ESCENARIO 4

ALCANZE DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL: UN RETO GERENCIAL

El diseño organizacional presenta el marco formal de la empresa, de acuerdo con el cual las tareas
son divididas, agrupadas y coordinadas. Para ello, es necesario identificar los elementos clave, los
tipos de organizaciones y factores de contingencia orientados a desarrollar en las PYMES la
capacidad de adopción y cambio en forma continua de acuerdo con las necesidades del entorno
en el que ellas operan.

La función administrativa de organización es un proceso que genera beneficios. Por ello, apoyarse
en los organigramas (diseño organizacional) es clave ya que se representa gráficamente la
estructura de la empresa, los cargos, funciones y niveles jerárquicos de autoridad con sus
respectivos manuales que describen al detalle los procedimientos y políticas, así como los cargos y
funciones.

Diseño organizacional

Es un proceso que agrupa actividades y personas que se distribuyen y se coordinan a fin de

cumplir su misión y lograr sus objetivos; sin embargo, no existe una forma de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones. ¿De qué depende? De la situación en
particular de cada empresa y de lo que el administrador considere que producirá mejores
resultados, donde la departamentalización son las unidades definidas en algunas organizaciones.

¿El diseño organizacional cuenta con 3 dimensiones que definen la estructura de la

organización?

Es en función de los departamentos, como consecuencia de la división del trabajo, mecanismos de

integración, coordinación, flujo de información, recursos y actividades entre el personal de la
organización, que se deben contemplar estas dimensiones que se constituyen en elementos clave
para el funcionamiento de la estructura y alcance y compromiso para la toma de decisiones en los
diversos niveles jerárquicos.

El diseño organizacional es un mecanismo para afrontar la complejidad que resulta de administrar

múltiples actividades, funciones, productos, mercados y tecnologías.

Estructura organizacional

Una de las primeras decisiones que hay que tomar en el diseño de una empresa es definir su
estructura organizacional; que se refiere a las relaciones de supervisión y subordinación que
existirán en la organización, y al establecimiento de la cadena de comando y la jerarquía de
actividades, autoridad y responsabilidad.

Estructura funcional
A partir de la idea de que la especialización en el trabajo se traduce en eficiencia, es natural dividir
a la organización de acuerdo con las funciones que realizan las personas y los recursos que utilizan
para llevar a cabo su trabajo.

La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la organización

proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta ventajosa la especialización
hacia la tarea

Su filosofía es hacer que las cosas funcionen, y para ello se debe promover el desarrollo de
capacidades de leer e interpretar en forma holística y sistemática a la organización; esto es,
entender que todos trabajan por un bien común y enfocados al cliente. El cliente percibe el
funcionamiento cuando cualquiera de sus miembros es capaz de dar respuesta, si no total, por lo
menos parcial a inquietudes que surjan.

. Ventajas y desventajas de la estructura funcional

Estructura divisional
En muchos casos resulta más apropiado agrupar a los miembros de la organización en divisiones
de negocio de acuerdo con los productos o servicios comunes.

La estructura divisional por producto tiene como filosofía proteger el producto del mercado por el
grado de dependencia. Por ejemplo, Coca-Cola tiene la línea de gaseosas y la Coca-Cola es una de
sus referencias Si probáramos quitar del mercado la Coca-Cola de la línea, ¿qué pasaría? La
empresa tendería a desaparecer por el grado de dependencia de coca cola con relación a las otras.
Por ello se agrupan personas y actividades en torno a él, buscando protección para no perder
mercado. Es una estructura utilizada por productores con pocos productos agrupados por líneas,
para atenderlos con un nivel de profundidad alto.

Los mercados geográficos

A medida que la empresa se expande territorialmente con su filosofía de conquistar es posible que
sea necesaria una división por áreas geográficas, las cuales se determinan no por su tamaño físico,
sino por la magnitud del negocio o mercado.

¿Conquistar a quién? Territorios. ¿A quién se conquista en los territorios? A los clientes. ¿Y con
qué los conquista? Con ventas. Suele utilizarse mucho para distribuidores, quienes con sus
productos buscan hacer presencia en cada territorio.

Apropiada para distribuidores con muchos productos que quieren tener presencia en diferentes
regiones que rentar; por ello producto que no venda, lo deja de ofrecer por no ser rentable. Una
división geográfica se puede fraccionar en varias divisiones regionales a medida que los mercados
crecen.

Los tipos de clientes atendidos

Algunas empresas pueden preferir la división de sus actividades con base en los segmentos de
clientes que atienden. Hablamos de una estructura por cliente que tiene por filosofía consentir al
cliente. Es una filosofía de alto costo, y para decidirse por ella debe haber una condición: que sean
muchos clientes con diferentes técnicas de negociación. Por ejemplo, los bancos pueden separar
las actividades en banca personal y banca corporativa; los fabricantes de calzado pueden dividir su
actividad en calzado para hombre, para mujer y para niños, o calzado deportivo y calzado colegial,
etc.

Es apropiada para empresas que manejan muchos clientes y desean consentirlos

proporcionándoles una atención especializada que amerite un perfil distinto.

Estructura matricial
Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la organización con base en dos dimensiones
simultáneamente (por ejemplo: producto/región o producto/función o región/ función) es
preferible utilizar una estructura matricial.

