Corporación José R. Lindley S.A.

ANTECEDENTES DE CJRL S.A.

• 1910: Se funda la empresa Fabrica de Aguas gasificadas

Santa Rosa en el distrito del Rimac - Lima
• 1928: La empresa familiar se transforma en José R.
Lindley e Hijos S.A. y en 1935 lanza al mercado el
producto INCA KOLA.
• 1999: El éxito de CJRL se ratifica en una alianza
estratégica con The Coca Cola Company y además da un
paso importante con la implementación del software
SAP/R3, herramienta tecnológica que integra todos los
procesos del negocio.
• 2004: La alianza estratégica entre CJRL y The Coca Cola
Company se afianza a través de la compra de
Embotelladora Latinoamericana S.A., compañía que
producía y distribuía todos los productos Coca Cola en el
país, manteniendo la razón social de CJRL.
 Misión, Visión y Valores: Actualización 2009

Ser líderes en la Región, en rentabilidad y servicio VALORES

VISIÓN ofreciendo Marcas de bebidas de la mejor calidad y
prestigio.
1. Pasión por la
Excelencia
2. Enfoque
en el servicio
Satisfacer con excelencia y óptimo nivel de servicio las 3. Trabajo en
necesidades de los consumidores de bebidas no Equipo
MISION 4. Orientaciòn a
alcohólicas, generando beneficios para los clientes,
Resultados
trabajadores, proveedores y la comunidad, creando valor 5. Respeto
para los accionistas.

CODIGO DE CONDUCTA
 CURVA TECNOLOGICA DE MOORE

Innovación en
productos más
saludables y bajos
en calorías.
Diversificación de
Productos.

Mejora continua en
productos, procesos y
servicios.

La adquisición de Embotelladora Latinoamericana S.A.

– ELSA, empresa productora y envasadora en el Perú de
los productos de The Coca-Cola Company.
Gestión Ambiental: Certificación ISO 14001

Alianza Estratégica entre la CJRL y The Coca Cola

Company, amplía su portafolio de marcas
incorporando: Coca-Cola, Fanta, Sprite, Crush.
Gestión de la Calidad: Certificación ISO 9001

1910 199 2004 2010 2020

9
 MEGATENDENCIA
Innovación en productos más saludables y
bajos en calorías. Diversificación de
Productos.

•Innovación en productos diet/light, en respuesta a

la demanda del consumidor por opciones mas
saludables: gaseosas bajas en / sin / con menos
calorías, azúcar, sodio.

•Nuevas •Mayor variedad de

variantes sabores , productos
•Fortificación
con estacionales y
con vitaminas
Splenda ediciones limitadas
y minerales.
(sucralosa). que brindan nuevos
sabores e ideas.
 Suministros de Productos Comercialización
Primarios
Procesos
Macro-

Logística
Investigacion Logística Producción
Y Ventas Marketing Distribución Servicio al
es y Y
Producción cliente
desarrollo Materiales

FINANZAS/ CONTABILIDAD
Procesos
Soporte
Macro-

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

BASIS II
 CONCLUSIONES
• Organización con proyectos de expansión mundial.
• Siempre a la vanguardia de los últimos adelantos
tecnológicos.
• Fortalecida con personal altamente capacitado. El talento
humano es su principal diferencia estratégica con otras
empresas.
• Constante actualización de las tecnologías y sistemas de
información que facilitan la gestión del conocimiento.
• Administra adecuadamente el riesgo tecnológico, porque
su personal especializado conoce las fortalezas y
debilidades de la infraestructura tecnológica interna.
• Promueve la creatividad e innovación, haciendo participar
a todos los trabajadores en el programa PROMIC.
 “Somos una empresa dedicada a la producción y
comercialización de alimentos y derivados, integrada
por personas con espíritu de empresa, comprometidas
en fijar nuevos estándares de excelencia en la
satisfacción de los clientes. Queremos lograr nuevos
niveles de éxito competitivo en cada categoría de
negocios en los que competimos para beneficio de
nuestros accionistas, de nuestros clientes y
consumidores, de nuestros trabajadores y de las
comunidades en las que operamos.”
"Ser una empresa de Clase Internacional, con productos
y servicios de alto valor agregado, que satisfacen las
necesidades y expectativas de nuestros clientes en
cualquier mercado"
 Ética.
 Trabajo en Equipo.  Mejora Continua.
 Satisfaccion del  Responsabilidad
Cliente. Social Empresarial.
 Cumplimiento Legal.
 Medio Ambiente.
• Honestidad.
Valor Perfil y comportamiento

