GUÍA DE APRENDIZAJE

Responsabilidad social corporativa (RSC)

y ética profesional
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T1
Tema 1. Responsabilidad social corporativa
T2

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define la responsabilidad social corporativa como: T3

El conjunto de acciones que toman en consideración las empresas,

para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la
sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen,
tanto en sus propios métodos y procesos internos, como en su rela-
ción con los demás actores.

Según una investigación publicada por Business for Social Responsibility (BSR) -entidad
estadounidense que reúne a cerca de 1.400 compañías involucradas en proyectos de
ciudadanía empresarial-, 78% de los jóvenes estadounidenses prefiere trabajar en
una empresa ligada a algún proyecto social, mientras que 76% de los consu-
midores prefiere marcas y productos involucrados con algún tipo de acción
social (Chiavenato, 2009, pp. 4-5).

Estadísticas similares se aprecian en estudios que relacionan las prefe-

rencias de empresarios hacia proveedores, de consumidores hacia
empresas productoras y distribuidoras de productos, o prestado-
ras de servicios. Es una tendencia cada vez mayor el que las compañías
se alineen con esta misma idea, incorporándola al diseño de su misión y
visión institucionales y, por supuesto, a su planificación estratégica.

La Administración de Recursos Humanos (ARH) moderna puede

organizar sus propósitos esenciales a partir de los siguientes principios,
en varios de los cuales se expresa concretamente el enfoque de gestión ética
y responsabilidad social.

• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión.

• Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y

aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo.

• Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Cuando un ejecuti-

vo dice que el propósito de la ARH es construir y proteger el patrimonio más valioso de la
empresa (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar conti-
nuamente a las personas es el primer paso.

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• Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Antes se T1

hacía hincapié en las necesidades de la organización, pero hoy se sabe que las personas
deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo T2
es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Para las personas, el
trabajo es la mayor fuente de identidad. T3

• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo (CVT). Un programa de CVT

procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de
las necesidades individuales de las personas, y convertir a la organización en un lugar
deseable y atractivo.

• Administrar e impulsar el cambio. Los cambios sociales y económicos imponen nuevas

estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones. La ARH está comprometi-
da con los cambios.

• Mantener políticas éticas y comportamientos socialmente responsables. Los principios

éticos se deben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las
organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social.

• Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas.

1.1. Ética profesional, dimensiones de la ética profesional

En el año 1946 se creó la Society for Human Resource Management (SHRM), en Vir-
ginia, EE.UU. Esta sociedad profesional está dedicada a la investigación y divulgación de aspectos
relacionados con las corporaciones y sus trabajadores, centrándose especialmente en el ámbito de
los recursos humanos.

Ofrece servicios de asesoría y de certificación en gestión de recursos humanos basados en prin-

cipios de sustentabilidad, ética y respeto por los derechos humanos. Actualmente, se encuentran
adscritas a membresía un total de 285.000 compañías, ubicadas en 165 países alrededor del mun-
do (SHRM, 2017).

La adscripción a este organismo implica, por parte de las compañías, un compromiso por un código
de ética, tanto de sus directores como de sus empleados.

Respecto de la responsabilidad social y la ética de cada profesión, las agrupaciones gremiales

suelen redactar un documento llamado Código de Ética, en el que se expresan las obligaciones
éticas y responsabilidades a las que se adscriben los pertenecientes a la organización, y que son las
que el propio conjunto de profesionales define como aceptables en el desempeño de su profe-
sión específica. Si bien es cierto que las obligaciones que impone el Código de Ética no implican
obligaciones legales, es un referente generalmente respetado y normalmente conocido por cada
agrupación profesional.

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1.1.1. Errores en el ámbito profesional

T1
En cada acción realizada por un profesional está oculta la probabilidad, grande o pequeña, de
cometer un error. Estos errores tendrán más o menos peso según los agravantes o atenuantes de T2
la situación misma, y de acuerdo a la responsabilidad del profesional en el proceso que dio lugar o
en cuyo contexto se dio dicho error. T3

Una posible categorización de estos errores que podrían requerir de instancias judiciales,
generalmente por una falta a los principios del correcto desempeño, podría conformarse
a partir de los siguientes conceptos, muy utilizados también en el campo de la medicina:

• Imprudencia: puede producirse por acción u omisión. Supone emprender actos

inusitados, fuera de lo normal, y que por ello pueden provocar efectos dañosos.

