ESTRATEGIA Z

Carlos Bodrguez Contreras

El p_e_nsamiento estratgI ico

de-Mchael Porter
ste importante experto en el tema de estrategia nos da herra_
mientas para desarrollar competencias, entender ta dinmica
que influye en la industria, y la posicin estratgica para mejo_
rar la empresa en el mercado. Toda esta informacin est vertida
en sus libros y en diversas conferencias.
Recientemente hemos notado ur1 cam
bio de dteccin en el pensamiento de rno
de los pdncipales expefios en estrate
gia de nuestros tiempos, nos relerimos a
Michael Porter. Desde su apadcin en la
seccr\ S trateg ic Mctnag ement de la publicacin en lnea knorvledge@whafion,
y posteriormente en conferencias dictadas en importantes escuelas de negocios como el IESE. de llspaa, porter, al
preguntarse por qu los buenos geren_
tes producen malas estlategias, conflesa que en sus comienzos. l pensaba que
los elrores se deban a factores externos

como ias tendencias del consumidor o

Knowledg6@wharton
Becurso en llnea de aparicin bjmestral
que ofrece las ltimas ideas de
negocios, adems de informacin e
investigacin desde diversas fuentes,

delo como aquellas que l "pensaba,' que

eran crucia.les.

Particulamente, consideramos que

el lvlodelo .4dlsis de las Cln,co F.LLer
zes de Porter no pierde vigencia y que
es complementado con las nuevas irleas

que ahora 'los.ompaIp Fstp jnvesli

gador dp la Hanaro Busines. School r
director del Institute for Strategy and
Competitiveness.

El

Modelo ,47dllss

de Las Cin.cct

Fuerzcts cle Porter e$t(i diseado por

un mercado.

Las cinco fuerzas

1- Amenazo de qztradn de nueuos cr.m
petidotes. El mercado o el segmento
no son atEctivos, dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de
ftanqueax por nuevos pafiicipartes, que
puedan lJegar con nuevos recursos y capacidades pam apodera$e de lura por-

cin del mercado. Un competidor que

accede por primera vez a un secior trae
consigo nuevas capacidades. un deseo

como anlisis de las actuales tendencas

del mundo de los negocios, entrevistas
con directores de empresas, rectores

de adquf uta porcin del mercado y

en algunas ocasiones cieos recur-sos
susta.nciaies. Las empresas nueyas que

de diversas universidades; tambin

incluye artfculos sobre recientes

quieren entrar a un sector enfrentar

nvestigaciones

el desanollo de este proceso.

fi

nancieras, revistas,

conferencias e informes de seminarios.

los cambios tecnolgicos.

Eslo f,s de Lmo inlres parr quicnes estamos interesados en el tema de

Ia estrategia. Preguntaramos si ail tie
ne \.igencia el modelo que el misno pol
rer d"sarrolld en lg79 v qua sa pnspnd
en prcticamente todas las escuelas rle
rrego.los dpl n undo. Es-a prco, upt.ion
surge porque Porter menciona dos de las
cinco fuerzas que componen dicho mo

Las primeras cuatro fuezas se cornbinan con otras variables para crear una
quinta tuerza: el nivpl dp,"ompetenr-ia en

Nlichael Porter y publicado en 1980 en

sl) llbro Compet,ti.oe Strotegll: Techtriques Jot- AncLLyzing Ind,ustres aTLd
C()ntpetitors, en ste se describen las
cinco fuerzas que influyen en Ia estrategia competitiva cle una empresa y que
detelnrinan ias consecuencias de tentabilidad a iargo plazo de un mercaclo. El
poder colectivo de las cinco fuerzas determina la capacidad de benecio de un
sector. ste puede ser inlenso en aigunos sectores donde la rentabilidad que
la empresa reciba sobre la inversirr no
sea muy grande v suave en otos sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fui de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento
contra estas fuerzas o cambiarlas a su
favor

