GESTION DE CAMBIO

¿Gestionar el cambio es determinante para un proyecto, o para la supervivencia de una empresa? Soy

Bob McGannon, bienvenido a "Gestión del cambio". Este curso explora los enfoques, las técnicas y los
problemas a los que se enfrentan los gestores del cambio. Cada vez más, los gerentes ven que sus
productos finales no se incorporan apropiadamente a sus prácticas; la gestión del cambio aborda este
problema y ayuda a lidiar con el estrés de las responsabilidades y los entornos
modificados. Empezaremos el curso examinando cómo implementar las técnicas de gestión del
cambio en los distintos niveles de la organización, del proyecto, del área de negocio, o toda la
empresa. Luego, te describiré las etapas de la gestión de cambio en un proyecto, o como parte de una
iniciativa independiente. A continuación exploraremos los componentes del cambio, como la gestión
de procesos empresariales, la transferencia de conocimiento, y cómo ofrecer la formación y la
asistencia apropiadas. Por último, veremos las fases del cambio en los individuos. Como ya sabes, la
aceptación y la adopción del cambio difiere según el tipo de persona. Entender la influencia positiva
en los miembros del equipo y las partes involucradas clave te ayudará a relacionarte con ellos de
manera personal y llegar a iniciativas de cambio favorables. En un entorno empresarial cada vez más
volátil, es vital contar con las técnicas adecuadas para que impulses tu trayectoria profesional. Te las
presentaré en este curso "Gestión del cambio".
1. INTRODUCCION A GESTION DEL CAMBIO
Qué deberías saber sobre la gestión del cambio
Aunque no hay requisitos previos para este curso, está diseñado para jefes de equipo, gestores de
proyecto, o analistas que quieran ayudar a que su organización adopte el cambio
satisfactoriamente. El curso enfoca el cambio desde una perspectiva de proceso y como un viaje que
debe hacer un individuo para estar cómodo y sentirse competente en su puesto. A lo largo del curso
iremos viendo conceptos sobre la gestión de proyectos y el análisis. Sin embargo, no necesitas un
bagaje en esas áreas para entender el contenido. Si quieres más información sobre la gestión de
proyectos o el análisis, tenemos otros cursos que puedes ver. Uno es "Fundamentos de la gestión de
proyectos", de Bonnie Biafore, y si buscas información sobre los proyectos ágiles, tienes mi curso
"Gestión de proyectos ágil". Aquí, veremos cómo conseguir que los cambios en tu organización sean
duraderos, y cómo ayudar a los que lidian con el cambio. Esta es una habilidad vital para las
organizaciones y para cualquier sector o nivel de gestión.
Sobre los archivos base de Gestión del cambio
Si tienes acceso a los archivos base, podrás descargártelos. En ellos he incluido una plantilla para
analizar el impacto del negocio. Encontrarás una plantilla completada para utilizar como referencia, y
un formato de plantilla para que cubras con tus iniciativas. El documento para analizar el impacto es
un resumen de los impactos que causarán tus propuestas de cambio, su naturaleza, y cómo puedes
proponer abordarlos para conseguir resultados positivos. Con estas pautas podrás hacer un
seguimiento de tu progreso; además, es un resumen útil de cómo gestionar el cambio con los
directivos. A lo largo del curso, iré haciendo referencia a la plantilla y sus elementos. Te recomiendo
tenerla a mano mientras vas haciendo el curso, y que la utilices para diseñar las estrategias de
cambio de tu organización. Si visualizas el curso desde un dispositivo móvil, o no tienes acceso a los
archivos base, no te preocupes; puedes seguir el curso igualmente sin problema. Empecemos.
2. LOS NIVELES DE LA GESTION DEL CAMBIO
La gestión del cambio
Cada vez se buscan más gerentes con experiencia en la gestión del cambio, sobre todo en TI, donde
las herramientas tecnológicas suponen cambios en los procesos, nuevas medidas de rendimiento, y, a
veces, nuevos planteamientos de negocio. El papel de gestor del cambio es el centro de atención del
Instituto de Gestión del Cambio, una asociación profesional en auge. A pesar de su creciente
popularidad, tenemos varia ideas equivocadas de qué es la gestión del cambio. Esta es la definición de
gestión del cambio sobre la que basaremos este curso. La gestión del cambio se centra en
corroborar que las iniciativas de cambio producen los resultados deseados. Los gestores trabajan con
los directivos de la organización para seleccionar las disciplinas de cambio y gestionarlas. Se encargan
de que la comunicación con los empleados sea buena y que se proporcione la formación
adecuada. Además, se aseguran de que se identifiquen y gestionen los impactos asociados con el
cambio, teniendo en cuenta el negocio y las personas afectadas. La gestión del cambio no es trivial,
exige una gran amplitud de habilidades. En este curso, nos centraremos en cómo ayudar a que tu
organización mejore, y cómo trabajar con el elemento más crítico de la empresa: los trabajadores en
el viaje del cambio. La gestión del cambio no solo consiste en formar al equipo o comunicar el cambio,
como creen muchos, sino en conocer la estrategia empresarial y a las personas. Consiste en la
comunicación con los directivos que trabajan en la oficina, hasta los trabajadores que construyen esas
oficinas. Se centra en diseñar la educación, mientras que el viaje por el cambio exige más que
educación, exige conocer la naturaleza humana, qué pone nerviosos a los empleados y qué los
motiva. Se trata de entender cómo el cambio en la organización altera el papel del empleado y de
conseguir que se aplique fluida y proactivamente. Consiste en adueñarse y dirigir el viaje del
cambio, tanto para un proyecto como para la empresa. Independiente de si trabajas en nivel de
proyecto o empresarial, vamos a dar varios pasos que puedes aplicar en tu entorno. Para
aprovecharlos al máximo, piensa en estas estrategias. Primero, conciencia a los gerentes con los que
trabajas directamente. Son tus primeros contactos para extender el liderazgo. Segundo, identifica los
enfoques más comunes de tu organización para desarrollar habilidades y aprovéchalos para centrarte
en las metas y las técnicas de gestión del cambio. Tercero, trabaja con los analistas, los gestores de
proyecto y otros gestores del cambio para integrar tu trabajo relacionado con el cambio. Este
planteamiento es una gran fórmula para la planificación, iniciación e integración del cambio. Por
último, busca directivos intermedios que promuevan el cambio. Los altos directivos deben aceptarlo y
fomentarlo. Los gerentes de primer nivel pueden controlar la coherencia en las políticas que hayan
creado, pero suelen ser los gerentes intermedios los que están más cerca del trabajo real y, además,
están en contacto con los altos mandos que hacen que el cambio ocurra. Consigue su aprobación. Si
aceptan el cambio como parte de su papel, es más probable que los cambios sean satisfactorios. Esto
es todo fácil, ¿no? Pues no. La gestión del cambio es compleja. Es algo satisfactorio, y el éxito afectará
tanto a los empleados como a los gerentes, así que recibirás felicitaciones en todos los
sentidos. Aplica estas técnicas y no tendrás que consultar las bolsas de trabajo, todos recurrirán a ti
pidiendo ayuda y estarás todo lo ocupado que quieras.
La gestión personal del cambio
Uno de los mejores consejos de liderazgo es "Conócete a ti mismo". Solo conociendo tus fortalezas y
tus puntos débiles, podrás rodearte de las personas adecuadas para maximizar tu eficiencia. Lo mismo
le ocurre al gestor del cambio. Si conoces tu enfoque, tus preferencias, tu entusiasmo, y tus recelos
sobre el cambio, podrás trabajar mejor con los demás. No proyectes en los demás tus propias
percepciones sobre el cambio, seguro que no lo procesan igual que tú. Aquí tienes algunos consejos
para personalizarlo. Primero: haz que los demás vean que lo que tienen que dejar de hacer, es lo más
importante. Es como querer perder peso haciendo más ejercicio, hacer deporte durante una hora
diaria está muy bien, pero eso implica que durante ese tiempo dejes de hacer otras cosas, y es lo más
dificil. Reflexiona sobre eso y será más probable que cumplas tu promesa de hacer ejercicio durante
una hora al dia. Segundo: lo que es fácil o traumático para ti, no lo será para los demás. Un amigo
perdió al pez de su hija cuando se le cayó la pecera, estaba muy angustiado; me sorprendió su
ansiedad, ya que conseguir otro pez del mismo tamaño y color no era difícil, le pregunté que por qué
no compraba otro, y contestó que ese pez era la primera cosa a la que cuidaba su hija, haberlo
matado era devastador, aunque pudiera sustituirlo y la niña no se diera cuenta. Lo que quiero decir es
que no puedes proyectar en los demás lo que tu crees que es trivial o traumático, todos deben
procesar el cambio a su manera, y tienes que adaptar el proceso. Siguiente, debes saber qué te
motiva, pero no asumas que esto también motivará a los demás. El dinero, el prestigio, o el
reconocimiento, suelen ser motivadores, pero también causan el efecto contrario. Cuando trabajaba
en IBM, ascendí a una empleada, una práctica de empresa era publicar las promociones entre el
equipo, y después, a la organización. El reconocimiento devastó a esta empleada, prefería pasar al
nuevo puesto, sin la publicidad. Habla con las partes involucradas, descubre qué las motiva, antes de
actuar, para hacer que el cambio les resulte más fácil. Mi última recomendación es que acomodes los
mensajes de cambio a las necesidades de cada individuo. Todos asimilan la información de forma
distinta, algunos querrán escuchar tus planes, otros preferirán experimentar el cambio, y querrán
sentir cómo van a ser las cosas, para ellos son ideales los prototipos, otros querrán ver una
presentación visual. Si adaptas tu mensaje, será más probable que consigas aprobación de una mayor
parte de las partes interesadas. Vas a gestionar el cambio para un grupo o una organización, pero
recuerda, que es una experiencia individual. Sigue estos consejos, ayudarás a que otros se conozcan a
si mismos y a que asimilen el cambio que propones.