La Empresa tiene un conjunto de principios

BUSCAR DEFINICION
orientados a la satisfacción
DE ETICA
del Cliente, sin
importar el tamaño de éste; y dichos principios
están sustentados en las normas morales
Etica establecidas por los directivos de Alicorp, en
concordancia con los colaboradores de esta
empresa, y son las que regulan las actividades de
nuestra Empresa.
 Valor Perfil y comportamiento

Considera que el factor humano es la mayor

fortaleza, son un equipo que se consolido sobre
la base de la amistad y el compromiso de cada
uno por alcanzar sus metas; aplicando la
Trabajo en equipo innovación y la mejora continua como
herramienta de trabajo. Buscando oportunidades
de desarrollo y bienestar a todos los empleados,
valorando y reconociendo el aporte y el
compromiso de todos sus colaboradores.
 Valor Perfil y comportamiento

Considerándolos como aliados en todas las

acciones de los clientes, asegurándoles la
calidad de producto y servicio, poniéndoles su
Satisfacción del disposición su experiencia y asegurar su
diferenciación en el mercado y con ello
Cliente asegurar el desarrollo de los clientes
 Valor Perfil y comportamiento

Como empresa buscan asegurar cumplir

con todas las disposiciones legales de
Cumplimiento calidad, servicio y regulatorias que exijan las
autoridades respectivas.
Legal
 Valor Perfil y comportamiento

Es la base de la relación con los cliente y

proveedores, buscando asegurar siempre una
relación transparente para hacerla duradera y
de benéfico para las aportes con la que se
Honestidad relacionan.
 Valor Perfil y comportamiento

Motor de la organización, es parte de la

forma de buscar oportunidades y de
Mejora mejorar la calidad de su trabajo y todas
las relaciones con los clientes y
Continua proveedores. Con esto aseguran la
eficiencia y eficacia de la la organización.
 Valor Perfil y comportamiento

Considerando que como empresa hay

responsabilidad y obligación de participar en
Responsabilidad el desarrollo de la sociedad que nos rodea ,
haciendo aportes y participando activamente
Social con la comunidad para hacer una sociedad
mas justa y solidaria, que asegure un
Empresarial desarrollo armónico.
 Valor Perfil y comportamiento

Considerando que el medio ambiente

merece el respeto y protección,
Medio buscando alternativas de producción
limpia que aporten el menor impacto
Ambiente sobre el medio ambiente.
Stakeholder Perfil y Comportamiento

Empresas Nacionales e Internacionales, dedicadas a la compra

y venta de productos de consumo masivo, Productos
industriales y Productos de Nutrición animal,.que dispongan de
Clientes una política agresiva de Marketing y colaboradores comprometi-
en dos con su organización.
General Para ello deben disponer del personal con las competencias
necesarias para el desarrollo de procesos innovadores, tanto
en la parte de Marketing como de Talentos Humanos.
 MISION
Resultados Consolidar
Asegurar niveles Producir
Vinculos con el
De éxito en los atributos Nuevos Estandares
cliente, accionista
Organolepticos del De excelencia en
aumentando
Producto que Calidad del
La calidad del
busca el cliente Producto
servicio

Proposición de Valor para el Cliente

Atributos
Producto/Servicio
+ Imagen + Relaciones

“Drivers”