cieftos obstciios que pueden diflcultax

2. Poder de negociac,n d,e Los pro

teedores. Un mercado o segmento
del mercado no ser atractivo cuando
Ios proveedores estn muy bien orga
nizados gremialrnente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus con_
diciones de precio y tamao del pedido. La situacin se complica si ios

insumos que suministran son clave

para el sector del mercado, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situacin se ms crtica si al pro
veedor le conviene estratgicamente
integrarse. Los proveedores tienen
cierto nivel de negociacin sobre un
sector, ya que pueden usar diferen
tes heamientas como el alunento de
precios o la reduccin de calidad.
3. Poder d,e negaciacin d,e Los ccn

pnldores Un mercado o

segmento

no ser atractivo cuando los clientes

estin muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos.
irr!:5i'iPYME

I > 39

Se analiza la poslcin estratgica y se

buscan iniciativas que sirvan para me-

jorarla.

Como palte de esta metodologa de

anlisis, Porter ideniiica seis ba[eras
de entrada que pueden usarse para crear
una ventaja competitiva:

Arne,,a,"

&

l.

Economas de escdla. Implican diicultar a un nuevo competidor entrar

o--

al mercado, debido a que los alios vo-

@+

{.l@l

Imenes de produccin de quien do-

mina el mercado permiten reducir

costos. La cada de las barreras geo-

grficas y la reduccin del ciclo de

da de los productos, ob)iga a evaluar
si la bsqueda de economas de escala

@l
Representac n
Tomado

en mercados Iocales resta fleibilidad

y auroenta Ia \.uherabdad frente a

Amenza

competidores ms giles.

2. Di,Jerencictcn del praducto. Asrrme que si la empresa diJerencia y posiciona luertemente su producto, la
empresa entrante debe hacer cuar-

grfca delrode o de P0r(er

de www degua com/infocenos/qerencia/mercadeo/mk

l6 ht,n.

tiosas inversiones para reposicionax a

su rival. Hoy la velocidad de copia con

el producto no es muy diferenciado

requieren mayor atencin desde el

o es de bajo costo pam el cliente, lo

punto de vista estratgico son los que

manif,estan una tendencia favorable
en la relacin calidad-precio o los que
son fabricados por sectores que obtlenen benecios mayores al sector

que permite que pueda hacer sustitu

ciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organizacin de los comprado
res, mayores sern sus exlgencias en

mateda de reduccin de precios, de

mayor caLidad y 5ervicios y por ronsi
guiente la corporacin tendr una dis
minucin en los mrgenes de utilidad.
La situacjon se ha.p ms cr.t',4 s' a
Ias organizaciones de compradores
Ies conviene sindicalizarse. Los compradores pueden hacer que Ios ptecios bajen y exigir mayor calidad en
Ios productos, lo que genera un choque entre todos los particlpanLes de
un secior que tennina por reducir los
benef,cios del sector a nivel global.
4. Amenaza d,e 'ingreso de praductas
sust'tutos. Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos

industria. Los productos sustitutos limitan Ias posibilidades de un sector,

debido a que generan un techo a los
precios de venta que el sector pueda f,jar. Los productos sustitutos que
40

RI-V

STAPYMEI]

competir en rur mercado o en uno de

sus segmentos donde los competidores

una gueffa de desgaste.

doi
Las

tid!i:

,o,

CSII
me:.

qu.
tiD.,-

noli
pe:i
las :

idi

sean altos, pues constartemente eslara cnlr"nada a gupmas dc orp, io..

campaas publicitaas agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Los competidores de un sector
manifiestan una validad que generalnpne sp ,. e rpflojada pn un posi, io
naniento dentro del sector utzando

empresas establecidas en el mercado

tienen ventajas en costos que no pue-

irt:

i\ Frsdr

a.-i.a como la comperpncia

productos o programas de publicidad.