La gestión del cambio en los proyectos
Me gustan las paradojas. Las afirmaciones que se contradicen. Un ejemplo es decir que siempre
miento. ¿Estaré diciendo la verdad?, ¿o estaré mintiendo? La gestión del cambio también es una
paradoja. El gestor de proyecto busca controlar la planificación y evaluar la precisión de los
resultados. Pero hay muchas actividades que aún no puedes evaluar. Y aunque pudieras, la eficacia
varía de persona a persona. El Instituto de Gestión del Cambio publicó el libro: Managing Change in
Organizations: A Practice Guide. Donde se dice que, "un proceso de cambio pone a prueba tanto el
aspecto humano cono la necesidad de controlar y exige la capacidad de lidiar con la
ambigüedad." Controlar la ambigüedad, una paradoja. Así es la gestión del cambio en los
proyectos. Antes de que decidas que no puedes hacerlo, ten en cuenta estos pasos que aplico cuando
creo un plan de cambio. Primero, formula y planifica el cambio. Aunque tus tareas puedan variar,
crear un plan de actividades es el mejor punto de partida. Cuando lo hagas, ten en cuenta las
actividades que atraen a las distintas partes involucradas y evalúa tus resultados. Asegúrate de que
las partes interesadas y tú conozcan los objetivos del cambio. Incluye qué significa el cambio para la
organización y las partes interesadas como individuos. Segundo, comunica el cambio lo antes
posible. Mejor malo conocido que bueno por conocer. Puede que los empleados imaginen
consecuencias negativas del cambio y le tengan miedo. Aunque el cambio no sea la mejor noticia, lo
mejor es que conozcan las consecuencias y los beneficios, y puedan confiar en los hechos y no en los
rumores. Este paso asegura que todos sepan qué pasa. Siguiente, ofrece toda la formación que
puedas. Es una extensión del paso anterior. Consiste en añadir qué se cambiará y cómo. Las
conversaciones fructíferas contribuyen a que los demás vean qué intentas conseguir. Cuantas más
interacciones tengan, más descubrirás sobre cómo guiar a tu equipo a través del cambio. y
optimizarás los resultados. Cuarto, evalúa los cargos nuevos o los modificados que puedan resultar
del cambio. Esto es importante por dos motivos: Uno, para que el cambio surta efecto, los nuevos
cargos deben estar funcionando. Y dos, los cargos nuevos quizás son la oportunidad de que los
interesados transformen el miedo en inspiración para contribuir a la empresa. Puede que esos cargos
los motiven. Esto lo conseguirás solo si el cambio del antiguo al nuevo cargo está bien planificado. Si
no es así, los objetivos no se cumplirán. Puedes decepcionar a alguien que se opondrá siempre a tus
cambios. Por último, asegúrate de determinar con qué medidas se evaluará el éxito de los procesos
de cambio. Al poner a prueba los nuevos procesos puede que tengas que planear medidas
provisionales. Y por último, establece los objetivos cuando los nuevos procesos sean estables. Por
ejemplo, si cambias una línea de producción para aumentar los resultados de cinco a diez unidades
diarias no necesitas aplicar inmediatamente el incremento de cinco a diez. Tu equipo tendrá que
acostumbrarse a los nuevos procedimientos y a utilizar la nueva maquinaria. Define expectativas
razonables sin poner en riesgo la meta general. Así todos entenderán cuál es y cómo pueden
contribuir a alcanzarla. Estos son mis consejos para gestionar el cambio. Si los aplicas, te garantizo,
que aunque lidies con la ambigüedad, será más fácil gestionarla.
La gestión del cambio en la organización
El Instituto de Gestión de Proyectos describe la necesidad de la gestión del cambio en la
empresa. Para las organizaciones financieras y comerciales el cambio no es solo una característica de
algunos proyectos, sino uno de los impulsores del rendimiento. Y no se limita solo a las empresas, las
organizaciones gubernamentales también lo necesitan. Tenemos muchas noticias sobre protestas e
iniciativas de un nuevo gobierno que no sirve a las necesidades de sus ciudadanos. Junto con el
cambio individual y de procesos que hemos visto, el cambio basado en la cultura y las iniciativas
estratégicas pueden ser vitales para que una empresa sobreviva. Son proyectos complejos que hay
que gestionar con atención. Sin embargo, las iniciativas de cambio no son todas iguales. El Instituto de
Gestión de Proyectos desglosa estas ambiciosas iniciativas en tres categorías: son el cambio de primer
orden, el de segundo orden y el de tercer orden. Un cambio de primer orden consiste en ajustar los
procesos y enfoques utilizados para cumplir el trabajo de la organización. Se busca una mejora
incremental y, normalmente, se pueden medir los resultados fácilmente. Los miembros de tu equipo
pueden practicar el cambio que tratas de implantar y es posible hacer ajustes antes de la
implementación. En Australia trabajé en un proyecto para que los reembolsos de los costos
médicos ya no se procesaran con papeleo, sino de manera electrónica. Este cambio de primer orden
beneficiaba a los ciudadanos y modificaba los procesos del departamento de seguros médicos del
gobierno. Las iniciativas de cambio de primer orden también pueden instalarse en varias partes de tu
organización, y si los cambios no ocurren según lo previsto, pueden revertirse. Los cambios de primer
orden son los más directos pero también requieren una gestión diligente e implementarlos exige una
gran cantidad de tiempo y dinero. Luego tenemos los cambios de segundo orden. Estas iniciativas
significan un cambio a gran escala en la forma de gestionar el negocio en vez de un cambio
progresivo. Suelen ser una reacción a los cambios en el mercado, como lo que ocurrió en el sector
librero cuando entró en escena Amazon.com. Sería buena idea aplicar una iniciativa de segundo
orden como nuevas políticas, ajustes culturales, cambios en los puestos, formación para ese cambio
laboral y nuevos indicadores claves del proceso. En muchos casos, estos cambios son tan amplios que
no pueden revertirse. Si se imparte un curso en la organización, el costo de dar marcha atrás podría
ser significativo así que no es factible. Estas iniciativas exigen una planificación extensa y la
aprobación de todos los niveles del equipo de gestión. También se requiere el apoyo de los
empleados. Muchos estarán trabajando en puestos modificados cuando se implementa el cambio. Por
último, tenemos las iniciativas de tercer orden. Son poco frecuentes, pero pueden ser vitales, sobre
todo si el negocio se está quedando obsoleto. Empresas como Kodak, Radioshack y algunas tiendas de
video desaparecieron, porque no supieron estar al tanto de los cambios y aplicar un cambio de tercer
orden para sobrevivir. Las iniciativas de tercer orden requieren habilidades y dedicación
especiales. Debes trabajar con los directivos de la organización, ya que pretendes cambiar el
propósito de la existencia de la organización. En estas iniciativas de cambio no solo tienes que
gestionar los elementos de un cambio de segundo orden sino que también tienes que hacer una
gestión del análisis de mercado. Los cambios de las empresas requieren una retención de la
participación en el mercado, da igual de qué orden sea el cambio. Son iniciativas que aumentan las
capacidades de cualquier equipo de gestión del cambio. Si las sabes aplicar, harás una gran
contribución para el alma de la organización.
¿Cuál de estas habilidades no suele ser una función del gestor del cambio? Interpretar
especificaciones técnicas.
Los gestores del cambio ayudan a que los empleados recuerden cómo se hacían las cosas antes.
FALSO
La gestión del cambio implica _____. gestionar el aspecto humano y lidiar con la ambigüedad .
En los cambios de gran magnitud dentro de la organización (los cambios de segundo orden) hay
muchos temas implicados. Estos son temas que gestionarás en un cambio de segundo orden, excepto:
_____. los competidores en el mercado 
3. LAS FACES DE LA GESTION DEL CAMBIO
Visión general de las fases de la gestión del cambio
Puedo involucrar a unos pocos o a toda la empresa. Puede ser un ajuste, en menor medida en
respuesta a un cambio con el cliente o uno a gran escala para superar a tus
competidores. Independientemente de su índole, existen cinco fases para plantear una iniciativa de
cambio. Formulas y perfeccionas el cambio. Luego creas un plan de cambio. Después muestras
ejemplos. A continuación, la implementación y el apoyo. Y por último refuerzas y ajustas el
cambio. Vamos a ver los principios de cada etapa. En este capítulo, veremos cada fase más en
detalle. La primera fase se centra en la formulación y el perfeccionamiento del cambio. Un cambio
empresarial puede basarse en una idea sencilla como cambiar nuestro servicio de asistencia al
producto para satisfacer a un mayor segmento del mercado. Esto se parece más a un lema que a una
iniciativa de cambio, es un objetivo y no un planteamiento. Perfilar la naturaleza del cambio y la
organización es fundamental para que cualquier iniciativa tenga éxito. La idea que mencionaba podría
convertirse en cambiar nuestro servicio de asistencia al producto, ofreciendo una mayor flexibilidad a
los empleados para variar el precio, formando más a fondo a nuestro personal y creando un nuevo
cargo de atención al cliente dedicado a nuestros clientes más importantes. Todas estas iniciativas
implican un cambio empresarial para ser más flexible y favorable. La siguiente es la segunda fase,
crear un plan de cambio. El ejemplo que hemos visto representa un cambio empresarial. Consiste en
asistir a los clientes mediante un cambio en la cultura de cómo ayudar a los clientes. Para cada
medida, como crear un nuevo cargo de atención al cliente para los clientes principales, se necesita un
plan. Ese plan se centra en cómo seleccionar, formar e introducir este cargo a los clientes, pero
también en cómo debería interactuar el cargo con el personal y los directivos. Para que el cambio
tenga éxito se necesita una buena planificación con todo el personal. Mostrar algunos ejemplos de las
nuevas actividades de los cargos te ayudará a explicar el cambio a tu equipo. Esto me recuerda a la
tercera fase, proporcionar ejemplos del cambio deseado. Es más probable que tu organización
apruebe el cambio si ve que los líderes lo acogen y lo muestran. El equipo de gestión de atención al
cliente debería de encargarse de las llamadas y mostrar a los empleados el cambio de enfoque. Esto
muestra una gran flexibilidad y da permiso al equipo de aumentar su nivel de atención al
cliente. Además, orientando al equipo de marketing con las llamadas y demostrando la aplicación de
la flexibilidad de los precios, el gerente muestra su dedicación a las nuevas iniciativas. Puede que
estas pruebas no funcionen, pero mostrar el deseo de cambio y la flexibilidad para aprender de esas
pruebas inspirará las conductas deseadas en tus empleados. Esto nos lleva a la siguiente fase. Es la
implementación y el apoyo, el momento de la verdad en cualquier iniciativa, sobre todo si es una de
cambio, es implementar el cambio. En este momento, las emociones están a flor de piel, verás
entusiasmo, reticencia y emociones intermedias. En este paso es vital que controles los resultados del
cambio y proporciones apoyo continuo a los empleados que lidian con los nuevos enfoques de su
puesto. Para ayudar a los empleados en este periodo se necesita persistencia y apoyo. La última etapa
consiste en el refuerzo y el ajuste, aunque tus cambios pueden cosechar mejoras, el cambio
permanente en la organización exige cuidado y ajustes constantes. Continua conversando con tus
empleados. Descubre qué funciona y qué se podría mejorar. Toma ideas del equipo e impleméntalas
para conseguir más aprobación para tus cambios. Estas son las fases de las iniciativas de
cambio, síguelas y verás que tus mejoras funcionan.