Mejora
Liderazgo Trabajo Altamente Valores Continua
en equipo capacitados internalizados Soluciones Rápidas Sensible a
satisfactorias respuestas las necesidades

Perspectiva de Procesos Internos

• Liderazgo
• Trabajo en Equipo
• Colaboradores altamente capacitados
• Valores Internalizados
• Mejora continua en los procesos
• Soluciones satisfactorias en la calidad del servicio
• Rápidas respuestas en la calidad del servicio
• Sensible a las necesidades de los clientes
 TEMAS ESTRATEGICOS

1. MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS.

2. NUESTROS PRODUCTOS DEBEN DAR UNA
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE.
3. DESARROLLAR LOS PROCESOS INTERNOS
PARA LOGRAR ALCANZAR LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS.
4. CAMBIO DE LA FORMA DE TRABAJO, TENER
UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y
PREPARADA.
Tema Estrateg Perfil y comportamiento

Asegurando una rentabilidad por encima

de los dígitos en los próximos 5 años
MEJORAR EL Incrementando las ventas por la
VALOR PARA LOS diversificación de los productos.
ACCIONISTAS Ampliar los mercados
 Perfil y comportamiento
Tema Estrateg

NUESTROS
Posicionar las marcas y lograr fidelizar al
PRODUCTOS
cliente por el servicio, calidad y precio de
DEBEN DAR UNA
los productos.
PROPUESTA DE
VALOR PARA EL
CLIENTE
 Perfil y comportamiento
Tema Estrateg

Herramientas de control por áreas para la

DESARROLLAR toma de decisiones
LOS PROCESOS Obteniendo la Certificación Internacional
INTERNOS PARA de calidad ISO
LOGRAR Siendo la Innovación y creatividad la mejor
ALCANZAR LOS herramienta de trabajo,
OBJETIVOS Elevando el nivel de conocimientos de la
ESTRATEGICOS los integrantes de la empresa.
Desarrollando un compromiso de calidad.
 Perfil y comportamiento
Tema Estrateg

CAMBIO DE LA
FORMA DE Realizar un cambio Organizacional para
TRABAJO, ser más eficientes en el negocio.
TENER UNA Cambio en la forma de trabajo, control y
FUERZA gestión de la empresa.
LABORAL
MOTIVADA Y
PREPARADA
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICOINDICADORES METAS PROYECTOS/INICIATIVAS PRESUPUESTO
2012 2014 2016 2019 ESTRATEGICAS
P
% Rentabilidad
E
Mejorar el valor para los del capital 5% 10% 13% 15% - Gerenciar activos
R
accionistas
S
P
E
Mejorar la estructura de % Costo de Vtas/ 5% 6%
7% 16% - Reducción de costo de vtas
C
costos Vtas a través del control y menor
T % Costos Adm / costo de MP y CIF
I Vtas - Reducción de costos
. Administrativos
.
V Producción
A Mejorar la Utilización de % horas máquina -identificar maquinarias obsoletas
activos productividad 10% 15% 25% 50% , en reparación y en buen estado
(mejorar en ) - Hacer previsiones para mejora,
F mantenimiento, reparación /venta
I % incrementar activo fijo
N eficiencia en el Distribución
A despacho - Implementar nuevas políticas de despachos
N - Implementar departamentos
C Aumento de Ventas por Incrementar % 5% 10% 25% 50% de Investigación y Desarrollo
I Diversificación de las ventas - - Diseñar nuevos productos
E 50% acordes a las necesidades del
R cliente
A Lanzamiento al 10 15 20 30 - Inversión Marketing Individual para
mercado de 30 apoyar desarrollo
nuevos productos