El

X4odelo

Ftterzas

3. Inrers'ianes de cpitcll. Considera

que si la empresa tiene fuefies re.r,r.sos financipros, lendra una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos y Ie permitir
sobrevir ms tiempo que stos en

p0r'

4. Desl)entaja en costas, ndepend'entemente de La escala. Se da cuardo

de precios, introduccin de nuevos

calidad ms alta, disminuye esta barIera.

zai

estn muy bien posicionados, sean

muy numerosos y los costos fljos

potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnol8iramente o pucden en-rar a pr.is
ms bajos reduciendo los m'genes
de utilidad de ia corporacin y de la

sustitutos reales

en cuestin.

5. Rit:ctlidad, sntre los competid,ores.

Para una corporacin ser ms dificil

la que reaccionan los competidores

o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de ura

:
cas:

cle

Andlisis de los Cinca

Porter

es

til cuando:

Se desea desarrollar una \entaja competiti\a respecto a los rivales.

Sp d, sea pnlerrd"r n ejor la dinamira
que influye en la industda y/o cul es
Ia posicin en ella.

den ser emuladas por competidores

potenciales, independientemente de
cul sea su tamao y sus econonfas
de escala. Esas ventajas podan ser
las pafenres, el control sobrp fuen-

cor.

inl
deta
tidr:

:
que

cir

tes de matedas primas, Ia localjzacin

geogrflca, los subsidios del gobierno,
y su curva de experiencia.

cIr.

5. Acceso a Los cana,Les de distrbucin.

En la medida que los canales de distribucin estn bien atendidos por las
fumas establecidas, Ios nuevos competidores deben convencer a los distdbuidores que acepten sus producros mdiarrF r"du(.ridn de precios y
aumento de mrgenes de utilidad, lo
que reduclr en las utidades de la
empresa entrante.

dad

to ii
SC:

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ba ;

fac:.:

esi1

::.

que

Las polticas gubernamentales

pueden limitar o hasta impedir la entrada
de nuevos competidores bxpidiendo leyes,
normas y reqursrtos
6. Polti,ca gubernaTrrcntal. Las poltfrcas
gubemamentales pueden limitar o hasta impedf la entrada de nuevos con-

petidores expidiendo leyes, normas

y requisitos. Los gobiemos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre Ios requisitos
de calidad y seguidad de los productos que exigen grades inversiones de
capiral o de sofulicacidn tecnolgjca
y que adems alerlan a las companias
existentes sobre Ia llegada o las intenciones de potencales dvales.

Pofier ha expresado estas ideas por

casi tres dcadas. A-firanaba que la fortaleza de una estrategia no est deteminada

por el movimiento inicia.l, sino considerando qu tan bien se aniicipan y enfrentan

las

madobras y reacciones de sus compe-

tidores y los cambios en las demandas de

Ios clientes a travs del tiempo.
Tambin expresaba que el xito de la
estrategia depende de qu tan efectivamente sta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente compe_

titivo. La giobalizacin y el cambio tecnolglco crear nuevas formas de competencia, la desregularizacin cambia
las reglas de la competencia en muchas
industrias, los mecados se \,uelven ms
complejos e impredecibles, ios flujos de
hJormacin en un mundo fuertemente
interconectado pemiten a las empresas
detectar y reaccionar frente a los cornpetidores ms rpidamente.
Esta competencia acelerada indica
que ya no es posible esperar por la accin del competidor para luego decidir
cmo se ya a reaccionar. El nuevo grito de guerra es articiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimipn[o dp la competennia
debe enfrentarse con una rpida contramaaiobra, puesto que cualquier ventaja
es meramente temporal.
Es notoa Ia atencin que pofier habia presrado casi de manera exclusiva a
factores extemos paa la formulacin de
estmtegias en los ltimos 25 aos. Como
l mismo lo mencona, ahora est ciefio
que la mayora de los erores estratgicos

que necesitan rur coche de fotnu

puntual, clientes de los que se olvidan
sus competidores. Abri of,cinas pequeas en el centro de las ciudades,
con horarios fciles para ese tipo de
pblico. Y triurJ.
Segund,o: tener una cadena de valor
a la medida. "Son esas diferencias las
que nos pelrrtiten hacer algo bueno.,,

lVlichael Porter es un acadmico

norteamericano, autoridad en temas de

economla y administracin de empresas,
Actualmente es profesor en la Escuela de
Negocios de Harvard lHarvard Business
School), donde conduce el lnstitulo para
la Estrategia y la Competitividad {lnstitute

for Strategy and Competitiveness).