La formulación y el perfeccionamiento del cambio
Mi familia y yo nos mudamos a otra ciudad, y aunque estábamos emocionados por explorar una
nueva área, tambíen fue... fastidioso. Meter todo en cajas y prepararlo adecuadamente nos tomó
mucho tiempo. Al llegar, tuvimos que desempacar nuestras cosas, buscarle sitio, decidir qué más
necesitábamos. Seguro que te haces a la idea. No es un ejercicio trivial. A corto plazo, fue un cambio
sustancial que también puede ser una prueba dura. Es importante, que antes de nada, recopiles
motivos para cambiar, o de lo contrario, no contarás con mucho apoyo. Yo no habría pasado el estrés
de mudarme si no hubiera suficientes razones para hacerlo. Lo mismo ocurre en las empresas con las
iniciativas de cambio. Primero, tienes que asegurarte de que tu organización comprenda las causas
del cambio. Segundo, es importante crear una imagen distintiva de cómo se verán las cosas cuando
este se complete. Yo tuve que decidir en qué ciudad nos vendría bien vivir. Imaginé mi trabajo, los
servicios que tendríamos, qué alrededores queríamos. Queríamos el ajetreo y las conexiones del
centro de la ciudad, o preferíamos un lugar más tranquilo y en el campo. Haz lo mismo con tu
iniciativa de cambio. Después de dar con los motivos para cambiar. imagina y perfecciona los
resultados posibles y después selecciona el enfoque adecuado. Luego, tienes que identificar los
agentes del cambio y la capacidad de cambio de la organización. Tu capacidad de gestión del cambio
vendrá limitada por la disponibilidad de tus recursos. No es justo esperar que tus empleados se
esfuercen por cambiar a la vez que cumplen con sus tareas de siempre, y seguro que acaba en
fracaso. Identifica tus agentes del cambio y cómo vas a cubrirlos. También debes evaluar tu capacidad
de cambio. Considera los demás proyectos de la organización. Si trabajas en una agencia
gubernamental e intentas desplegar una iniciativa de cambio a la vez que tu equipo intenta aplicar
nuevas leyes, seguro que causas problemas. Cuarto, en tu imagen del cambio, ve hacia atrás y
determina qué pasos tienes que dar. Esto recibe el nombre de "Mapeo de alcances". Después de
decidir a qué ciudad mudarme, tuve que definir los pasos que me llevarían allí. Vender mi casa,
comprar una nueva, contratar una empresa de mudanzas. La secuencia de estos pasos no siempre es
obvia, y puede venir con contrapartidas. Podría haber encontrado la casa perfecta antes de vender la
mía. ¿Estaba dispuesto a pedir un préstamo y asegurar la nueva antes de vender la actual? ¿Debería
alquilar una casa para probar la nueva ciudad? Para conseguir aprobación en la empresa, es
fundamental definir estos pasos y que el equipo entienda tu planteamiento. Después de aplicar la
formulación del cambio y el perfeccionamiento, empieza el trabajo. Elabora el plan y comienza el
proceso para que la visión del cambio sea una realidad.
Crea un plan de cambio
Cambiar de ciudad es un proceso tedioso, y a veces, difícil. A mí, lo que me facilitó la mudanza fue
rodearme de cosas familiares; seguía trabajando en la misma empresa, mi esposa estaba conmigo y
me apunté en un club de corredores con gente que compartía mis intereses. Al crear un plan de
cambio, es importante tener esto en cuenta. Destaca lo que quieres cambiar, pero dale la misma
importancia a lo que seguirá igual. Muchas veces nombro a esta etapa "Crear un plan de
estabilidad", porque esas piezas estables ayudan al equipo durante el cambio, como cuando me
mudé. Desde una actitud centrada en el cambio y en la estabilidad, aquí tienes mis consejos para
crear un plan. Primero, considéralo un proyecto. por si las cosas no van como se esperaba. Segundo,
céntrate en crear, mantener y monitorizar los sistemas de asistencia para tu equipo, como recursos
humanos, proveedores de servicios sanitarios, gestores que manejen el cambio y grupos de
intercambio de información, donde tus empleados puedan formular preguntas o compartir ideas. Da
a conocer estos canales, y si surgen consultas, diríjelos a ellos enseguida. Un sistema de asistencia
inconsistente perjudicará una iniciativa de cambio. Asegúrate de que cuentan con toda la
información de qué está cambiando y, como hemos visto, de lo que no cambia. Mi tercer consejo es
crear un plan de oposición para cuando des con discrepancias, y, créeme, si quieres implementar un
gran cambio, vas a dar con ellas. No todos los tipos de oposición son iguales; saber de dónde
proviene es importante, ya que tu respuesta variará. Estos son algunos tipos de fuentes de
disconformidad y de respuestas generales. Primero, una percepción de un cambio de poder. Si el
empleado siente que su poder o su influencia en la organización disminuirá, es probable que se sienta
incómodo con lo que quieres hacer. Descubre qué le parece perder poder, y determina cómo puede
continuar aportando valor. No inventes nada. Si su importancia en la organización va a cambiar, no
evites lidiar con lo que pasará a ese miembro del equipo. Segundo, una mala experiencia puede
causar oposición. Si eres el gestor del cambio, habrás sobrevivido un cambio en la empresa y extraído
beneficios, pero puede que otros empleados se hayan visto perjudicados. Intenta entenderlos,
demuestra por qué tu cambio será distinto. También puedes aprender de esos malos resultados del
pasado. Una manera de aliviar esta oposición podría ser hacer planes de cambio basados en lo que
has oído, o involucrando a los empleados interesados en la implementación de los cambios. La última
fuente común de disconformidad es el propio interés. A algunos no les gusta el cambio, aunque
demuestres sus beneficios. Mi recomendación es que continúes comunicando el estado del cambio, y
que sepan que existen los sistemas de asistencia. Es difícil abordar una oposición por interés
propio; no gastes demasiada energía con él. Si incorporas estas recomendaciones, podrás aumentar la
estabilidad, mientras ejecutas el cambio.
Ofrece ejemplos del cambio
Un amigo decía que para empezar no tienes que ser perfecto pero, para ser perfecto, tienes que
empezar. Nunca trabajó como gestor del cambio pero, probablemente, hubiera sido
bueno. Establecer un prototipo en un entorno de prueba para mostrar un ejemplo de cambio, puede
ser beneficioso para tu iniciativa; tanto para tu equipo como para los empleados, que quieren conocer
el cambio y responder. No solo es una recomendación, ofrecer ejemplos merece su propia fase en el
proceso de cambio. Para empezar, los ejemplos indicarán si todo va bien o si existe una necesidad de
ajuste. Tengo otra frase favorita. Si vas a fracasar, fracasa pronto. Prueba tus ideas pronto para ver si
son viables. Los ejemplos son un gran recurso, ya que pueden sacar a relucir los puntos débiles de tu
cambio y de las instrucciones que has dado. Segundo: ayudan a que los gerentes y el equipo de
cambio demuestren su compromiso personal con el cambio actuando. El cambio de conducta puede
ser incómodo. En muchos casos, la manera más efectiva de que tu equipo acepte el cambio es verlo
demostrado por los gerentes que evalúan su rendimiento. Tercero: con los ejemplos podrás ver cómo
los grupos captan, aplican y aceptan el cambio en su área. Te servirá especialmente si tienes equipos
localizados en distintas ubicaciones. Como las culturas y las normas difieren, también lo harán la
aceptación e interpretación del cambio que quieres implantar. Por último, los ejemplos te dan más
tiempo para trabajar en el producto final de tu iniciativa de cambio. Los resultados. Cuánto antes
puedas hacerte una idea de los resultados que producirá tu planteamiento, más tiempo tendrás para
perfeccionar tu enfoque y tus instrucciones. Este tiempo puede determinar la diferencia entre cumplir
tus fechas de entrega e ir por detrás de tu competencia. Al implementar ejemplos, también
cuentas con otro gran beneficio, y es que te ayudan a producir tu evaluación del impacto en la
empresa, y, como consecuencia, en la gestión de tu equipo. Utiliza este documento para comunicar a
los directivos los aspectos importantes de tu cambio, así como para qué proceso se necesita más
formación. Un ejemplo te indicará qué aspectos del cambio suponen la mayor dificultad para tus
empleados. También te ayudan con los cambios de cargos. Si quieres cambiar procesos o una
herramienta de TI, tu cambio puede implicar que algunos cargos se queden obsoletos. Puede que
modifique algunas tareas o genere cargos totalmente nuevos. Si los gerentes están al tanto de estos
cambios podrán preparar bien a sus equipos. Tercero: la necesidad de nuevas ofertas de
formación. Los nuevos cargos y los cambios en los procesos requieren de formación y, por último,
medidas nuevas o modificadas para evaluar a la organización. Cambiar los procesos siempre implica
ajustar las medidas con las que se determina el éxito de lo que ofreces. Necesitarás procesos nuevos y
nuevas herramientas de evaluación. El análisis del impacto en el negocio. Informa a tu equipo de
gerentes de todo esto. Los ejemplos en las iniciativas de cambio son más que solo una prueba, son tu
punto de partida para que todo vaya perfecto o casi perfecto.
La implementación y el apoyo
Algunos de los mejores libros para trabajar con los demás es "El momento de la verdad" de Jean
Carlzon, que fue presidente de Scandinavian Airlines. Dice que, cada vez que un empleado trabaja con
un cliente, es el momento de la verdad para la empresa. También se aplica a los gestores del cambio,
sobre todo, al implementar el cambio en la organización. Para que esos momentos de la verdad sean
buenos, te hace falta un buen apoyo. Consigue que sean positivos, incluyendo, en la etapa de
implementación, los siguientes elementos: El primero es la educación adecuada. Las iniciativas de
cambio suelen fracasar porque la estrategia de formación se queda corta. El primer problema suele
ser el plazo de la formación. Muchas veces, se ofrece con demasiado tiempo de antelación, y el día
que llega la implementación, se ha olvidado. Para evitarlo, intenta programar la formación en la
fecha más cercana posible a la implementación. Otro consejo para la formación, es crear material
duradero, y no solo en forma de documentos escritos o manuales. Aunque la formación en el aula
puede ser eficaz, no es permanente. Una recomendación para generar material duradero es grabar
las clases o los sistemas de TI, demostrando el cambio en pantalla. El segundo elemento del plan de
implementación se relaciona con el primero. Recurre a los usuarios avanzados, empleados que
dediquen un tiempo extra para formar y ayudar a los demás. Debería haber uno por departamento o,
en grupos más grandes, uno por cada 20 empleados. Te puede parecer muy ambicioso, pero un gran
cambio exige un apoyo y una implementación importantes. Los usuarios avanzados de la organización
serán los ojos y oídos de tu equipo de implementación. Gracias a ellos, el proceso será lo más fluido
posible. Mi tercer consejo es que separes el "día 1", de las actividades de cambio del "día 100". El "día
100" es lo que llamo la segunda serie de cambios, que podrían llegar cuando los primeros días son
estables y están funcionando. Este día no tiene nada de especial, simplemente, lo uso para
referirme al segundo bloque de cambios. Hablo del "día 1" y el "día 100" porque cuando se aplica un
cambio significativo, se tienden a cambiar las herramientas y los procesos, a la vez, para ver los
beneficios lo más rápido posible. Pero se debería juzgar el nivel de cambio que la organización puede
manejar. Intenta no resolver todos los problemas a la vez. Y, el último consejo, céntrate en los
resultados desde una perspectiva general. Al implementar una iniciativa de cambio es normal que
haya algunos obstáculos. Debes de reaccionar ante ellos de manera rápida y decisiva. Sin embargo, las
grandes iniciativas generan grandes cambios. Siempre y cuando no recibas un montón de llamadas de
todo el mundo, confía en que el cambio está funcionando. No te quedes con los momentos trágicos,
mantén la perspectiva general de la magia que está produciendo el cambio.