Aumento de la rentabilidad % Rentabilidad 9% 10% 13% 15% - Incremento de productos novedosos

sobre ventas - Premiar en Vtas por capacitación de
nuevos clientes industriales
PERSPECTIVAOBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORES METAS PROYECTOS/INICIATIVAS PRESUPUESTO
2009 2010 2011 2012 ESTRATEGICAS
- Construir un plan de mejora selección
P
Imagen: de materia prima
E
Calidad del Producto - Incremento de cuota 5% 15% 20% 25% -Previsión de exigencias y necesidades
R
por segmento por líneas de productos
S
- Obtener certificación normas ISO
P
E
C - Implementar procedimientos de estudio del
T Asegurar los atributos -Retención del cliente 20% 25% 35% 45% consumidor para asegurar preferencia
I Organolépticos del producto
- Coeficiente de fideli - Plan de mejora de las fórmulas
V que busca el cliente zación de producción
A
- Brindar un mejor servicio de entrega
D según necesidad del cliente
E Vinculo con el cliente - Servicio de transporte gratis
L aumentando la calidad del -Satisfacción del - Especialización de fórmulas según
servicio cliente medidas por 60% 70% 80% 95% el volumen ventas a clientes.
C encuestas - Programa de asesoría para la producción
.
L Nºcontratos de exclusiv 2 4 5 8 - Realizar contratos de exclusividad
I adquiridos import.
E
N - Ampliar nuevas alternativas de productos
T - Incrementar presen- bajo la marca ALICORP
E Imagen marca cia de imagen 20% 25% 30% 45% - Darle un mayor valor agregado a los
productos
- Invertir en publicidad direccionada
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORES METAS PROYECTOS/INICIATIVAS PRESUPUESTO
2009 2010 2011 2012 ESTRATEGICAS
- Ingreso procedente - Implementar área de Investigación y
Gestión de la de nuevos productos 10 15 20 30 Desarrollo
Innovación - Crear el área de Business Intelligent
P
R
O
C
E - Nuevas necesi- - Diseñar un sistema de sofware
S dades detectadas 10 15 30 especializado en ERP y CRM
25
O Gestión de Clientes - Crear vínculos con los clientes y
Incremento de
S - 20% 25% 35% 45% Atención personalizada
cartera de
- Brindar soporte técnico a los clientes
clientes
I - -
- Cantidad de - Selección de reclamos por
N
T
reclamos 12% 10% 5% 2% Bienes y Servicios.
E Gestión de Operaciones recibidos. - Monitoreo de los Procesos de
- Número de - Producción.
R Certificados de - 2 3 5 6
N Calidad. -Implementar Control SIX- SIGMA
O
S
-
- Tasa de errores -- Mejorar los programas de
Gestión de del Servicio 6% 5% 4% 1% verificación de Servicios
(disminuir) - Realizar estudios para
Aseguramiento de la - Tasa de
calidad devoluciones de eliminar el motivo de las
productos devoluciones
- Obtener certificaciones de
(disminuir) calidad normas ISO
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORES METAS PROYECTOS/INICIATIVAS PRESUPUESTO
2009 2010 2011 2012 ESTRATEGICAS

Desarrollo Capital - Asistencia a 80% 85% 90% 99%- Incentivos de productividad

Humano cursos - Reconocimiento al trabajador del mes
programados
- Reuniones de confraternidad
A Y -- Cantidad de - Programas de cursos de capacitación
P Colaboradores a todo el personal basado en
D satisfechos competencias
R
E E -
S - Cantidad de - Diseñar sistema informático para
N información
A Manejo de la Información D D I y C PM gestión de la Información
D procesada
I R - Cantidad de
Z R colaboradores 50% 70% 80% 90%- Incentivar el manejo de la intranet en
O que manejan los trabajadores
A
Intranet
J L - Manuales de
E L Procedimient
O - 68% 70% 75% 80%- Desarrollar habilidades directivas
os con
Desarrollo Organizacional -
indicación de
habilidades 45% 60% 70% 80%
- Cantidad - Rediseñar la estructura
de Directivas Organizacional.
emitidas.
 II. Mapa Estratégico ALICORP
Perspectiva Mejorar el valor para los accionistas
Financiera
Crecimiento Productividad
Las relaciones de causa Ingresos por ventas
y efecto describen la Mejorar la Mejorar la
lógica por la cual activos Aumento de Aumento de la
intangibles se converti- ventas por rentabilidad estructura utilización
rán en valor tangible Diversificación de costos de activos