• Negligencia: consiste en la conducta omisiva, contraria a las normas que impone

determinado comportamiento solícito, atento y sagaz.

• Impericia: consiste en la incapacidad técnica para el ejercicio de una función determi-

nada, profesión o arte.

• Inobservancia: comprende todas las disposiciones de carácter general dictadas por

las autoridades competentes en la materia de que se traten (Bustamante, 1999).

1.2. Deberes y derechos profesionales

Al escoger una profesión y formarnos en ella, accedemos a formar parte de un grupo humano
cuyas funciones y forma de relacionarse están más o menos claras y definidas, ya sea formalmente
(en documentos como códigos de ética, manuales de funciones, perfiles de cargos) o informal-
mente (de acuerdo a los elementos que la sociedad atribuye a cada rol en términos de derechos y
deberes).

En cuanto a los derechos de un profesional, los más conocidos son los que propone Raúl Gutiérrez
en su libro Introducción a la ética:

• La vocación. La elección de la profesión debe ser com-
pletamente libre. Quien elige de acuerdo a su propia voca-
ción tiene garantizada ya la mitad de su éxito en su trabajo.
Un fenómeno que atenta, hoy en día, contra este derecho
es la tendencia cada vez mayor de campos profesionales
saturados, que obligan a profesionales a desempeñarse, no
en lo que les gusta, sino en lo que pueden (Gutiérrez, 1999,
p. 205).
• Finalidad de la profesión. “La finalidad del trabajo
profesional es el bien común” (Gutiérrez, 1999, p. 205). Sin
este horizonte y finalidad, una profesión se convierte en un
medio de lucro o de honor, o simplemente, en el instrumen-
to de la degradación moral del propio sujeto.
• El propio beneficio. Lo ideal es tomar en cuenta el
agrado y utilidad de la profesión. Y si no se insiste tanto en
este aspecto, es porque todo el mundo se inclina por natu-
raleza a la consideración de su provecho personal, gracias a
su profesión.
• Capacidad profesional. “Un profesional debe ofre-
cer una preparación especial en triple sentido: capacidad
intelectual, capacidad moral y capacidad física” (Gutiérrez,
1999, p. 206). Es un derecho para el profesional el acceso a
las vías de perfeccionamiento y capacitación.

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1.2.1. Las obligaciones profesionales

T1
En cuanto a las obligaciones, podemos diferenciar las propias y específicas del área de desempeño
profesional, y que constituyen el “producto” de su quehacer diario; y las deontológicas o morales, T2
basadas en principios, usualmente transversales a todas las profesiones1.
T3
La investigadora Guadalupe Ibarra Rosales, en su texto “Ética y valores profesionales” (2007), reali-
zó un catastro de obligaciones profesionales . Las más importantes son:

• Compromiso profesional. En principio, todo profesional que adquiere los cono-

cimientos y las competencias profesionales también adquiere el compromiso de prestar
a la sociedad el servicio o bien que le compete, y por el cual está formado y preparado
profesionalmente. Por lo tanto, sus capacidades profesionales solo adquieren sentido en
la prestación del servicio o bien que es propio de su profesión, y por las cuales la socie-
dad lo acepta y reconoce como profesional. Esta noción profunda hace que el profesional
valore más su compromiso que, por ejemplo, el dinero u otras circunstancias externas.

• Responsabilidad profesional. Es un complemento del anterior e involucra la

realización del ejercicio profesional con el nivel de excelencia y calidad que distingue al
profesional como tal.

• Honestidad. Engloba también la honradez, puesto que define a un profesional que

posee moralidad e integridad, que actúa apegado a la realidad y en función de la verdad.
Este valor se antepone como freno a la corrupción y garantiza la búsqueda del bien.

• Probidad. No solo es sinónimo de honradez, sino que también indica que el profe-
sional reconoce su condición de humano y, como tal, ejerce la bondad, la benignidad y
la benevolencia con los otros. También hace referencia a la integridad y la rectitud que
deben guiar el actuar y el obrar profesional.