Refuerza y ajusta tu cambio
El cambio organizacional no debería verse como una pieza de ajedrez, que va de casilla en casilla. Yo
me lo imagino como un objeto atado a una banda elástica. Mueves la pieza y la mantienes ahí,
resistiendo el impulso de la elasticidad, hasta que la banda se estira y se afloja. Dependiendo del
cambio, esto puede llevar días, meses o incluso años. Después de la implementación, prepárate para
estar reforzando y ajustando el cambio. Resistiéndote a la banda elástica a la vez que aseguras que se
cumple con los resultados. Estas son mis recomendaciones de qué actividades generales llevar a cabo
en esta última etapa. Primero, establece los procesos de evaluación y establece los objetivos. Se suele
decir que lo que se puede medir se puede gestionar, y es así. En este punto de tu viaje de cambio es
vital que hagas un seguimiento del rendimiento, comparándolo con los resultados que habías definido
al lanzar tu iniciativa. Como algunos resultados pueden ser subjetivos, podrías hacer encuestas de
opinión para obtener datos objetivos con los que medir los resultados subjetivos. En este proceso,
considera que tu equipo, tus gerentes, y, posiblemente, tus clientes, necesiten acostumbrarse al
cambio. Por eso, desarrollar las capacidades de rendimiento de este nuevo mundo tomará un
tiempo. Es importante que establezcas objetivos para mejorar el rendimiento, pero impleméntalos,
teniendo en cuenta, una mejora progresiva. Pasar, inmediatamente, al objetivo final transmitirá
presión a tu equipo y esto puede perjudicar tus objetivos de cambio a corto y largo plazo. Mi segundo
consejo es, gestor del cambio, no tengas miedo del cambio. Al medir y evaluar los resultados de los
cambios que has hecho, es frecuente descubrir un poco y determinar que algunos ajustes supondrán
más mejoras. Hazlo con cuidado. No te pongas a hacer cambios demasiado rápido hasta que
encuentres un defecto obvio, que pueda corregirse con la ayuda de tus empleados. Además,
muéstrate abierto a aplicar ajustes paulatinos recomendados por tu equipo, siempre y cuando, no
estén intentando volver a dejar todo como estaba. Mi tercer consejo es que te centres en los
empleados con nuevos cargos o cargos muy cambiados. Estos empleados serán cruciales para tus
mejoras del cambio, tanto desde la perspectiva comercial como desde la humana. Pero recuerda que
están pasando por el mayor cambio personal. Dedica tiempo a cada uno de estos empleados y seguro
que lo agradecerán. Un último consejo, si tu cambio ha implicado despidos, es tentador pasar por ese
proceso y tomar un respiro, dejando a un lado las preocupaciones de los demás, no es lo más
astuto. Los empleados que siguen trabajando para ti, podrían estar experimentando muchas
emociones. Culpa, dudas sobre si serán el siguiente, o analizando su valor para tu negocio. Muestra tu
disponibilidad para ellos. Debes estar siempre dispuesto a escucharlos. Estas son mis
recomendaciones para esta última etapa del cambio. Si las aplicas, no solo será más probable que
resistas a la banda elástica, sino que podrás tomar las tijeras y cortarla por completo.
¿Cuál es la secuencia correcta de las fases de la gestión del cambio? Formulación del cambio >
creación de un plan de cambio > dar ejemplos del cambio > implementación y apoyo > refuerzo y
ajuste
Un gestor del cambio no debería proponer una imagen detallada de cómo será todo cuando se
complete el cambio. Es mejor que los empleados la desarrollen por sí mismos, y así se adaptará a sus
gustos. FALSO
Cuando crees un «plan de oposición», para gestionar el cambio en tu organización, deberías analizar
estos factores, excepto: _____.los ajustes en los planes de formación .
Si das ejemplos del cambio cuanto antes, ¿qué beneficio obtendrás? Mostrarás un compromiso con el
cambio.
Los usuarios avanzados _____todas las respuestas
Cuando refuerzas un cambio implementado, deberías _____.ajustar el cambio sutilmente cuando tus
empleados encuentren una mejora .
4. LAS COMPETENCIAS DE LA GESTION DEL CAMBIO

La gestión de los procesos empresariales

Creo que, en cuanto a montar juguetes para mi hija, soy un buen padre. Tengo buenas experiencias
en las que todo sale bien y algunas horribles cuando toma más tiempo del que pensaba, y hay que
reconstruir cosas. ¿A qué se debe esta diferencia? A las buenas instrucciones del proceso. En el
mundo de la gestión del cambio, la gestión de procesos exige crear buenas instrucciones para que las
cosas salgan bien. Una buena gestión de procesos significa traducir la idea de la iniciativa de cambio a
los empleados y su trabajo. Estos son algunos objetivos para gestionar los procesos. El primer objetivo
para el análisis de procesos empresariales es validar los objetivos de cambio de la organización. Las
buenas iniciativas pueden mejorar las habilidades y la eficacia de tu empresa. Pero sin un análisis
apropiado los intentos de mejorar los procesos pueden salir muy mal y acarrear problemas para
conseguir los objetivos. Mediante el análisis, descubre los puntos fuertes y los puntos débiles de los
procesos, y define las mejoras que pueden implementarse en tus iniciativas de cambio. El segundo
objetivo de la gestión de procesos es crear los requisitos necesarios para facilitar los cambios. Para
ello, descubre qué hace la organización para determinar los detalles de lo que ocurre actualmente y el
cambio que quieres implementar para que la organización sea más eficaz. Puedes recopilar esa
información mediante recursos, como diagramas de flujo, que te dejarán ver los procesos paso a
paso, los procesos tal como están y los del futuro. Aquí verás el estado actual de la organización, cuál
es el estado deseado y cuáles son los resultados que se esperan. Además, mediante las historias de
los usuarios que te proporcionan una imagen visual de qué esperan conseguir los empleados de la
organización. Y, por último, los diagramas de contexto para describir las relaciones entre las áreas de
negocio, los clientes y cómo trabajan juntos. El tercer objetivo del análisis de proceso es gestionar el
propio cambio del proceso. Esto incluye, primero, validar cualquier cambio propuesto durante el
curso de la iniciativa; y, segundo, promocionar cualquier idea de cambio que propongan los
empleados durante la iniciativa. A veces son los mejores cambios que puedes hacer. Tercero,
gestionar los cambios de tus productos finales como instrucciones del producto o descripciones de los
beneficios del cliente que hay que hacer como resultado de tu iniciativa de cambio. Por último, llevar
a cabo pruebas de los nuevos productos o procesos asociados con tu iniciativa de cambio como de
cualquier producto tecnológico creado como parte del cambio. Céntrate en cualquier enfoque
producido como parte de la fase de ejemplos de la iniciativa. Y, por último, el objetivo de la gestión de
procesos es confirmar que se completa el cambio. No se debería efectuar ninguna iniciativa sin
documentar y acordar los resultados. Sin una buena gestión es fácil que la iniciativa vaya por mal
camino, comprometiendo los resultados que busca tu organización. La gestión de procesos se ocupa
de evaluar los procesos de manera continua y las herramientas producidas durante la iniciativa de
cambio. También determina si se conseguirán los resultados deseados. Después puedes decidir si se
necesitan ajustes para evitar comprometer los resultados. Esto es todo. Desde el principio de la
iniciativa hasta su cierre. Si gestionas el proceso, es probable que obtengas buenos resultados, y
todos los juguetes que lleves a tu negocio causarán sonrisas al sacarlos de la caja sin reconstruir.
Comunica tu cambio de manera satisfactoria
Con respecto a la comunicación de la gestión del cambio, determina el mensaje que quieres que
extraigan los demás. Es fácil decirlo. En una iniciativa de cambio, en realidad hay muchas actividades
distintas en progreso. Sin embargo, puedes conseguirlo si aplicas estos pasos. Primero, determina el
proceso con el que recopilarás la información. Como una iniciativa de cambio tiene varios
participantes y varias partes las pautas y el estado de la iniciativa pueden cambiar con
frecuencia. Como resultado es muy importante que establezcas un enfoque coherente para que la
información que des a tus clientes esté siempre actualizada. Sé diligente para evitar tener que
explicar que lo que dijiste la semana pasada no era preciso. Segundo, crea una plantilla de análisis del
impacto. Este es un documento fundamental que recopila los elementos del cambio que quieres
conseguir. En él deberías incluir las áreas de negocio a las que afectará los cargos, por ejemplo: un
comprador o el servicio de asistencia, el nivel de impacto de poco a mucho, la naturaleza del cambio
requerido, la estrategia para implementar el cambio y, por último, quién es el responsable de
controlar el resultado del cambio. En los archivos base incluí un ejemplo de plantilla de análisis que
puedes descargar y utilizar con tus propias iniciativas de cambio. El tercer paso consiste en fomentar
el diálogo entre el equipo de gerentes. Este diálogo debería centrarse en evaluar y responder a las
propuestas de cambio. El documento que hemos visto es solo el principio del proceso, no el final. Los
gerentes con los que trabajas deberán aceptar la estrategia y la manera en la que se medirá el
éxito. No es siempre fácil y puede ser necesario el diálogo. Haz un seguimiento del documento de
análisis que has creado y ve editándolo mientras lo debates con los gerentes. Puede que tengan otras
ideas para el cambio, así que, es importante que las recopiles y las evalúes. El cuarto paso es
compartir las pautas de los directivos con la plantilla. Sin embargo, no lo hagas demasiado rápido. Las
dinámicas de cambiar una organización entera son complejas. Es probable que haya que ajustar las
ideas y las pautas de los directivos, ya que las revisarán los consejeros u otros gerentes de la
organización. Los gerentes con experiencia en el cambio comunican las pautas después de que los
ajustes se pongan sobre la mesa y se evalúen. Y el último paso de la comunicación es integrar las
pautas de los directivos en los documentos de apoyo de los empleados. Una de las peores cosas que
puede pasar en una iniciativa de cambio es que alguien tenga una pregunta, contacte a tu equipo de
asistencia y obtenga una respuesta que difiera de lo que se habló en la presentación de
seguimiento. El cambio ya es estresante para los clientes sin tener que lidiar con mensajes
contradictorios. Añade los mensajes de los directivos a los documentos de apoyo del equipo. También
es buena idea que tu equipo de asistencia tenga acceso directo a los documentos de análisis del
impacto, así tendrá información actualizada para los clientes. Estos son los cinco pasos
necesarios para que la comunicación sea satisfactoria. Síguelos, y el mensaje que interpretarán los
demás será el que pretendías emitir.
