica de un

extravagante líder carismático. No podremos olvidar su bailoteo en
Wall Street con una falda de hierba y una guirnalda hawaiana de flores,
apoyado por una comparsa de bailarinas de hula-hula (para cumplir
una promesa que les había hecho a los empleados), o sus desplantes
trepado en el mostrador de una tienda dirigiendo a centenares de
ruidosos empleados que cantaban las alabanzas de Wal-Mart. Sí;
Walton tenía una personalidad única y poderosa. Pero lo mismo se puede
decir de centenares de personas que no construyeron un Wal-Mart.
En realidad, la diferencia clave entre Sam Walton y los líderes de
Ames no es que él fuera un líder más carismático sino que era mucho
más constructor de relojes, un arquitecto. Antes de los veinticinco
años ya había fijado el estilo de su personalidad; pasó la mayor parte
de su vida en una búsqueda interminable para construir y desarrollar
las capacidades de la organización Wal-Mart, no en busca de desarro-
54
llar su propia personalidad de liderazgo. Esto hasta él mismo lo
comprendía, y así escribió en Made in America:
Lo que nadie entendía, incluso unos pocos de mis propios gerentes en

ese tiempo, era que, en realidad, estábamos tratando desde el principio
de llegar a ser los mejores operadores — los gerentes más profesiona-
les — que fuera posible. No hay duda de que yo tengo la personalidad
de un promotor... Pero debajo de esa personalidad siempre he tenido
el alma de un operador, de una persona que quiere hacer que las cosas
funcionen bien, y que después funcionen mejor, y que posteriormente
funcionen lo mejor posible... Yo nunca me metí en nada que fuera para
el corto plazo; siempre quise crear la mejor organización de ventas al
55
por menor que pudiera.
Por ejemplo, Walton valoraba el cambio, la experimentación y la

mejora continua, pero no se contentó con predicar estos valores sino
que instituyó completos mecanismos organizacionales para estimular el
cambio y la mejora. Valiéndose de un concepto denominado "una
tienda dentro de la tienda", les dio a los gerentes de departamento
autoridad y libertad para que cada uno manejara su departamento
56
como si fuera su propio negocio. Creó premios en dinero y recono-
cimiento público para asociados que contribuyeran con ideas a econo-
mizar costos o a mejorar servicios que pudieran reproducirse en otras

tiendas. Creó "concursos VPI" (Volume Producing ítem [artículos
que producen volumen]) para estimular a los asociados a intentar
57
experimentos creativos. Instituyó reuniones de comercialización
para discutir experimentos que debían seleccionarse para emplearlos
en toda la cadena, y juntas los sábados por la mañana en que a menudo
se presentaba un individuo que ensayaba algo que funcionaba real-
mente bien. Planes para que los empleados participaran de las utilida-
des y se convirtieran en accionistas de la compañía estimularon
directamente al personal a aportar nuevas ideas de modo que toda la
compañía pudiera beneficiarse. Los consejos y las ideas de los emplea-
58
dos se publicaban en el boletín interno de Wal-Mart. La compañía
hasta invirtió en un sistema de comunicaciones por satélite "para
difundir todos los pequeños detalles por toda la empresa lo más pronto
59
posible". En 1985, el analista de valores A. G. Edwards describió así
el reloj Wal-Mart en marcha:
El personal opera en un ambiente en que se fomenta el cambio. Por

ejemplo, si un empleado de una tienda hace sugerencias [sobre
comercialización o economías de costos], estas ideas se diseminan
rápidamente. Si se multiplica cada sugerencia por más de 750 tiendas
y por más de 80 000 empleados (todos los cuales pueden hacer
sugerencias) esto lleva a considerables mejoras de las ventas, reduccio-
60
nes de costos y mejoras de productividad.
Walton trabajó para crear una organización que evolucionara y

cambiara por sí misma, mientras que los líderes de Ames dictaban
todos los cambios desde arriba y detallaban en un libro los pasos
precisos que debía dar un gerente de tienda, sin dejarle ninguna
61
iniciativa. Walton preparó a un sucesor capaz (David Glass) para que
se encargara de la empresa después de su muerte, mientras que los
Gilmans no prepararon a nadie, y así dejaron a la compañía a merced
62
de personas de fuera que no compartían su filosofía. Walton le
infundió su orientación de constructor de relojes a su sucesor, mien-
tras que los presidentes que sucedieron a los fundadores de Ames
emprendieron irresponsablemente adquisiciones desastrosas en una
ciega y obsesiva búsqueda de crecimiento por el crecimiento mismo,
y se tragaron 388 tiendas Zayre de un solo bocado. Describiendo el
ingrediente clave para el éxito futuro de Wal-Mart, David Glass dijo:
"Los empleados de Wal-Mart encontrarán el camino" y "Nuestra