Perspectiva Nuestros productos deben dar una propuesta valor para el cliente
del cliente
Asegurar los Atributos Vínculo con
Organolépticos del el cliente: Imagen:
Especifica los atributos Imagen:
que crearán valor para Producto que busca Calidad de Marca
Calidad del
el cliente en general el cliente servicio producto

Procesos Desarrollar procesos internos para lograr alcanzar los objetivos estrateg.
internos Gestión de la Gestión de
Define los procesos que Gestión de clientes Gestión de
Innovación
transformarán activos in- Disponer programa de Retención

Operaciones Aseguramiento
Implementar area de I&D

tangibles en resultados dentro de la, organización.
Clientes.
Dar soporte técnico a clientes.

Modelo gestión por área Calidad


Optimización procesos Programas de verificación de servicios

para el cliente y finan- Tener proceso de I&D Disponer Gestión de cuentas por


involucrando a nuestros clientes. cliente Trabajo con proveedores. Estudio para minimizar las devoluciones
cieros agregando valor Contar con area de Business Monitoreo de los procesos Implementación normas ISO

al producto Intelligent.

Aprendizaje y Cambio de la forma de trabajo , tener una fuerza laboral motivada y preparada
Desarrollo Desarrollo
Desarrollo Capital Manejo de la
Define los activos intan-
información Organizacional
gibles que deben alinearse humano -Diseñar nueva estructura
e integrarse para crear -Clima Laboral -Tener sistema informático para
organizacional.
valor -Desarrollo de las personas la Gestión de Información -Realizar el cambio Organizacional.
PERSPECTIVA FINANCIERA
FICHA N° 01
OBJETIVO: F1
INDICADORES: F1.a
INICIATIVAS: F1.1
Objetivo: F1. Mejorar el valor para los accionistas.
Este objetivo busca crear valor para los accionistas principalmente a través de promover las ventas y mejorar
los márgenes de productos y servicios que ofrecen a sus clientes, capitalizando así sobre el activo más
importante de cualquier negocio, que es el conocimiento del cliente, a través de su historial.

Responsable: Finanzas Administración y Sistemas

Proyectos/Iniciativas Responsable
O: F1 O: F2
F1.1 Gerenciar los Activos
Financiera O: F3 O: F4 O: F5 Finanzas

O: C1 O: C2 Meta
Clientes Indicadores 2009 2012
O: C3 O: C4

O: P2 F1.a Porcentaje de rentabilidad

Procesos
Internos O: P1 O: P3 del capital 5% 15%
O: P4

Aprendizaje y
Recursos
O: A1 O: A2 O: A3
 Indicador F1.a: Porcentaje de rentabilidad del capital
Indicador que permite determinar el rendimiento económico de la empresa

Responsable: Finanzas Administración y Sistemas Unidad de medida: %

Medición Cumplimiento de Objetivo X : Finanzas

de:
Performance de Unidad X Proceso Rol / Puesto : ALICORP

Periodo de Control: SEMESTRAL Oportunidad de Control: Segundo mes de cada semestre

Formula
Proceso productivo que se obtiene de la Diferencia entre los ingresos y los gastos necesarios.
/Cálculo

Fuente /
Procesos Aumento de ventas de diversificación, aumento de rentabilidad

Oportu-
nidad de Segundo mes de cada semestre
captura
Fechas SEM I 09 SEM II 09 SEM I 10 SEM II 10 SEM I 11 SEM II 11 SEM I 12
SEM II 12
Valor
Metas
Verde 80 % 80% 85% 85% 90% 90% 95% 95%
Rojo 65 % 65 % 70% 70% 75% 75%80% 80%
Iniciativa F1.1: Gerenciar los Activos
El gerenciar los Activos (Tangibles e Intangibles) nos permite, ser eficiente conservando en las mejores condiciones posibles todas
las áreas del negocio; y la prueba está en que todos aquellos que introducen tecnologías nuevas y más sofisticadas van
obteniendo cada vez mayores y mejores ventajas competitivas para la empresa.