La implicación de las partes involucradas
Una tendencia de la fabricación de computadoras es la personalización masiva. Se fabrica una línea
con procesos repetibles que te permiten personalizar cada computadora a las necesidades de cada
cliente. En la comunicación del cambio ocurre lo mismo que en la personalización masiva. El truco es
comunicar la información sobre el cambio a todos los clientes manteniendo un nivel de
personalización para las artes involucradas más influyentes. Los directivos están en este grupo, pero
no son los únicos. En las áreas más afectadas también entran en juego los jefes de equipo. Pueden
tener influencia debido a su conocimiento técnico, su personalidad o ambos. Cuando hayas
identificado las partes más influyentes, personaliza la comunicación estableciendo una relación y
determinando estos cuatro puntos. Primero, ¿cómo los beneficiará el cambio personalmente? En la
gestión del cambio, las partes involucradas siempre se van a preguntar qué les aportará esa
modificación. Por sus siglas en inglés, puede que des con el término "WIFIN". Todos pensamos de esta
manera y en una organización en la que habrá un cambio significativo, es lo primero que vendrá a la
cabeza de la mayoría. Asegurar que las partes involucradas entiendan cómo puede afectarles
personalmente es fundamental para ganar su apoyo. Segundo, descubre qué significa “éxito” para las
partes involucradas más importantes. Tu percepción del beneficio de un cambio puede que no
concuerde con la de las partes interesadas. A muchos les motiva la naturaleza de su trabajo y no la
promesa de un ascenso próximo. Otros querrán trabajar con los clientes o un equipo familiar. Si un
cambio altera el entorno laboral de un empleado, no lo verá como algo favorable sin hablar sobre él
profundamente. Muchas veces, este nivel de conocimiento influirá en que la parte involucrada
abogue por tus objetivos de cambio. Tercero, ¿el cambio concuerda con el propósito de la
organización? Para que veas qué significa “propósito”. Un amigo trabaja en Australia, en un
departamento de servicios humanos, que distribuye ayuda a los ciudadanos con necesidades. El
enfoque y el propósito de este departamento difiere en el centro de una ciudad cosmopolita como
Sidney en oposición a una comunidad aborigen de 250 personas del medio de Outback. Las
necesidades de los habitantes de estas dos áreas son muy diferentes, así como el propósito del
departamento desde la perspectiva de los empleados de cada región. En la gestión de las partes
involucradas es vital entender los distintos propósitos de tu organización. Pasamos a la última
recomendación. A veces, para conseguir el apoyo de las partes involucradas, necesitas conocer su
situación personal. Los cambios que vive un empleado en su vida personal, como un divorcio o un hijo
enfermo, tienen un impacto importante en cómo recibirá o apoyará tu iniciativa de cambio en el
trabajo. Algunos determinarán su razón de ser desde el poder y la influencia que creen que tienen en
la dinámica de la organización. Si perciben que tu cambio perturba cualquiera de estas dinámicas, es
posible que no te apoyen y no conseguirás su aprobación si no te comprometes a escucharlos con
empatía. Estos consejos se basan en el hecho de que una organización está conformada por
individuos con necesidades individuales. Concéntrate en las partes involucradas más importantes e
identifica cuándo tienes la capacidad de influir en su pensamiento. Aplica estos puntos y tendrás la
personalización masiva necesaria para el éxito.
Transfiere el conocimiento
Me gusta el ajedrez, pero tengo que admitir que no soy muy bueno. No practico mucho y, además, no
he dedicado tiempo a desarrollar mi habilidad. Sé cómo se juega, pero no tengo destreza. El
conocimiento y la destreza son dos factores clave distintos que proporcionar a tus partes involucradas
en una iniciativa de cambio. Empecemos con los enfoques para transmitir el conocimiento. Asegurar
que las partes involucradas tienen el conocimiento necesario sobre tu iniciativa de cambio es esencial
para ganar su aprobación. Este conocimiento consiste en la información sobre por qué vas a aplicar el
cambio y cómo vas a hacerlo. Al explicar por qué vas a aplicar esta iniciativa, el primer paso es
compartir el propósito del cambio. Suele ser para conseguir un beneficio y no deberías esconder este
hecho. Pero también hay motivos parejos como aumentar la posición en el mercado, ganar ventaja
frente a la competencia o entrar en mercados nuevos. No dejes a los demás dudando del motivo del
cambio. Además, debes dar una sensación de permanencia en lo que vas a hacer. Muchas veces, los
cambios son pasajeros y enseguida se sustituyen por otra idea. Tu explicación de por qué haces
esto debería dejar claro el impacto del cambio a largo plazo. Por ejemplo, este es un viaje de dos
años para rediseñar nuestra estrategia de apoyo al cliente y captar clientes del sector sanitario, donde
no hemos potenciado nuestros productos. Después de explicar por qué quieres aplicar el
cambio, debes exponer cómo lo vas a lograr. Al detallar cómo vas a cumplir el cambio, debes tener en
cuenta varios elementos. Primero, los recursos. ¿Qué herramientas y procesos intentas
implementar? No conseguirás resultados diferentes haciendo lo mismo. Compartir las nuevas
herramientas y los nuevos procesos de tus cambios es fundamental para determinar cómo traerás
cambio a la organización. Siguiente: los avances. ¿Has estado en un túnel muy largo donde no veías la
luz de detrás o de delante, y te preguntabas cuánto faltaría para volverla a ver? Las iniciativas de
cambio pueden ser así, solo que peor. Determina los avances que evaluarás durante el camino para
confirmar que van en el rumbo correcto. La toma de decisiones también es importante. Una típica
iniciativa de cambio incluye algunas decisiones grandes y, cientos de ellas, tácticas. Cómo se toman
las decisiones y quién las toma es importante para que las partes involucradas conozcan cómo
pueden influir en el proceso de cambio. Vamos a ver las políticas. Muchas veces, las iniciativas de
cambio alteran las políticas corporativas. Estar entre los cambios más importantes que deben conocer
las partes interesadas, cómo diriges y controlas la política de cambio puede ser el asunto más difícil
del plan. A veces, las políticas no están escritas claramente. Los empleados las adoptan como la forma
en la que hacemos las cosas. Ten en cuenta todas ellas. Colabora con las partes involucradas para
conocer su opinión sobre estas políticas. Y, por último, tenemos los límites. Indica qué es lo que no va
a cambiar en la organización. El apego de la parte involucrada con lo familiar puede ayudarla a
lidiar con los cambios significativos de su entorno laboral. Primero, por qué; y después, cómo. Este es
el enfoque que recomiendo para que aportes conocimiento a las partes interesadas y que se
involucren en tu iniciativa. Hazlo correctamente y ganarás la partida de ajedrez.
Transfiere el conocimiento
Me gusta el ajedrez, pero tengo que admitir que no soy muy bueno. No practico mucho y, además, no
he dedicado tiempo a desarrollar mi habilidad. Sé cómo se juega, pero no tengo destreza. El
conocimiento y la destreza son dos factores clave distintos que proporcionar a tus partes involucradas
en una iniciativa de cambio. Empecemos con los enfoques para transmitir el conocimiento. Asegurar
que las partes involucradas tienen el conocimiento necesario sobre tu iniciativa de cambio es esencial
para ganar su aprobación. Este conocimiento consiste en la información sobre por qué vas a aplicar el
cambio y cómo vas a hacerlo. Al explicar por qué vas a aplicar esta iniciativa, el primer paso es
compartir el propósito del cambio. Suele ser para conseguir un beneficio y no deberías esconder este
hecho. Pero también hay motivos parejos como aumentar la posición en el mercado, ganar ventaja
frente a la competencia o entrar en mercados nuevos. No dejes a los demás dudando del motivo del
cambio. Además, debes dar una sensación de permanencia en lo que vas a hacer. Muchas veces, los
cambios son pasajeros y enseguida se sustituyen por otra idea. Tu explicación de por qué haces
esto debería dejar claro el impacto del cambio a largo plazo. Por ejemplo, este es un viaje de dos
años para rediseñar nuestra estrategia de apoyo al cliente y captar clientes del sector sanitario, donde
no hemos potenciado nuestros productos. Después de explicar por qué quieres aplicar el
cambio, debes exponer cómo lo vas a lograr. Al detallar cómo vas a cumplir el cambio, debes tener en
cuenta varios elementos. Primero, los recursos. ¿Qué herramientas y procesos intentas
implementar? No conseguirás resultados diferentes haciendo lo mismo. Compartir las nuevas
herramientas y los nuevos procesos de tus cambios es fundamental para determinar cómo traerás
cambio a la organización. Siguiente: los avances. ¿Has estado en un túnel muy largo donde no veías la
luz de detrás o de delante, y te preguntabas cuánto faltaría para volverla a ver? Las iniciativas de
cambio pueden ser así, solo que peor. Determina los avances que evaluarás durante el camino para
confirmar que van en el rumbo correcto. La toma de decisiones también es importante. Una típica
iniciativa de cambio incluye algunas decisiones grandes y, cientos de ellas, tácticas. Cómo se toman
las decisiones y quién las toma es importante para que las partes involucradas conozcan cómo
pueden influir en el proceso de cambio. Vamos a ver las políticas. Muchas veces, las iniciativas de
cambio alteran las políticas corporativas. Estar entre los cambios más importantes que deben conocer
las partes interesadas, cómo diriges y controlas la política de cambio puede ser el asunto más difícil
del plan. A veces, las políticas no están escritas claramente. Los empleados las adoptan como la forma
en la que hacemos las cosas. Ten en cuenta todas ellas. Colabora con las partes involucradas para
conocer su opinión sobre estas políticas. Y, por último, tenemos los límites. Indica qué es lo que no va
a cambiar en la organización. El apego de la parte involucrada con lo familiar puede ayudarla a
lidiar con los cambios significativos de su entorno laboral. Primero, por qué; y después, cómo. Este es
el enfoque que recomiendo para que aportes conocimiento a las partes interesadas y que se
involucren en tu iniciativa. Hazlo correctamente y ganarás la partida de ajedrez.