63
gente es infatigable". El presidente de Ames en esa misma época dijo:
"La verdadera respuesta y la única cuestión es la participación de
64
mercado".
En 1990, la revista Fortes observó tristemente en un artículo: "El
65
cofundador Herbert Gilman vio su creación destruida". En cambio,
Sam Walton murió con su creación intacta y con la convicción de que
ésta seguiría prosperando mucho después de él, cada vez más vigorosa.
Sabía que probablemente no alcanzaría a vivir hasta el año 2000, y, sin
embargo, poco antes de su muerte, que tuvo lugar en 1992, fijó una
serie de metas audaces para la compañía hasta el año 2000, con lo cual
manifestó una profunda confianza en lo que la compañía podía
66
alcanzar independientemente de su presencia.
Motorola frente a Zenith
El fundador de Motorola, Paul Galvin, soñó antes que todo en fundar

67
una compañía grande y duradera. Galvin, arquitecto de una de las
más prósperas compañías de tecnología de la historia, no era ingenie-
ro, pero contrató ingenieros excelentes. Fomentaba la disensión, la
discusión, el desacuerdo, y les daba a los individuos "latitud para que
68
mostraran lo que podían hacer por sí mismos". Lanzaba retos y le
asignaba a la gente inmensa responsabilidad para así estimular a la
organización y a su gente a crecer y a aprender, con frecuencia por
69
medio de fracasos y errores. El biógrafo de Galvin lo pinta así, en
síntesis: "No fue un inventor sino un constructor cuyos planos eran las
70
personas". Su hijo Robert W. Galvin dice: "Mi padre nos presionaba
para que buscáramos en las personas — en todas las personas — su
contribución de liderazgo, sí, contribución de liderazgo creativo...
Desde el principio [lo] obsesionaba la sucesión de la organización. No
temía su propia muerte. Lo que le preocupaba era la compañía'''' [el
77
subrayado es nuestro].
En cambio, el fundador de Zenith, comandante Eugene F.
McDonald, hijo, no tenía planes para la sucesión, de modo que dejó
un vacío de talento en la cumbre después de su inesperada muerte, en
72
1958. McDonald era un líder inmensamente carismático que llevó
adelante la compañía por la sola fuerza de su personalidad gigantesca.
Lo describían como "el genio creador volátil y terco de Zenith", y
Construir relojes, no dar la hora /47
poseía "una colosal seguridad en sí mismo basada en una opinión muy

73
alta de su propio buen juicio". Esperaba que todos, salvo sus íntimos
amigos, lo llamaran "comandante". Era un brillante pensador y
experimentador que sacó adelante muchos de sus propios inventos e
ideas, y tenía una actitud rígida que estuvo a punto de hacer que Zenith
74
perdiera la oportunidad de entrar en el campo de la televisión. En
una historia de Zenith se lee:
El estilo extravagante de McDonald se reflejaba en los espectaculares

métodos de anunciar de la compañía; y ese estilo, junto con su genio
innovador y su capacidad de captar los cambios de gusto del público,
explican por qué, para ese público, durante más de tres decenios
75
McDonald era Zenith.
Dos años y medio después de la muerte de McDonald, la revista