• Rectitud. Es el valor sinónimo de la justicia, que demanda del profesional el ejercicio

de la igualdad, la equidad y la imparcialidad en su quehacer profesional. La rectitud impli-
ca la realización de un ejercicio profesional cabal o íntegro, así como poner al día la razón,
la ecuanimidad, la sensatez y la prudencia en la toma de decisiones.

• Sinceridad. Este valor asegura que el profesional no busque perjudicar al otro, sino
que actúe de buena fe. Involucra la veracidad y la autenticidad en el decir y en el actuar
profesionales.

• Lealtad. Indica la fidelidad y la adhesión del profesional con su cliente, empleador,

paciente, beneficiario, etc., además del acatamiento o cumplimiento de los compromisos
contraídos.

• Veracidad. Determina la actuación profesional con apego a la verdad. Este valor con-
lleva tomar en cuenta la realidad, asumir la responsabilidad profesional, así como poner
empeño y eficiencia en el ejercicio profesional (pp. 47-48).

1 Guadalupe Ibarra se basó en investigaciones publicadas en 2002 de su libro Ética general de las
profesiones, realizadas por Augusto Hortal.

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1.3. Obligaciones civiles T1

Anteriormente nos referimos a los conceptos de imprudencia, negligencia, impericia e inobser- T2

vancia, que se asocian a las obligaciones que tienen los profesionales respecto de los resultados
de un desarrollo inadecuado de las actividades de su rol profesional. Esto es conocido como mala T3
praxis.

La mala praxis constituye un concepto jurídico referido fundamentalmente a las

conductas que ponen en riesgo o dañan directamente aquellos bienes jurídicos
tutelados por las leyes y, en consecuencia, también por las normas deontológi-
cas.

Los bienes jurídicos no refieren necesariamente a bienes materiales. También podría referirse
a lo inmaterial, por ejemplo, el deber de confidencialidad, de consentimiento informado, las
regulaciones respecto de las transgresiones o de los límites profesionales que tienden al resguardo
de los derechos a la intimidad, autonomía, autodeterminación, etc.

La responsabilidad civil o “culpa” se puede atribuir únicamente en virtud del cumplimiento (o in-
cumplimiento) de la obligación del profesional, en la forma de una omisión de aquellas diligencias
que exigiere la naturaleza de su obligación.

Respecto de la responsabilidad penal, se debe tener en cuenta que la mala praxis no está tipificada
como delito. En cambio, sí se sancionan las consecuencias de una mala praxis, por ejemplo, los
homicidios o lesiones culposas (Salomone, 2009).

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T1
Tema 2. Liderazgo ético y efectivo
Al momento de intentar definir el campo semántico del concepto de liderazgo, nos encontramos T2
con una serie de dificultades, como el hecho de que existen muchísimas definiciones diferentes.
Sobre el trabajo de Ralph M. Stogdill, Hersey señala: T3

“Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el con-
cepto. En 1974, en su Handbook of leadership, recoge algo más de 60 definiciones agrupadas en
distintas categorías para referirse al liderazgo” (Hersey, 2000).

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) define el liderazgo como “las cualidades de

personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. (Selva,
2011).

Otra referencia al concepto la entrega Idalberto Chiavenato: “Liderazgo es la influencia interperso-

nal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecu-
ción de uno o diversos objetivos específicos” (Chiavenato, 2009).

Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas
y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de admi-
nistración. Una persona con gran capacidad de planificación y administración podría no tener las
habilidades para motivar a sus dirigidos. En un sentido opuesto, personas de gran carisma pueden
carecer de las habilidades administrativas para encauzar la energía que generan en otros.

2.1. Enfoques teóricos del liderazgo

El estudio del liderazgo se podría categorizar desde el punto de

vista de tres líneas teóricas: de acuerdo a los rasgos del líder,
su estilo de liderazgo o el contexto en el que el liderazgo se
desarrolla. A continuación, te presentamos varias ideas y defi-
niciones acerca del liderazgo.

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a) Teoría de los rasgos T1

T2

Este líder es muy T3

inteligente y alegre.

En la teoría de los rasgos predominan las

características personales del líder.

Las corrientes investigativas más antiguas son las basadas en los

rasgos del líder. Estas explicaban el liderazgo como una característica propia de ciertos individuos
o, al menos, como una serie de características personales que, en conjunto, distinguen al líder de
las demás personas. Una fuerte influencia en esta línea de pensamiento fue aportada por Thomas
Carlyle en 1910, en su teoría del Gran Hombre.