La formación para el cambio
El conocimiento y la destreza son esenciales para conseguir el apoyo de las partes
involucradas. Vamos a ver cómo desarrollar sus habilidades mediante la formación y la
asistencia. Antes de planificar la formación o establecer los sistemas de asistencia, es importante que
evalues el impacto. Recuerda, tienes que empezar teniendo en mente el final. No puedes preparar a
alguien para el cambio si no lo entiendes por completo. Al hacer estas evaluaciones puedes aplicar los
mismos temas de la transferencia de conocimiento: herramientas y procesos, los avances, la toma de
decisiones, las políticas y los límites. Lo primero son las herramientas y los procesos. Para la mayoría,
son el núcleo de cómo hacen su trabajo. Para cubrir todos los estilos de aprendizaje de las partes
interesadas, considera la documentación, la formación en el aula, las guías rápidas sobre los procesos,
el acceso a expertos en la materia y los videos explicativos. Confirma que este material esté
disponible para los empleados que se incorporen al grupo después de completarse la iniciativa de
cambio. En las áreas del negocio donde el cambio va a ser significativo, puedes considerar llevar a
cabo una evaluación de las habilidades para saber qué partes necesitarán la formación. Siguiente, los
avances. En cualquier entorno laboral es importante expresar la percepción de cómo rinde el
equipo. Obtendrás lo que puedas medir. Ayuda a que los miembros del equipo conozcan su
rendimiento y las normas con las que se medirá. Durante los periodos de cambio, se amplifican estos
requisitos vitales para las partes involucradas. Forma a los empleados sobre cómo se evaluarán los
procesos, o tendrán dificultades para ver su progreso después del cambio. Después, tenemos la toma
de decisiones. La formación puede resultar difícil, porque suele ser algo subjetivo más que
objetivo. Sin embargo, es importante que las partes involucradas conozcan qué hechos y medidas se
evaluarán al tomar decisiones durante tu iniciativa. Para los que participan directamente en la toma
de decisiones, esto es vital para el éxito. Para los que no, puede capacitarlos para hacer
comentarios sobre las medidas que se están evaluando. No te olvides de la importancia de ofrecer
formación que incluya los aspectos de la toma de decisiones de tu iniciativa. El cuarto elemento de la
formación se centra en las políticas. Mi recomendación es sencilla, documéntalas. Luego captura los
cambios de las políticas que pretendes hacer. Siguiente, estudia cualquier pregunta sobre los cambios
de políticas que tengan las partes involucradas. Puede ser un indicativo de que has cambiado alguna
política que no habías tenido en cuenta. Y, por último, asegúrate de que la conversación entre los
gerentes y los empleados sobre las políticas, sea continua durante toda la iniciativa. Puede que no te
parezca una formación en un sentido tradicional, pero será el desarrollo de las habilidades más
notable de tu programa de cambio. Te recomiendo que el último elemento, los límites, lo gestiones
junto con las políticas. A veces, los cambios en las políticas pueden causar conflicto con las conductas
y las preguntas que surgirán. Es importante discutir estos puntos potenciales de conflicto para que las
conductas concuerden con tus intenciones. Como gestor del cambio, el desarrollo de las habilidades
es vital Cómo ves, consiste más que en crear una presentación y dar un taller antes de que se
implemente el cambio.
La gestión de los riesgos y las contrariedades del cambio
Un cambio empresarial viene acompañado de amenazas que pueden desestabilizar tu iniciativa o
llevarla a un punto muerto. Por eso, es importante que de dediques un tiempo a analizar los riesgos y
las contrariedades. Primero, veamos la diferencia entre un riesgo y una contrariedad. El riesgo es algo
que puede que ocurra, pero que todavía no ha afectado a tu iniciativa de cambio. Es posible intentar
cambiar los riesgos proactivamente. Por otro lado, las contrariedades son problemas que ya han
ocurrido y que están impactando ahora en tu proceso de cambio. Para despejar preocupaciones,
debes de reaccionar a la contrariedad inmediatamente. Centrémonos en los riesgos, ya que saber
gestionarlos puede evitar que sucedan. Los gerentes del cambio trabajan para que los riesgos no
deriven en contrariedades. Lo mejor es dedicar un tiempo a hacer una lluvia de ideas sobre los riesgos
potenciales que podrían afectar a tu progreso y planificar actividades para mitigarlos. Todas las
iniciativas de cambio son distintas; y, también, sus riesgos, potenciales. Sin embargo, en las iniciativas
de cambio existen varias categorías de riesgos comunes. Primero, podría haber problemas con la
aprobación de las partes involucradas. Una buena estrategia de mitigación es analizar las partes
involucradas más influyentes, y estudiar cómo aumentar la probabilidad de que acepten tus
cambios. Ese enfoque aborda la probabilidad de la falta de aprobación. Muchos gestores se paran
aquí y no piensan en las medidas de mitigación que podrían reducir el impacto si no consiguen
suficiente aprobación. Algunas medidas para reducir las consecuencias negativas es tener maniobras
predeterminadas por los directivos o concentrarse en partes involucradas alternativas que podrían
influir en un área concreta. El segundo riesgo es que un empleado clave de la organización se
vaya. Este riesgo puede acarrear muchas consecuencias. Primero, enviaría una señal a los demás de
que los cambios no son una buena idea, y que se va para evitar próximos dramas. Segundo, las partes
involucradas que se van podrían ser cruciales para ayudarte a diseñar e incorporar los cambios. Para
abordar los riesgos de la salida del personal, se suelen tomar medidas de mitigación informando y
ayudando a los que tomarán el lugar de los empleados que se fueron. Otra área significativa de
riesgos son los problemas de preparación de la organización. A pesar de tu trabajo, otras dinámicas de
la empresa, como los cambios en el panorama competitivo, regulador o personal, pueden significar
que la empresa no está preparada para implementar el cambio cuando estaba planeado. La principal
medida de mitigación es hacer una evaluación de la preparación, evaluar las habilidades. Examina el
nivel de cambio general que tiene lugar en la empresa y el nivel de colaboración entre los
departamentos en los que el cambio es considerable. La colaboración puede ser importante, ya que el
cambio conlleva a resultados inesperados. La colaboración entre los equipos es la mejor manera de
lidiar con estos problemas. Volvamos a las contrariedades por un momento. Es importante que
reacciones y lidies con ellas para minimizar su impacto en tu trabajo. Sin embargo, no tienes que
resolverlas todas tú. Una buena técnica es asignar la resolución de contrariedades a los empleados
informados y, después, hacer un seguimiento de su progreso. La gestión de los riesgos y las
contrariedades consumen mucho tiempo y puede ser difícil emocionalmente. No te dejes llevar por
las emociones, guía a tu equipo y a los directivos en la gestión de los riesgos; te alegrarás de haberlo
hecho.
La gestión de los cambios en los cargos
Hace unos años viví algo interesante, me mudé de Estados Unidos, donde es popular el béisbol, a
Australia, donde se juega al críquet. En el béisbol puedes tirar una pelota como quieras, pero en
críquet tienes que tirarla a un bateador y sin doblar el brazo. Es una diferencia sutil, pero a mí no me
resultaba natural. Lo mismo ocurre en una iniciativa de cambio. Algunos cargos cambian por completo
y se necesita formación y asistencia. Otros pueden parecer muy similares en la superficie, como tirar
la pelota de manera distinta, pero el nivel de frustración que pueden causar los cambios sutiles es
notable. Cuando implementes un cambio, es importante que tú y tu equipo trabajen con las partes
involucradas para planear los cargos y los recursos necesarios. Esto implica 5 pasos secuenciales. El
primero es asegurar que tú y las partes involucradas han definido nuevos procesos y los conocen a
fondo. No puedes definir los cargos y los recursos si no conoces los procesos que se supone que
tienes que seguir. El documento de evaluación del impacto puede serte de ayuda. El siguiente paso es
definir propietarios explícitos para cada uno de los nuevos procesos de cambio que pretendes
aplicar. Te puede parecer fácil, pero no te dejes engañar. Muchas iniciativas de cambio resultan en
procesos relacionados con varios departamentos que nunca han trabajado entre ellos. En estos casos,
asignar un propietario puede implicar cambios de autoridad que no son fáciles de gestionar. Trabaja
con tu equipo de directivos y recomienda opciones. Que los directivos se ocupen de la propiedad de
los nuevos procesos. El tercer paso es definir los cargos relacionados con tu nuevo entorno de
cambio. Trabaja con tus procesos y los propietarios y determina qué nuevas responsabilidades se
necesitan en la organización. Hazlo sin tratar de adaptar un nuevo cargo a un empleado
específico. Define los cargos nuevos o modificados y los recursos necesarios desde cero, y asegúrate
de que encajan con los nuevos procesos. El paso cuarto solo sucede después de haber definido esos
cargos nuevos o modificados. Trabaja con el equipo de directivos para identificar los candidatos más
apropiados que encajen en los nuevos cargos. No te desanimes si no tienes candidatos perfectos para
los cargos. Suele ser así. Cuando identifiques a los candidatos para los cargos nuevos o alterados, haz
un gráfico de habilidades, un itinerario que defina la formación necesaria para asegurar que los
miembros de tu equipo puedan llevar a cabo sus tareas adecuadamente. El último paso es planificar y
guiar la formación necesaria para tener empleados listos que ejerzan sus cargos cuando implementes
los cambios. Esta puede ser una tarea intensiva, planea detenidamente. Puede que tengas que
programar un número de sesiones puntuales para algunos cargos, y deberían ser cercanas a la
implementación del cambio. Este es un momento intenso, tanto para tu equipo como para toda la
empresa. Así que la planificación es esencial. Estos son los pasos para gestionar apropiadamente los
cargos y los recursos. Tu equipo pasará de jugar al béisbol al críquet, y obtendrán muchos puntos.