Fortune comentó: "[Zenith] sigue creciendo y cosechando utilidades
del impulso y la imaginación de su difunto fundador. La personalidad
poderosa de McDonald sigue siendo una influencia palpable en la
compañía. Pero el futuro de Zenith depende ahora de su habilidad y
de su nuevo impulso para hacer frente a situaciones que McDonald
76
jamás previo". Un competidor comentó: "Con el correr del tiempo,
77
Zenith sentirá cada vez más la falta de McDonald".
78
Galvin y McDonald murieron con una diferencia de 18 meses.
Motorola siguió triunfante en nuevos campos nunca soñados por
Galvin; Zenith languideció y, en 1993, no había recuperado la energía
ni la chispa innovadora que tenía durante la vida de McDonald.
Walt Disney frente a Columbia Pictures
Pronto, piense en Disney. ¿Qué evoca este nombre? ¿Puede usted

formarse una imagen clara o una serie de imágenes relacionadas con
Disney? Ahora piense en Columbia Pictures. ¿Qué evoca este nom-
bre? ¿Puede usted señalar imágenes claras y distintas? La mayor parte
de las personas pueden evocar imágenes de lo que Disney significa,
pero, con respecto a Columbia Pictures, probablemente les cuesta
más trabajo.
En el primer caso, es evidente que Walt aportó una inmensa
imaginación y un gran talento para la creación de la compañía. El ideó
48 / EMPRESAS QUE PERDURAN
personalmente muchas de las mejores producciones de Disney, inclu-

so Blanca Nieves (el primer largometraje de dibujos animados), el
personaje Ratón Miguelito, el Club Mickey Mouse, Disneylandia y el
Centro EPCOT. Desde cualquier punto de vista, Disney era un
magnífico dador de la hora; pero aun así, en comparación con Harry
Cohn, su homólogo de Columbia Pictures, era mucho más un cons-
tructor de relojes.
Cohn "cultivaba su imagen como tirano manteniendo al lado del
escritorio un látigo de montar que hacía restallar ocasionalmente para
darles énfasis a sus palabras, y Columbia tenía una rotación de talentos
creativos mucho mayor que la de cualquier otro estudio grande,
79
debido en gran parte a los métodos de Cohn". En sus funerales, en
1958, un observador comentó que los 1 300 asistentes "no habían ido
80
a darle el último adiós sino a cerciorarse de que estaba bien muerto".
No encontramos indicio alguno de preocupación por los empleados
ni de que él hubiera tomado medida alguna para desarrollar capacida-
des a largo plazo ni una identidad distinta propia de Columbia
Pictures como institución.
Todo indica que lo que le interesaba a Cohn era ser un gran
magnate del cine y ejercer un inmenso poder (fue la primera persona
en Hollywood que asumió el doble título de presidente^ productor),
y poco o nada le importaban las calidades y la identidad de Columbia
81
Pictures Company que pudieran perdurar más allá de su vida. El
propósito personal de Cohn impulsó a Columbia Pictures durante
años, pero semejante ideología personal y egocéntrica no podía guiar
e inspirar a una compañía después de la muerte de su fundador. Con
la muerte de Cohn la compañía cayó en un apático desarreglo, tuvo
que ser rescatada en 1973, y al fin fue vendida a Coca-Cola.
Walt Elias Disney, por el contrario, pasó la víspera de su muerte en
una cama de hospital pensando en voz alta cómo desarrollar mejor a
82
Disney World en la Florida. El murió, pero la capacidad de Disney
para hacer feliz a la gente, para llevar alegría a los niños, para provocar
risas y lágrimas no moriría. En toda su vida Walt Disney prestó más
atención a desarrollar su compañía y sus capacidades que Cohn en
Columbia. A fines del decenio de los 20, le pagaba a su personal
83
creativo más de lo que él percibía personalmente. En los primeros
años 30, estableció clases de arte para todos los animadores; instaló un
pequeño parque zoológico en el estudio mismo para que tuvieran
modelos vivos y aprendieran mejor a dibujar animales; inventó nuevos
procesos de animación en equipo (como los storyboards*), y constan-