Para Carlyle, el progreso del mundo era producto de las realizaciones personales de algunos
grandes hombres que dominaron la historia de la humanidad. La teoría de los rasgos parte del
supuesto de que ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad
que pueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales, así como para evaluar la
eficacia del liderazgo (Chiavenato, 1995, p. 176).

Limitaciones de la teoría de los rasgos

No obstante, la teoría de rasgos presenta algunas limitaciones:

• La teoría de rasgos no es medible, es decir, no asigna una ponderación a cada una de las
diversas características y rasgos de personalidad.

• No contempla la influencia ni la reacción de los subordinados en los resultados del lide-

razgo.

• Dicha teoría no distingue entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos
o situaciones (Duarte, 2010).

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b) Teoría del comportamiento del líder T1

Otra línea investigativa importante es la que se centra en la comprensión del liderazgo en términos T2
del comportamiento del líder con sus subordinados.
T3
Un caso
Un experimento con niños
Esta teoría fue puesta a prueba en 1939 por el psicólogo Kurt Lewin, en un famoso
experimento llevado a cabo con niños que jugaban bajo diferentes estilos de
liderazgo adulto. El experimento mostró diferencias significativas en la conducta
de los subordinados al variar el estilo de liderazgo de su tutor, quien se mostraba
autoritario, democrático o liberal.

Liderazgo democrático
El liderazgo democrático demostraba repetidamente los mejores resultados en efectividad del
grupo, colaboración, comunicación asertiva y sensación de bienestar de los integrantes. En una
versión de su experimento, el mismo tutor actuaba diferentes estilos con diferentes grupos, dán-
dose los mismos resultados.

Este experimento aportó a la comprensión del fenómeno del liderazgo, la importancia del contexto
y de la dinámica de los diferentes actores, que Lewin explicaba de esta manera:

“A la psicología le costó mucho tiempo descubrir que un todo dinámico (gru-

po) posee propiedades diferentes de las propiedades de sus partes o de la
suma de sus partes. (...) El todo no es ‘más’ que la suma de sus partes, sino
que tienen diferentes propiedades. El enunciado debiera ser: ‘El todo es dife-
rente de la suma de sus partes’” (Lewin, 1939, p. 133).

c) Teorías situacionales
La tercera línea de estudio del liderazgo la podemos asociar a las teorías situacionales, que buscan explicar el liderazgo en un con-
texto más amplio, partiendo del principio de que no existe un único estilo o característica del liderazgo válida para cualquier situa-
ción, pues cada situación requiere un tipo determinado de liderazgo para lograr la eficiencia entre los subordinados.

Dentro de las teorías situacionales podemos mencionar la teoría
situacional de Hersey y Blanchard, centrada en las característi-
cas de madurez del grupo, siendo esta característica la que defi-
ne la forma de dirección; la teoría de trayectoria-meta de Robert
House, que plantea que el líder debe hacer que la satisfacción
de las necesidades del subordinado dependa de su desempeño
eficaz, así como proporcionar capacitación, dirección, apoyo y
recompensas necesarias para un buen desempeño; la teoría de
líder-participación, de Víctor Vroom y Phillip Yetton, que postula
un continuo desde una nula participación de los subordinados
hasta una toma de decisiones plenamente participativa; y la
teoría de intercambio líder-miembro, de George Graen, que
desarrolla la idea de que, a menudo, los líderes establecen una
relación especial con un pequeño grupo de subordinados, clasi-
ficándolos en un grupo interno y un grupo externo, y mostrando
características de liderazgo diferenciadas con cada grupo.

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2.2. Liderazgo e inteligencia emocional T1

Esta línea teórica, desarrollada especialmente por el psicólogo norteamericano Daniel Goleman, es T2
una de las más nuevas. Se trabajó a partir de los estudios realizados por este autor en la década de
los 90, que ponían a conocimiento del cuerpo científico y del gran público el novedoso concepto T3
de inteligencia emocional (IE).

Luego de explorar los alcances de la IE en la vida cotidiana y desarrollar una batería de instrumen-
tos para su medición, Goleman se propuso verificar este concepto en el área empresarial, específi-
camente con el fenómeno del liderazgo.