Los beneficios comerciales
Creo que gestionar los beneficios de una iniciativa de cambio, es como manejar un auto. En el
proceso, la mayoría del tiempo vas mirando hacia adelante, pero, de ves en cuando, tienes que fijarte
en el tablero de mandos para no recibir una multa por exceso de velocidad ni quedarte sin
combsutible. En una iniciativa de cambio, el tablero de mandos son el compromiso de los directivos y
las medidas. Para gestionar los beneficios del cambio, utilizo los siguientes recursos: el organismo
decisorio, como un comité directivo que sigue trabajando después de la implementación; un conjunto
de monitores bien colocados para medir la eficacia del cambio; y alteraciones en el entorno que te
ayuden con la sostenibilidad de tus objetivos. Veamos cada uno de ellos. Primero, el organismo
decisorio. Las empresas raramente son estáticas, y tu iniciativa de cambio, independientemente de lo
amplia que sea, no será la última. Los ajustes, otros cambios más pequeños, y ser ágil en el
mercado exigen una gestión continua. Los integrantes del comité están acostumbrados a gestionar el
cambio y las dinámicas comerciales relacionadas con él. Es astuto que continúen trabajando una vez
que haya concluido la iniciativa, así patrocinarán los cambios adicionales de tu entorno. Este
patrocinio puede ser el factor más importante para gestionar los beneficios de forma
duradera. Ningún comité directivo puede funcionar apropiadamente sin la medición de datos, así que
mi segunda recomendación es aplicar medidas continuas. Cualquier proceso que crees en tu iniciativa
de cambio, debería incluir una consideración para los nuevos indicadores clave del proceso, medidas
que resalten el éxito del negocio directamente. Por ejemplo, el nivel de producción de una línea de
fabricación reestructurada, o la cantidad de errores registrados en un código de programación con
nuevas técnicas de desarrollo. El último componente para gestionar los beneficios del negocio es
implementar cambios sostenibles. Son las políticas y las prácticas que convierten tus cambios en parte
del trabajo diario de tu organización. Aquí tienes algunos de los elementos que uso al aplicar el
cambio a largo plazo. Primero, incluye nuevas medidas en los planes de rendimiento de los
empleados. Si has implementado cambios en los procesos, en la manera de medir, el éxito de tus
empleados también debería cambiar. Las nuevas medidas pueden reforzar los cambios de
conducta que quieres conseguir. Segundo, una política de revisión vínculada al comité directivo. Este
consejo está formado por empleados clave, en oposición a los gerentes, que aseguran que las nuevas
políticas sean conocidas y funcionen. Pueden hacer recomendaciones al comité directivo sobre
cambios o ajustes. Esto mantiene a los empleados y a los gerentes comprometidos para mantener el
cambio a largo plazo. Siguiente, un nuevo conjunto de criterios para aprobar los proyectos. Si has
cambiado la manera de hacer las cosas y puesto en práctica nuevos beneficios, los proyectos nuevos
deberán reforzarlos, así que deben actualizarse los criterios de aprobación del proyecto. Y, por último,
un plan de formación ajustado para los nuevos empleados. Tu formación no debería terminar con la
conclusión de tu iniciativa de cambio, debes integrar nuevos enfoques de formación, al igual que
nuevas conductas. Estas son mis recomendaciones para gestionar los beneficios. Aplícalas, y evitarás
multas por exceso de velocidad, gracias a tu consejo. En todas las vías por las que manejes, el tráfico
fluirá sin incidentes.

El documento de análisis del impacto comercial incluye los siguientes elementos, excepto los procesos
para suspender la evaluación de rendimiento .
¿Qué se preguntan las partes involucradas en el cambio? ¿Qué me va a aportar el cambio?
Es fundamental que expliques a los empleados afectados los motivos de que se vaya a aplicar el
cambio. verdadero
Cuando formes a tus empleados sobre las nuevas políticas corporativas, deberás tener en cuenta las
siguientes consideraciones, excepto: _____. deja que los empleados creen sus propias políticas y
luego te las envíen .
La diferencia entre un riesgo y una contrariedad es que _____.  el riesgo aún no ha ocurrido (es un
problema potencial), mientras que la contrariedad sí .
Al gestionar la transición de nuevos cargos en la organización, el primer paso es _____.  confirmar que
tú y las partes interesadas conocen los nuevos procesos .
Gestionar los beneficios comerciales de una iniciativa de cambio incluye _____.
5. EL VIAJE DEL CAMBIO DE CADA INDIVIDUO
Genera una necesidad de cambio
Veamos los pasos para generar una necesidad de cambio en los empleados. Aunque se parecen a las
fases de la gestión del cambio, instigar el cambio en los individuos es algo distinto a gestionar el
cambio del proyecto. Vamos a concentrarnos en la gestión emocional. Raramente cambiamos, a no
ser que tengamos un motivo atractivo para ello. Generar una necesidad de cambio es vital para que
tus propuestas de cambio sean una realidad. Aquí tienes algunas formas de conseguirlo. Primero,
explica que los problemas a los que se enfrenta la organización afectarán directamente al
empleado. Así como la gestión del cambio es un ejercicio personal también lo es la motivación para
cambiar. Luego, describe las circunstancias del mercado o el marco regulador que hacen que el
cambio sea una prioridad en vez de el directivo de una corporación. Puede ser difícil motivar a los
empleados a cambiar solo porque sea la decisión de un directivo. Sin embargo, las condiciones del
mercado o del sector pueden representar una buena razón para cambiar. Aprovecha estas
circunstancias al comunicar la necesidad del cambio. Tercero, unifica el mensaje con el de los altos
directivos. Si los directivos envían un mensaje distinto mermarán el impulso de la iniciativa de
cambio. Aunque las circunstancias muestren una historia convincente, si los directores de una
organización comparten otra historia generarán confusión y desmotivarán a los empleados. Es
importante trabajar con el equipo directivo para emitir un mensaje unificado. Mi cuarta
recomendación se relaciona con la anterior. En tu mensaje muestra lo insensata que es la opción de
no hacer nada. Reafirmar la historia que contaron los directivos con los resultados potenciales de no
cambiar puede ser un gran aliciente. Discute los beneficios del cambio así como las consecuencias de
no cambiar, pero no te obceques con las consecuencias, simplemente indica por qué quedarse quieto
no es una opción. Por último, combina las fuentes de las que extrajiste los hechos. Por norma general,
los individuos valoran distintos tipos y fuentes de información. Algunos creen en las
estadísticas, mientras que otros reaccionan a una historia real. Algunos creen en los hechos y la cifras
de tu organización y a otros les influyen más los recursos externos. Es buena idea utilizar una
combinación de información como la posición financiera actual de tu organización que te aporta tu
equipo interno de comunicación y las tendencias del sector que producen los analistas del
mercado. Espero que puedas crear una necesidad de cambio gracias a estos consejos, pero recuerda
que el cambio es un ejercicio personal. Las necesidades pueden adaptarse a tus objetivos
específicos, la situación de la empresa y las circunstancias de cada empleado.
Comparte la visión del futuro
Amo viajar. Parte de la aventura comienza cuando navego por páginas de viajes y veo prospectos
planeando adónde podríamos ir. Lo leo todo acerca del destino potencial, pero son las fotos las que
me ayudan a tomar la decisión. Lo que me termina de convencer es imaginar cómo serían nuestras
vacaciones. Que los empleados pasen por una iniciativa de cambio, se parece a esto. Tienes que
compartir información y puedes hacerlo de muchas formas. Sin embargo, conseguirás mejor tu
propósito si sabes transmitir una imagen a las partes involucradas y compartes la visión de hacia
donde van. Para ello, existen muchos factores que debes tener en cuenta. Primero, busca los valores
corporativos publicados y ya aceptados por los empleados. Los empleados suelen quedarse en una
empresa donde se sienten cómodos con los valores. Como tu iniciativa de cambio puede alterarlos o
realzarlos, es importante que los tengas en cuenta al crear la visión compartida. Si no es así, ten por
seguro que tus clientes lo harán, eso ayuda a que se conozca la visión correcta. Segundo, vincula tu
iniciativa de cambio a las estrategias corporativas. Si todos ven que el cambio ayuda a que la empresa
avance estratégicamente, estimularás los resultados del cambio. Siguiente, crea metas
priorizadas. Las iniciativas de cambio pueden ser ambiciosas, así que es importante que tus
empleados se concentren en los objetivos de mayor prioridad. Exponer tus metas y tus
prioridades puede ayudar a que las partes involucradas ocupadas actúen en cualquier momento. Sin
unas prioridades descritas, sus acciones podrían ser incoherentes y crearte problemas con el
cambio. Siguiente, prioriza las actividades usuales de la empresa junto con las tareas cambiadas. Por
ejemplo, puede que quieras que tu equipo de ventas continúe vendiendo el producto mientras aplicas
los cambios, y puede que necesites tiempo para que tus cambios sean buenos. Haz que conozcan sus
prioridades y que la gestión concuerde con el equilibrio entre el cambio y sus tareas. Cuarto, ten en
cuenta que está bien soñar, pero sé realista. Algunas iniciativas de cambio tienen objetivos de amplio
alcance y a largo plazo, y está bien, pero si vas muy lejos con la visión del cambio, puede que
confundas a las partes involucradas, en vez de conseguir su apoyo. El presidente Kennedy compartía
la visión de enviar al hombre a la luna, había sido un sueño durante una década, pero se pudo
conseguir gracias a un trabajo coordinado. Dudo que hubiera tenido tanto éxito si hubiera hablado de
enviar al hombre a Marte. Deberías dar a conocer los pasos que llevan a tu visión. Por ejemplo, decirle
a tu familia que pueden ir de camping si nunca lo han hecho, podría provocar miedo e inquietud, pero
si les informas de que tendrán una caravana con camas, aire acondicionado y otras
comodidades, puede que consigas su aprobación. Y, por último, una recomendación muy
importante: antes de compartir la visión con tus empleados, ponla a prueba. Confirma que concuerde
con la de las partes involucradas clave. Si es necesario, haz algunos ajustes y después compártela de
manera más amplia. Estas son mis recomendaciones para compartir tu visión de cambio, pruébalas y
conseguirás un hotel de 5 estrellas en la playa.