84
temente invirtió en las tecnologías más avanzadas de animación. A
fines del decenio de los 30, instaló el primer sistema generoso de
bonificaciones en la industria de dibujos animados para atraer y
85
recompensar a los buenos talentos. En los años 50, instituyó progra-
mas de entrenamiento de empleados bajo el título "Ustedes crean
felicidad" y en los años 60 fundó la Universidad Disney para orientar,
86
entrenar y adoctrinar a los empleados. Harry Cohn no tomó ningu-
na de estas medidas.
Es cierto que Walt no construyó relojes tan bien como algunos de
los otros arquitectos de nuestro estudio, y que los estudios Disney
languidecieron durante unos 15 años después de su muerte, mientras
el personal iba de una parte a otra preguntándose: "¿Qué habría hecho
87
Walt?" Pero queda en pie el hecho de que Walt, a diferencia de
Cohn, creó una institución mucho mas grande que él mismo, una
institución que podía seguir llevándoles la "magia Disney" a los niños
en Disneylandia decenios después de su muerte. Durante el mismo
período en que Columbia dejó de existir como entidad independiente,
Walt Disney Company emprendió una lucha épica (que al fin ganó)
para impedir una adquisición hostil. Para los ejecutivos de Disney y
sus familias, que podrían haber hecho una bonita utilidad de muchos
millones de dólares al vender sus acciones si los especuladores hubie-
ran tenido éxito, Disney tenía que conservarse como una entidad
independiente porque era Disney. En el prólogo de su libro Storming the
Magic Kingdom, magnífica relación de lo que sucedió entonces, John
Taylor escribe:
Aceptar [la oferta], ni pensarlo. Walt Disney Productions no era una

entidad corporativa como cualquier otra, que necesitara ser raciona-
lizada por liquidación de sus activos a fin de alcanzar un máximo valor
para sus accionistas. Ni era tampoco sólo una marca más. Los ejecu-
tivos de la compañía veían a Disney como una fuerza que le daba forma
a la vida imaginativa de los niños del mundo entero. Estaba entretejida
con la urdimbre misma de la cultura estadounidense. En realidad, su
misión—y realmente la tenía, creían ellos, una misión tan importante
*Serie de bosquejos de los cambios importantes en una obra teatral o cinematográfica. (N. del
Ed.)
como hacer dinero para los accionistas — era celebrar los valores
88
estadounidenses.
En los años 80 y 90, Disney siguió adelante reavivando la herencia

que dejó Walt, decenios antes. La compañía de Cohn, por el contra-
rio, no tenía nada que preservar o reavivar. A nadie le parecía que
Columbia tuviera que preservarse como una entidad independiente.
Si los accionistas podían obtener más dinero vendiendo, pues a
vender.
EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y

EMPRESARIOS
Uno de los pasos más importantes que se pueden dar para crear una
compañía visionaria no es una acción sino un cambio de perspectiva.
En los capítulos siguientes se verán muchos resultados orientados a la
acción. Pero, para utilizarlos bien, se necesita ante todo adquirir la
mentalidad apropiada. Y ése es el punto de este capítulo. Les estamos
pidiendo a ustedes nada menos que un cambio tan fundamental en su
modo de pensar como los cambios que precedieron a la revolución
newtoniana, a la revolución darwiniana y a la fundación de los Estados
Unidos.
Antes de la revolución newtoniana el hombre explicaba el mundo
que lo rodeaba principalmente en función de un Dios que tomaba
decisiones específicas. Si un niño se caía y se fracturaba el brazo, era
porque Dios lo ordenaba. Si la cosecha fallaba era porque Dios lo
mandaba. El hombre pensaba en un Dios omnipotente que hacía que
ocurrieran todas las cosas, una por una. Después, en el siglo xvn, el
hombre pensó: "¡No, así no es! Loque Dios hizo fue crear un universo
con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es
descubrir cómo funcionan esos principios. Dios no toma todas las
89
decisiones; instauró procesos y principios que seguirían adelante".
Desde ese momento en adelante, el hombre empezó a buscar la
dinámica y los principios inherentes a todo el sistema. Ése fue el
significado de la revolución newtoniana.
De manera semejante, la revolución darwiniana cambió nuestra
manera de pensar acerca de las especies biológicas y de la historia
natural — un cambio en el modo de pensar que proporciona prove-