Una característica particular de la estructura matricial es que existe una doble cadena de
comando. Es así como las personas que trabajan en un departamento funcional (por ejemplo:
mercadeo) son asignados a un proyecto determinado (puede ser a una línea de producto o a una
región geográfica) y deben responder ante el gerente del proyecto, pero también ante el gerente
de su área.

Estructura de red
Una estructura de red se construye a partir de alianzas entre compañías que desempeñan
porciones de las actividades necesarias para completar un proyecto o producto.

Hay que centrarse en los procesos. Es acá donde se identifican los problemas, se evalúan las
causas de estos, se apoya la consecución de metas, se orienta al cliente y se permite el desarrollo
de la persona en la organización. Lo importante es definir roles de responsabilidad, identificar las
actividades de estos y retroalimentarlos

Un contratista de construcción necesita alianzas con empresas que realicen actividades de

carpintería, electricidad, albañilería, etc. La organización central coordina las actividades en
general efectivamente. Se puede desarrollar con unidades de trabajo o entre departamentos que
negocien con la organización central como si fueran contratistas externos. Al poseer una red de
contratistas disponibles se establecen alianzas mediante el outsourcing. Es utilizado actualmente
por muchas empresas para desarrollar estrategias altamente flexibles.

Organización y métodos: Manuales de diagramas y procedimientos

Organización y métodos

El manual de funciones y procedimientos es una de las mejores herramientas para guiar el trabajo
y la conducta de los miembros de la organización. En esencia, comunica la lógica con la secuencia
de la información que debe articularse a los procesos organizacionales para alcanzar los objetivos
propuestos. Su elaboración genera ordenamiento para la consecución de metas efectivas, por ello
es importante reconocer sus ventajas y desventajas. Veamos:

El manual se puede tipificar por:

• Naturaleza: en micro (una sola empresa) y macro administrativos (más de una empresa), y en
meso administrativos (incluye información de empresas del sector).

• Contenido: Organización (información propia de la empresa, historia y componente

estratégico); procedimientos de operaciones en serie para la terminación de una tarea; manual de
historia (evolución de la empresa); manual de organización (estructura organizacional con sus
componentes y elementos); manual de políticas (condiciones que facilitan el proceso de toma de
decisiones); manual de contenido múltiple (combina información interrelacionada, por ejemplo
"políticas y procedimientos").

• Función específica: se refiere a funciones de tipo operacional que crean manuales de

producción y sus necesidades; compras y su logística; ventas y sus procesos; finanzas y
responsabilidades; lo contable, sus principios y técnicas; crédito y cobranzas y sus políticas;
personal y sus procesos; técnico y operaciones; adiestramiento y procesos.

Diagramas de flujo
Este diagrama es la representación gráfica de los procesos de la organización articulados de
acuerdo a las actividades que indiquen secuencialidad y responsables directos. Un diagrama indica
la ruta a seguir para lograr un objetivo. Dentro de sus beneficios tenemos: describe los pasos de
un proceso, es fácilmente comprensible, apoya el manual de funciones y procedimientos, sirve de
herramienta de control y seguimiento e incluye una simbología casi universal para comprender los
procesos.

Esta simbología permite la interacción de los procesos engranados para lograr los resultados. ¿Por
qué las organizaciones deben centrarse en los procesos? Por los clientes, el cliente del hoy es
quien brinda información y la empresa la gestiona en términos de lo que realmente requiere el
cliente, lo que necesita, y es así que la empresa decide qué va a ofrecer. Hay que centrarse en los
procesos. Es acá donde se identifican los problemas, se evalúan las causas de estos, se apoya la
consecución de metas, se orienta al cliente y se permite el desarrollo de la persona en la
organización. Lo importante es definir roles de responsabilidad, identificar las actividades de estos
y retroalimentarlos.

Enfoque de contingencia en el diseño organizacional

El enfoque por contingencias permite a las PYMES contemplar el ambiente externo en que se
desenvuelve, de allí se establecen condiciones que deben ser adaptadas a los factores internos de
la organización

La identificación de estas condiciones y su análisis permiten que la planeación contemple las

acciones o actividades contingentes para enfrentar o contrarrestar imprevistos y devolver la
estabilidad a la organización.

Al realizar el diseño organizacional es importante tener en cuenta lo visto anteriormente y

alinearse con los factores de contingencia que influyen, a saber: Estrategia, tamaño, tecnología y
ambiente.

A medida que las PYMES se globalizan, las organizaciones se enfrentan al reto de coordinar sus
esfuerzos dentro de horizontes regionales más amplios que abarcan diferentes naciones y
personas muy diversas. Para prepararse a estos retos, los directivos deben:

 importantes para Recordar que el diseño organizacional proporciona mecanismos lograr

los objetivos operacionales y estratégicos de la empresa. 
 Entender las formas de establecer la estructura de las organizaciones y determinar cuál es
el diseño más apropiado bajo determinadas condiciones. 
 Comprender las ventajas y desventajas potenciales de las estructuras funcionales,
divisionales, matriciales y de redes. 
 Buscar las formas más efectivas de integración de la organización y a la vez reducir la
interdependencia entre los grupos de trabajo para mejorar la eficacia.