Responsable: FINANZAS

Objetivos Encuestas tomadas y evaluadas semestralmente

Específicos /
Entregables
(Lo que debe
cumplirse para dar
por finalizado el
Proyecto)

Actividades (Hitos Clave) Peso Plazo Presupuesto Responsable

Inversión y renovación 30% 05 dias N.A. FINANZAS
Operación y mantenimiento
30% 02 días N.A. FINANZAS

Materiales y recursos 40% 04 dias N.A. FINANZAS

Totales / Valores a nivel del Proyecto 100%

FIN
Modelo de Gestión BCP

Septiembre de 2004
Contenido

Información general

El Modelo de gestión BCP

> Principales resultados
> Liderazgo
> Planeamiento estratégico
> Orientación hacia el cliente
> Información y análisis
> Orientación hacia los colaboradores
> Gestión de procesos

Aprendizaje organizacional: mejora continua

Información general

Nuestra historia 115 años al servicio del país

Nuestra cultura Misión: Servir al cliente

Visión: Ser un Banco simple, transaccional y rentable,
con personal altamente capacitado y motivado
Valores: El cliente, La ética, Nuestra gente, La innovación
Promesa: Experiencia bancaria simple y eficiente
Principios: dedicación, accesibilidad y flexibilidad

Nuestra gente 8, 303 colaboradores (68% en Lima)

Nuestros clientes 1.77 millones (agrupados en segmentos diferenciados: Bancas)

Nuestros canales 212 oficinas (la red más grande a nivel nacional)
506 cajeros automáticos
15, 000 POS
El Modelo de Gestión BCP
Los 7 criterios del modelo y sus interrelaciones :

Perfil organizacional BCP

2 5
Estrategias Personas

1 7
Liderazgo Resultados

3
6
Cliente y Procesos
Mercado

4
Información y análisis
Modelo de Gestión BCP
Los 7 criterios del modelo y sus interrelaciones :

Perfil organizacional BCP

2 5
Estrategias Personas
1 7
Liderazgo Resultados

3 6
Cliente y Procesos
Mercado

4
Información y análisis
 Líderes del BCP

Cultura BCP
Proceso
Procesode
de
Visión Misión Planeamiento
Planeamiento
estratégico
estratégico

Valores

Principios
Expectativas de desempeño
Perfildel
Perfil dellíder
líderBCP
BCP Balance de valor
Responsabilidad social
Empowerment

Innovación
Aprendizaje individual
Revisión
Revisióndel
del
Aprendizaje organizacional desempeño
desempeño
Ética
Trabajo en equipo
Liderazgo
Fijación de expectativas y revisión del desempeño

Expectativas de desempeño
Procesode
Proceso de
Objetivos corporativos Mapaestratégico
Mapa estratégico
Planeamiento
Planeamiento (BSC)
(BSC)
estratégico
estratégico

Objetivos de equipo
Balance de valor
Accionistas
Objetivos individuales Clientes
Colaboradores
Sociedad

Comité de Gestión
Revisióndel
Revisión del Evaluación
Evaluación deldel desempeño
desempeño
Consejo de Gerencia
desempeño
desempeño delos
de loslíderes
líderes
Reuniones de desempeño
organizacional
organizacional
Revisiones trimestrales y
semestrales Desempeño organizacional
Encuesta Perfil de Dirección Eficaz (270°)
Indicador de Liderazgo en Clima
Organizacional
Criterio Liderazgo Modelo de Gestión BCP
El Modelo de Gestión BCP
Los 7 criterios del modelo y sus interrelaciones :