chosas analogías con lo que hemos visto en las compañías visionarias.
Antes de la revolución darwiniana, el hombre suponía que Dios había
creado las especies, una por una, intactas y para un fin determinado en
el mundo natural: los osos polares son blancos porque Dios los hizo
blancos; los gatos ronronean porque Dios los creó así; los petirrojos
tienen el pecho colorado porque Dios los creó así. Nosotros los seres
humanos sentimos una gran necesidad de explicar el mundo que nos
rodea, sobre el supuesto de que alguien o algo tiene que haberlo
pensado todo antes — algo tiene que haber dicho: "Necesitamos
pajaritos pelirrojos que encajen aquí en el ecosistema". Pero si los
biólogos no están equivocados, así no es como funcionan las cosas. En
lugar de saltar directamente a pajaritos con plumas coloradas (dar la
hora) tenemos un proceso subyacente de evolución (el código genético,
el ADN, variación y mutación biológica, selección natural) que, con
el tiempo, produce pajaritos petirrojos que parecen encajar en el
90
ecosistema de manera perfecta. La belleza y la funcionalidad del
mundo natural se derivan del éxito de sus procesos subyacentes y sus
intrincados mecanismos, en un maravilloso "reloj que funciona".
Del mismo modo, pedimos a usted que vea el éxito de las compañías
visionarias, por lo menos en parte, como derivado de los procesos
subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización,
y no principalmente como resultado de una sola gran idea o de algún
gran visionario o semidiós que todo lo sabía y que tomó las decisiones,
que tenía gran carisma y dirigía con gran autoridad. Si usted está
tomando parte en la creación y administración dé una compañía, le
pedimos que piense menos en función de ser un brillante visionario de
productos, o en buscar las características de personalidad del líder
carismático, y piense más en función de un visionario organizacional y
en construir las características de una compañía visionaria.
Ciertamente, le pedimos que piense en un cambio en su manera de
pensar similar al que se necesitó para fundar a los Estados Unidos en
el siglo XVIII. Antes de las revoluciones espectaculares del pensamiento
político de los siglos XVII y XVIII, la prosperidad de todo país o reino
europeo dependía de la calidad del rey (o en el caso de Inglaterra, tal
vez de la reina). Si uno tenía un buen rey, tenía un buen reino. Si el rey
era un gran conductor sabio, el reino prosperaría.
Comparemos ahora el marco de referencia del rey bueno con el
enfoque que se adoptó en la fundación de los Estados Unidos. La
cuestión crítica en la Convención Constituyente de 1787 no fue:

"¿Quién debe ser presidente? ¿Quién debe conducirnos? ¿Quién es el
más sabio entre nosotros? ¿Quién sería el mejor rey?" No. Los
fundadores del país se concentraron en cuestiones tales como: "¿Qué
procesos podemos crear que nos den buenos presidentes durante
mucho tiempo después de que nosotros hayamos desaparecido? ¿Qué
tipo de país perdurable queremos construir? ¿Sobre qué principios?
¿Cómo debe operar? ¿Qué reglas debemos implantar y qué mecanis-
mos debemos construir que nos den el país que visualizamos?"
Thomas Jefferson, James Madison y John Adams no eran líderes
91
visionarios carismáticos de ésos que dicen: "Todo depende de mí".
Eran más bien visionarios organizacionales. Crearon una Constitu-
ción que tanto ellos como los líderes futuros obedecerían. Se concen-
traron en crear un país. Rechazaron el modelo del rey bueno. Adop-
taron una técnica arquitectónica. ¡Eran constructores de relojes!
Pero observe usted: En el caso de los Estados Unidos, no fue un
reloj frío, mecánico, newtoniano o darwiniano. Es un reloj basado en
ideales y valores humanos. Es un reloj construido sobre necesidades
y aspiraciones humanas. Es un reloj con espíritu.
Y esto nos lleva al segundo pilar de nuestros resultados: No se trata
de construir cualquier reloj al azar; hay que construir un tipo particular
de reloj. Pese a que los tamaños, las formas, los mecanismos, los estilos,
las edades y otros atributos de los relojes en funcionamiento pueden
variar entre las distintas compañías visionarias, encontramos que éstas
comparten un conjunto subyacente de características fundamentales.
En los capítulos siguientes describimos esas características. Por ahora
lo importante es tener en cuenta que, una vez que se ha hecho la
transición de dar la hora a construir el reloj, la mayor parte de lo que
se requiere para crear una compañía visionaria se puede aprender. No
debe usted cruzarse de brazos hasta que tenga la suerte de que le venga
una gran idea. No hay que aceptar la falsa opinión de que mientras su
compañía no tenga un visionario líder carismático no puede conver-
tirse en una compañía visionaria. No hay ninguna cualidad misteriosa
ni ninguna magia esquiva. En realidad, una vez que usted aprenda las
cosas esenciales, usted y todos los que lo acompañan pueden sencilla-
mente emprender la ardua tarea de convertir su empresa en una
compañía visionaria.
INTERMEDIO No a la "tiranía de
la disyuntiva"
(Adoptar el "genio de la agregación")
Usted notará que en el resto de este libro usamos el