En experimentos realizados en más de 200 empresas, logró identificar un factor común en el éxito
de los líderes: “…todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No
es que el coeficiente intelectual y las destrezas técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero
como ‘aptitudes de umbral’; es decir, son los requisitos básicos para puestos ejecutivos” (Gole-
man, 2004, p. 2).

Goleman cree que la contribución de la IE para “el desempeño eficiente” es del 66% para todos los
trabajos, y del 85% para los roles de liderazgo. Reuven Bar-On, otra figura importante en el campo
de la IE, es más cauteloso. Su investigación señala que la diferencia que aporta la IE al desempeño
eficiente tiene un promedio del 27% a través de todos los trabajos en todos los sectores (Arnold &
Randall, 2012, p. 78).

Goleman determinó cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo:

• Autoconciencia: se puede definir como aptitud
para reconocer y entender los estados de ánimo, emo-
ciones e impulsos propios, así como su efecto sobre los
demás. Se caracteriza por atributos como la confianza
en sí mismo, valoración realista de sí mismo y capaci-
dad de reírse de sí mismo.
• Autorregulación: capacidad para controlar o
redirigir los impulsos negativos o el mal humor, o como
la propensión a no tomar decisiones apresuradas y a
pensar antes de actuar. Se caracteriza por atributos
como la confiabilidad e integridad, comodidad con la
ambigüedad y apertura al cambio.
• Motivación: es la pasión por trabajar por razones
que van más allá del dinero o el estatus, es la tendencia
a luchar por los objetivos con energía y persistencia. Se
caracteriza por atributos como la fuerte orientación al
logro u optimismo, incluso frente a la adversidad.
• Empatía: se puede definir como la aptitud para
entender el “maquillaje” emocional de otras perso-
nas o habilidad para tratar a las personas en función
de sus reacciones emocionales. Se caracteriza por
atributos como la destreza en formar y retener el
talento, sensibilidad intercultural, servicio a clientes y
consumidores.
• Habilidades sociales: competencia en el ma-
nejo de relaciones y eficacia en liderar cambios, o la
capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar
lazos. Se caracteriza por atributos como la capacidad
de persuasión, creación de redes sociales, pericia en
crear y liderar equipos (Goleman, 2004, p. 7).

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Sin embargo, surge la pregunta de si es posible desarrollar estas T1

habilidades o si son características innatas. Goleman plantea que
ambas alternativas son posibles. Una persona puede nacer con T2
una cierta predisposición que hace que naturalmente se manifieste
una cierta característica, personas que desde muy pequeñas mues- T3
tran rasgos compasivos, gran capacidad introspectiva o de encon-
trar amigos; pero, de igual forma, es posible que sean aprendidas,
entrenadas o reforzadas.

Tema 3. Leyes laborales: derechos y deberes

3.1. Historia de las leyes laborales

El historiador Jorge Rojas, en el texto “Las políticas laborales en Chile: 1900-1970”, establece que la historia de las
leyes laborales chilenas tiene cuatro momentos importantes:

En la primera todavía no existe propiamente un sistema institucional de relaciones labo-

rales, pero sí algunas iniciativas que esbozan una preocupación en contener o resolver la
“cuestión social”; en la segunda surge tal sistema, y se instala inicialmente, con una fuerte
presencia de mecanismos de control; en la tercera etapa surgen canales de participación,
como consecuencia de la experiencia del Frente Popular y de su proyecto democrático-
industrializador; en la cuarta parte se describe el periodo en que surgen propuestas de
transformación estructural del sistema, aunque en la práctica se profundizan los mecanis-
mos ya en funcionamiento, que redunda en una fuerte presencia del Estado en las relacio-
nes entre capital y trabajo (Rojas, s/f, p. 1).

Estas etapas son:

• Estado liberal y políticas laborales (1900-1924).

• La regulación del conflicto laboral (1924-1938).

• Industrialización y políticas integracionistas (1938-1964).

• Desarrollo y democratización social (1964-1973).

Para mayor información, puedes revisar el documento de Jorge Rojas, “Las políticas laborales en
Chile: 1900-1970”, disponible en el siguiente link: http://www.archivochile.com/Ideas_Autores/
rojasfj/rojasfj0007.pdf

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T1
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