Perfil organizacional BCP

2 5
Estrategias
Personas
1 7
Liderazgo Resultados

3 6
Cliente y Procesos
Mercado

4
Información y análisis
Proceso de Planeamiento Estratégico
Per Participantes
Etapas claves

2Trim
Comitéde
Jul Gestión
Revisiones y seguimiento
Ejecución

Unidades
Ago
delBCP

Set

Oct Unidades
delBCP/
Comitéde
Nov Definicióndelineamientos
Gestión
estratégicos
Dic Definicióndeplanes Gerencia
deacción General/
1Trim Gerencias
Proceso de Planeamiento Estratégico
Outputs
Inputs Etapas

Misión y visión
Definición de Mapa estratégico
lineamientos estratégicos BCP
Objetivos Estratégicos de Largo
Plazo Revisiones y seguimiento
Definición de planes
Entorno económico
Resultados de periodos de acción
anteriores
Ejecución

Posición competitiva en
diferentes mercados
Estudios comparativos de
mercado
Proyecciones macro económicas Asignación de
y financieras presupuestos
Autoevaluación del Modelo de
gestión
Percepción de los Gerentes
sobre sus negocios
Comunicación
Proceso de Planeamiento Estratégico

Inputs Etapas Outputs

Definición de
lineamientos estratégicos
Revisiones y seguimiento
Mapa estratégico BCP Definición de planes Mapa estratégico
de acción de las unidades
Lineamientos estratégicos
Ejecución

Estudios comparativos de
mercado
Información de resultados
del negocio
Asignación de
Coordinación con presupuestos
proveedores internos y
externos
Autoevaluación del Modelo
de Gestión BCP
Comunicación
Proceso de Planeamiento Estratégico

Inputs Etapas Outputs

Definición de
lineamientos estratégicos
Revisiones y seguimiento
Definición de planes
de acción
Ejecución

Objetivos y lineamientos Asignación de Presupuesto del

estratégicos presupuestos Banco y de
Planes de acción de las Unidades de
unidades
Planes de personal
Negocio
Planes relacionados con
Tecnología de Información
Riesgos regulatorios
Comunicación
Proceso de Planeamiento Estratégico

Inputs Etapas Mecanismos

Definición de
lineamientos estratégicos
Revisiones y seguimiento
Definición de planes
de acción
Ejecución

Asignación de
presupuestos
Mapa estratégico del BCP Presentaciones de la
Indicadores de desempeño Gerencia General
corporativo Comunicación Presentaciones de la
Gerencias de División
Presupuesto del Banco y jefaturas
Sistema de Mejora del
Mapa estratégico de las unidades
Desempeño (Boletines
Presupuesto de las unidades mensuales y
trimestrales)
Metas comerciales e indicadores
de desempeño individual
Proceso de Planeamiento Estratégico
Per
Etapas Mecanismos

2Trim

Jul
Revisiones y seguimiento

Ago
Ejecución

Indicadoresdelmapa
Set
estratégico(BSC)
corporativo
Oct RevisiónAcciones
trimestral
Nov correctivas
Revisión
frentea
Dic
semestral
desviaciones
Indicadoresdelmapa
Proceso de Planeamiento Estratégico
Indicadores (2003)

Indicador de alineamiento: 87.8%

BCP Unidades

Mapa
Indicadores Mapa estratégicos Planes de
estratégico unidades acción
corporativos
BCP

% de Indicadores % de OE del BCP % de planes de acción

corporativos incluidos incluidos en el ME alineados con el ME
en el ME del BCP: 100% de las unidades: 91.3% de las unidades: 96.2%

Indicador de difusión: 66%

Indicador de seguimiento de gestión mediante el BSC: 65%