símbolo yin/yang de la filosofía dualista china. Lo adoptamos a
consciencia para representar un aspecto clave de las compañías alta-
mente visionarias: que no se atormentan con lo que hemos denomi-
nado la "tiranía de la disyuntiva": el punto de vista racional que no
acepta la paradoja, que no puede vivir con dos fuerzas o ideas
aparentemente contradictorias al mismo tiempo. La tiranía de la
disyuntiva lo lleva a uno a pensar que una cosa es A o es B, pero no
ambas cosas a la vez. Afirma que hay que elegir lo uno o lo otro, por
ejemplo:
• O cambio o estabilidad.
• O ser conservador o ser atrevido.
• O costos bajos o alta calidad.
• O autonomía creadora o uniformidad y control.
• O invertir para el futuro o prosperar a corto plazo.
• O progresar por planificación metódica o por oportunismo.
• O crear riqueza para los accionistas o hacerle bien al mundo.
• O ser idealista (movido por valores morales) o pragmático
(movido por utilidades).
54 / E M P R E S A S QUE PERDURAN
En lugar de atormentarse con la "tiranía de la disyuntiva", las

compañías visionarias se liberan con el "genio de la agregación" — la
capacidad de adoptar ambos extremos de diversas dimensiones a un
mismo tiempo. En vez de elegir entre A o B, encuentran la manera de
quedarse con A y con B.
A medida que entremos en los ricos detalles de los ocho capítulos
siguientes, el lector encontrará, como encontramos nosotros en
nuestra investigación, una serie de estas paradojas — contradicciones
aparentes — en muchas compañías visionarias. Encontrará, por
ejemplo:
Por una parte Pero también
propósito más que utilidades Y pragmática búsqueda de utilidades

una ideología básica Y cambio vigoroso y movimiento
relativamente fija
conservatismo en torno a lo Y medidas audaces.comprometedoras,
básico arriesgadas
clara visión y sentido de Y oportunismo incierto y
dirección experimentación
grandes metas difíciles y audaces Y progreso incrementa! evolutivo
selección de gerentes que Y selección de gerentes que
siguen la tradición introducen cambios
control ideológico Y autonomía operacional
cultura sumamente rígida Y capacidad de cambiar, moverse y
(casi un culto) adaptarse
inversión para el largo plazo Y exigencia de rendimientos a corto
plazo
actitud filosófica, visionaria, Y excelente ejecución detallada día
futurista tras día
organización conforme con Y organización adaptada a su
una ideología básica ambiente.
No estamos hablando aquí de equilibrar. "Equilibrar" implica ir al

punto medio, ir a medias, partir la diferencia. Una compañía visiona-
ria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, por ejemplo.
Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto plazo
como en el largo plazo, las dos cosas a la vez. Una compañía visionaria
no se contenta con una posición media entre idealismo y rentabilidad:
busca ser muy idealista y al mismo tiempo sumamente rentable. No
quiere simplemente un equilibrio entre conservar una rígida ideología
básica y estimular un cambio vigoroso y un movimiento sino que hace
ambas cosas en grado extremo. En suma, una compañía altamente
visionaria no pretende combinar el yin y el yang en un círculo gris
indistinguible que no es ni muy yin ni muy yang; lo que busca es ser
claramente yin y claramente yang — ambas cosas a la vez y durante
todo el tiempo.
¿Irrazonable? Tal vez. ¿Raro? Sí. ¿Difícil? Sin duda. Pero, como
dice F. Scott Fitzgerald, "la prueba de una inteligencia de primera es
la capacidad de albergar en la mente dos ideas contrarias a un tiempo,
1
y, sin embargo, conservar la capacidad de funcionar". Esto es,
precisamente, lo que las compañías visionarias pueden hacer.

Construir Relojes, No Dar La Hora

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