Crea una comunidad para el cambio
Por mucho talento que tenga, nadie puede implementar un cambio solo. Para implementar tu cambio
necesitarás una comunidad con la preparación y la aprobación adecuadas. La base de tu comunidad
de cambio son los usuarios avanzados. Son los expertos en el cambio o del departamento, su misión
consiste en conocer tus planes de cambio, absorberlos, probar los resultados, e integrar los cambios
en su departamento. Para gestionar a estos usuarios debes tener en cuenta tres elementos: primero,
la selección de los empleados adecuados; segundo, la formación para que puedan ayudarte a ti y a la
empresa; y tercero, la ayuda que recibirán durante toda la iniciativa de cambio. Vamos a ver cada
elemento. Empezamos por la selección, es muy importante seleccionar a los usuarios avanzados
correctos. Busca a empleados entusiastas con el cambio; sin embargo, el entusiasmo no es el único
criterio, tienen que equilibrarlo con una dosis sana de escepticismo para proteger a la empresa. No
busques una exaltación desenfrenada que no les deje ver los problemas que pueden causar los
cambios. Además, estos usuarios tienen que trabajar con sus compañeros de departamento; elige a
alguien respetado. Además, como te ayudarán con la formación, su capacidad de trabajar en equipo
es esencial. Como ves, estos criterios no son tan comunes. Trabaja mano a mano con los directivos
para que dejen tiempo a algunos empleados, y que pueden ayudarte con tu programa de
cambio. Cuando los hayas seleccionado, es hora de formarlos. Formar una iniciativa de cambio es casi
un proceso continuo; aquí tienes la sesiones de cambio principales para incorporar usuarios capaces
en tu equipo. Primero, la orientación, para que sepan qué vas a hacer y cómo vas a aplicar esos
cambios. La formación sobre el desarrollo de la solución proporciona detalles de cada cambio, y
permite que los usuarios avanzados ayuden a evaluar los enfoques del cambio. Es importante que
aseguren que su parte del negocio no se resentirá con tus cambios. Siguiente, las pruebas son la
formación sobre la evaluación. Con ellas pueden hacer ensayos con los elementos modificados. Esta
formación también es importante para que los formen a su departamento. Y, por último, los sistemas
de apoyo. Para completar sus tareas, los usuarios avanzados necesitan ayuda; también tienen que
saber cómo abordar las preocupaciones o los problemas con los que se pueden encontrar. Después
de la selección y la formación, el trabajo con tus usuarios está lejos de estar completado. Tienes que
ofrecerles apoyo durante toda la iniciativa de cambio. Por ejemplo, para registrar los problemas de
manera concisa, también tienes que establecer expectativas sobre cómo se abordarán esos
problemas y cómo deben implicarse en las soluciones de implementación. Además, ayuda a tus
usuarios avanzados a compartir ideas y conocimiento para evaluar apropiadamente cualquier
concepto de cambio que se esté valorando, y ofrecen ese acceso a materiales para ayudarlos a formar
a sus compañeros de departamento. Como formar a los demás es una habilidad particular, la
asistencia de formadores expertos puede ser importante si tu caso es cuantioso. Los usuarios
avanzados son una gran parte de tu iniciativa de cambio. De hecho, son la parte más importante de tu
comunidad del cambio. Trátalos bien para que tus cambios estén a la altura de tus expectativas.
Implementa los primeros cambios
A veces tienes que saltar y hacer algo para demostrar que eres capaz. Cuando me mudé a Australia,
me daba miedo manejar un auto de cambio manual, ya que tenía que hacer cambios con la mano
izquierda y no con la derecha. Una vez en el auto, me dí cuenta de que no era tan difícil. Ocurre lo
mismo durante un programa de cambio. Muchos tienen que experimentarlo para ver que no era tan
difícil. Entonces, implementar enseguida una parte de tu cambio puede impulsar la iniciativa, sin
embargo, programarla con anticipación no es tan sencillo. Te recomiendo que evalúes varios factores
antres de comprometerte. Lo primero que evalúo en mis programas de cambio es el
momento. Asegúrate de que tu equipo y la organización están listos para probar lo que instalas. Antes
de valorar una implementación de un cambio, asegúrate de que cuentas con los usuarios
avanzados, tienes el apoyo de los equipos de directivos y el área donde se aplicará está
preparada. Después, asegúrate de que puedes probar el cambio. Implementar un cambio anticipado
puede impulsar tu iniciativa, e implementar algo que impacta en el negocio, puede causar el efecto
contrario. Asegúrate de contar con los empleados apropiados y el programa de pruebas
adecuado, después, ejecútalo antes de implementar el cambio. También necesitas evaluar la
magnitud y el impacto de la alteración que selecciones. Es como una cuerda floja en la que trabajar. El
elemento que selecciones debería ser lo suficientemente significativo para marcar una diferencia en
el negocio pero no tan grande que lo ponga en riesgo intentando conseguir implementar algo
rápidamente. La norma que uso es que, si se necesitan más de tres personas trabajando a tiempo
completo para prepararlo e instalarlo, puede que sea demasiado amplio. Siguiente, busca formas de
publicitar los impactos positivos de tu iniciativa de cambio dentro de tu organización. Aprovecha el
boletín informativo de la empresa o el e-mail de un directivo para compartir el éxito de tu cambio
anticipado. Envía la comunicación antes de la implementación para demostrar entusiasmo, y después
continúa para destacar el éxito. Usar citas positivas de los directivos puede ser algo positivo para tu
programa. Por último, planifica bien la base. Intentar completar un producto final con anterioridad, es
un punto positivo para tu inicaitiva. Son buenas noticias, pero puede haber consecuencias. Un éxito
anticipado puede generar tanto entusiasmo en el equipo de directivos, que compitan por el puesto
para ser el próximo que coseche beneficios. Otra consecuencia, es que los demás piensen que los
siguientes cambios son tan directos, que seleccionaste especialmente una implementación
anticipada, pero no suele ser el caso. Para evitar estos problemas, acuerda las prioridades con los
directivos antes de implementar el cambio inicial. Establecer un plan, conseguir aprobación y
ajustarse a él, es lo mejor para reducir la percepción de los riesgos que puede presentar un logro
anticipado. Estas son las recomendaciones para demostrar que el programa del cambio es vital. Y una
cosa más, celebra el logro con tu equipo y enfatiza en que hay más por venir. Es una buena forma de
impulsar la moral de tu equipo para el cambio.
Evalúa el cambio
Si obtienes lo que mides entonces una verdad adicional es que allí donde mides también haces
descubrimientos. Los cambios que ejecutas, cuando van emparejados con buenas técnicas para medir
la eficacia, no solo pueden crear la mejora en tu negocio, sino que revelan oportunidades de nuevos
cambios. Esto es lo que puedes descubrir sobre los cambios implementados gracias a una buena
evaluación. Primero, los cambios en los cuellos de botella. Si trabajas en una línea de producción o en
una cadena de montaje, optimizar una parte de tu negocio puede originar una ralentización en
otra. Por ejemplo, si mejoras la fabricación de una parte y produces diez por hora en vez de
cinco podrías ejercer presión en las áreas de embalaje y envío. Tus empleados verán los cambios en
los cuellos de botella rápidamente, así que, prepárate para evaluarlos y planificar cambios
adicionales. El siguiente es el dicho de que de las cosas pequeñas hacemos grandes cosas. Al
implementar los cambios, tus empleados empiezan a gestionar de otra manera. A veces un cambio
pequeño en un área puede inspirar otras ideas trascendentales. Un ejemplo ocurre cuando alguien
comenta un breve "¿Y qué pasa con...?" y surgen varias ideas. Después de implementar un cambio es
buena idea revisar tus medidas en toda la empresa y escuchar las ideas de los empleados cuando
surjan ya que podrían ser buenas. Tercero, al evaluar los cambios también pueden aparecer puntos
débiles. Una vez trabajé en un proyecto de cambio donde la organización implementaba nuevos
procesos para mejorar partes de una máquina de seguimiento de muchas instalaciones. Las mejoras
funcionaron bastante bien. Dejó de haber tantas partes cambiadas de sitio o piezas perdidas. Aún así,
se descubrieron varios puntos débiles. Había varias partes defectuosas para las que se tenían que
enviar repuestos dentro de garantía. En lugar de eso se desecharon. Se identificaron puntos débiles y
al solucionarlos la empresa se ahorró mucho dinero. Puede que las revelaciones de tus empleados no
ahorren tanto, pero seguro que das con nuevas oportunidades gracias a ellos. Por último, tenemos la
nueva energía. Los cambios favorables pueden inspirar a que tu equipo busque más mejoras. Han
visto que hacer las cosas como siempre no es tan prometedor y todos quieren entrar en el juego de
hacer cambios y aplicar mejoras. Aunque está bien aprovechar esta energía, las partes involucradas
pueden sufrir un poco. Asegúrate de que se han analizado detalladamente las ideas nuevas y que se
lleva a cabo un caso de negocio para los próximos cambios. Y un último consejo, intenta detener un
planteamiento imprudente que busca más cambios. Ocurre muchas veces. Un cambio tiene éxito, y
con el entusiasmo la gente se olvida de todo el trabajo que conllevó conseguirlo. Ayuda a los
directivos a evaluar, priorizar y planificar nuevos cambios, así como lo hiciste con los cambios que
inspiraron este positivismo. Los cambios satisfactorios pueden llevar a nuevos cambios, revelar
mejoras e inspirarlas en otras áreas de la empresa. No es una mala receta para un gestor de cambio,
¿no?
Próximos pasos para gestionar el cambio
Los beneficios de lograr gestionar el cambio en la empresa son considerables. Cuando gestionas
iniciativas más grandes y ambiciosas, aumentan tus probabilidades de encontrarte con
problemas. Tus logros dependerán de tu capacidad de identificar y gestionar esos problemas. Espero
que las recomendaciones de este curso te hayan ayudado, sin embargo, la gestión del cambio es una
tarea ambiciosa, así que, siempre se puede aprender más. Aquí tienes algunos recursos: Esta es la
 página del Instituto de Gestión del Cambio, Change Management Institute en inglés. En ella podrás
encontrar mucha información sobre la gestión del cambio. También organizan eventos por todo el
mundo, así que te animo a que estés pendiente, siempre van actualizando el calendario. Además la
revista Harvard Business Review ha publicado una gran compilación de sabiduría sobre la gestión del
cambio y recomiendan las diez lecturas sobre este tema que consideran imprescindibles. Podrás
encontrar artículos sobre cómo dirigir el cambio, la persuasión y una guía de supervivencia durante el
cambio; junto con otros recursos útiles. También puedes consultar el libro: Managing Change in
Organizations, a practice guide, del Instituto de Gestión del Cambio. En él verás los conceptos de este
curso dentro del contexto de gestión del cambio como programa de trabajo. Otro libro es: ADKAR: A
Model for Change Business, Government and Our Community, de Jeffrey Hiatt. ADKAR son las siglas
en inglés de: Conciencia, Deseo, Conocimiento, Capacidad y Refuerzo. Es una buena receta para
conseguir logros. Espero que te haya gustado este curso y continúes ampliando tu conocimiento y tus
experiencias en la gestión del cambio. Te aportará muchos beneficios personales y profesionales.
Al justificar la iniciativa de cambio, debes insatlar una «necesidad de cambio» en la mente de las
partes involucradas, porque _____. a necesitas para generar el impulso que convertirá el cambio en
realidad .
Añadir una representación idealista a la visión del cambio nunca es apropiado.
FALSO
A la hora de seleccionar a los usuarios avanzados, tres factores importantes son _____.  seleccionar a
la gente adecuada, formarla y ayudarla .
Todos los cambios deberían _____.
 implementarse solo cuando el equipo esté preparado
 implementarse después de haber valorado el impacto que causan
 probarse
Cuando ayudes a que los directivos den el ejemplo, deberías asegurar que _____.
 los cambios se apliquen de manera coherente
 los cambios sean visibles
 se cambien los modelos de gestión de manera adecuada
Evaluar los cambios puede ayudar a que tú y las partes interesadas identifiquen _____.
 cambios en los cuellos de botella