?ercero: tener altemativas claras

para decidir 10 que ??o hay que hacer.
Como ejemplo, Porter menciona ias
remrncias, que a regaadientes estn
dispuestos a aceptar los directivos de
una empresa para tene una buena es_
trategia. "Algunas veces hay que pagar mejor a los empieados para ofrecer algo distinto", comenta porter.

residen en Ia foma en que los gerentes

piensan sobre Ia competencia.
Actualrnente, en sus conferencias,
Porter apunta al hecho de que ,,Es intil
compett slo para ser el nmero ruro, es
necesado ser nico". Affma que ,,Los directivos piensan qup sj tienen Io mcjor,
el xilo esr asegurado. Pero... alguipn
sabe cul es el mejor coche? La respuesta variar dependiendo de qn responda, una mujerjoven, Lura familia con rnuchos hijos... Competf por ser el mejor es
intii, hay que ser nico."

Cuarto: contitidad. "Se puede ser

brillante, pero si se est cambiar
do cada ano, no sirve. Las propuestas deben dura al menos cinco aos.

Deli lleva mucho tiempo ofreciendo

computadoras a compradores que no
quieren intermediarios y que prefieren disearlos a medida, segn sus
necesidades. Eso fue hace 2b aos, y
lo siguen haciendo."

AI mencionar a Jack Welch, ex presidente de General Etectric y uno de 1os

hombres ms venerados en el mundo del
manage'nlen\ Porter asegura que no

fue un buen estratega, "1 crea que la

aspiracin de cualquier compaia es ser
el nmero uno. Eso no es estrategia, es
simplemente un sueo".
Entonces, qu es Io ms impoftante
en rura empresa? Porter aclara que siete
de cada diez directivos responderan que
es dar lalor al ac.jonista. Y da su opinjdn
detenninante al respecto: "Es absurdo
vir pendiente de la cotizacin burstil.
porque nunca refleja Ia realidad."
Recipntempnle, pn sus inrervencionas. Por-er esta manejando cuatro pdncipios para el diseo de una estrategia
efectiva:

. Pr[mro:

La consolidacin de una estrategia

que considera Ias cinco fuerzas, as como
los nuevos cuatro principios, se logra mediante la interrelacin vigorizante de estos factores, que se consigue embonando
unos con otros en una efectiva irterrelacin.
B
P

tBLloG RAFa
artet, M. Compet| tue StrategA : fechnieues

lor

Analgzing lwhl\tries and Campefiors, Frce prcss,

E.U., 1980.

Mbhael, Parter,

Asks and, Ansuers:lW da Gaod

Manaqers Set Bad Stratels?, published,

November 01, 2006 in kno,ledge@wharton

una propuesta de va]or ni-

ca. Para ejempliflcarlo, Porter menciona a la empresa Rent a Car. ,,Nadie ha odo hablar de ella porque no
cotiza en bolsa, pero es la ms rentable de su sector en Estados Unidos,
ms que Heltz y Avis." Lo es porque
5e r-cn r Pn clinles que no ajan

knowledge.rvharton.upenn edu

PartE 5 fuerzcls A diamante d La

campetliLtulad,. Disponible en lnea:

Ramtez, G.

sabanet.unisabana.edu.co

C.

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os Bodrigur Conrrolas es acadmm

de tnsiilto de nvesti

gacones en .IatenticasAp cadas yen Sstemasde a UNA[4. pro,esor de posgrado en adminstracn de ta UNAM.

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