COACHING EJECUTIVO

3. PROCESO DE COACHING Y METODOLOGÍAS

3.1. EL PROCESO DE COACHING

1. Analizando el proceso de coaching podríamos decir que consta de 4 fases:

Fase de valoración y diagnóstico de necesidades
En esta fase inicial se debe explicar al coachee qué es el coaching y qué no es el
coaching, se debe identificar si se trata de un coaching de desarrollo de competencias
(en el que lo recomendado es no potenciar más de 2-3 competencias en un año), bajo
rendimiento o alineamiento de equipo.

En esta etapa se debe reconocer desde dónde partimos, cuál es la situación inicial
donde nos encontramos para poder saber cómo llegar a nuestra meta. Inicialmente se
debe analizar al sujeto, su contexto, los problemas de rendimiento y posibles causas
antes de diseñar el proyecto. A su vez, en el coaching ejecutivo se deben conocer de

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antemano los objetivos deseados por los superiores mediante entrevistas, así como el
estudio de evaluaciones de desempeño anteriores del coachee.

2. Fase de diseño
Esta fase se centra en definir el plan de trabajo, en la elaboración y planificación de
los procesos, secuencias, hitos e indicadores.
Se debe intentar fijar los objetivos deseados ajustados a la realidad, siendo éstos
alcanzables, pero muchas veces la dificultad que podemos encontrar en este punto es
que el coachee no sepa definir exactamente cuál es el problema que desea abordar.

Los objetivos deben ser medibles, alcanzables, relevantes, temporales y específicos:

La duración o cronograma del proceso de coaching debe ser definido según la meta o
necesidad, así como también se debe establecer el número de sesiones y todo lo que
conlleva el contrato triangular, ya explicado anteriormente.

M • Medible

A • Alcanzable

R • Relevante

T • Temporal

E • Específico

3. Fase de puesta en marcha

En esta fase es cuando se inicia el proyecto, se firma el contrato de coaching que debe
incluir la confidencialidad y compromiso entre coach y coachee, cómo se resolverán las
incidencias que puedan suceder, y de qué y de quién depende el alcance de los
objetivos marcados.

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Se realizaran sesiones de 60-90 minutos y unas 6-10 sesiones según el objetivo que se
desee alcanzar. Así como también se utilizarán las herramientas de apoyo como
assessment center, tests, actividades, etc. (explicadas más adelante).

Se establece el plan de desarrollo individual de cara a poner en práctica todo lo

trabajado en cada sesión y que el coachee debe practicar en su día a día. En cada
sesión se hará un control de progresos mediante la revisión con el coachee de los
resultados de las acciones que ha puesto en práctica, se analiza lo sucedido y los
cambios que se hayan generado y se redefinen las técnicas.

4. Fase de seguimiento y evaluación

En el coaching ejecutivo la reportación de los avances van dirigidos al coachee y a la
organización u empresa, el coachee reportará sus avances individuales y la empresa la
evolución general del programa, el ajuste temporal y el logro de resultados. Los
reportes se deben realizar tanto durante el proceso de coaching como al final del
proceso. Durante, se centra en el análisis de la evolución, la participación y las
incidencias que puedan suceder, en cambio en el reporte final se analizan los
resultados, los cambios esperados, la nueva adquisición de competencias, pero
siempre preservando la confidencialidad del coachee.

Finalmente la evaluación del proceso por parte del coach y del coachee mediante la
medición del retorno de inversión, así evaluaremos la mejoría del rendimiento, la
reducción de los conflictos, la adaptación al cambio, la adquisición de nuevas
competencias, la mejora de la motivación, etc. La evaluación final es recomendable
realizarla al cabo de 2-3 meses de la finalización de las sesiones para constatar de que
se trata de un cambio perenne.

3.2. PRINCIPIOS INELUDIBLES DEL COACHING

 Competencias clave del coach según la ICF (Internacional Coach Federation):

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Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para
fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados
actualmente en la profesión, de acuerdo con la definición del ICF. También son útiles
para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formación específico
de coaches y la formación que usted haya recibido o va a recibir. Finalmente, estas
competencias se usaron como la base para el examen del proceso de certificación de
ICF.

Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan

lógicamente según el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las
competencias individuales no están ni ponderadas ni ordenadas según su importancia
o prioridad. Todas pueden considerarse críticas o claves y por tanto deben ser
demostradas por cualquier coach competente.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales
2. Establecer el acuerdo de coaching
B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente
4. Estar presente en el coaching
C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD
5. Escuchar activamente
6. Realizar preguntas potentes
7. Comunicar directamente
D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS
8. Crear consciencia
9. Diseñar acciones
10. Planificar y establecer metas
11. Gestionar progreso y responsabilidad

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Cada competencia listada tiene a continuación una definición y comportamientos

asociados. Se clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar
presentes y visibles en cada interacción de coaching, o aquellos que se requieren en
situaciones específicas de coaching y, por tanto, no estarán necesariamente presentes
en cada interacción de coaching.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales - Capacidad de
comprender la ética y los estándares del coaching y de aplicarlos apropiadamente en
todas las situaciones de coaching.
a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estándares de
Conducta de la ICF.
b) Entiende y respeta el Código Deontológico de la ICF.
c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría,
psicoterapia y otras profesiones de apoyo.
d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario, sabiendo
cuando esto es necesario y cuáles son los recursos disponibles.

2. Establecer el acuerdo de coaching - Habilidad de entender lo que se necesita en

cada interacción específica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo
cliente sobre el proceso y la relación de coaching.
a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y
parámetros específicos de la relación de coaching (por ejemplo: aspectos
logísticos, honorarios, concertación de citas, participación de terceras personas
si fuera necesario, etc.)
b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la relación, lo
que se ofrece y lo que no se ofrece, y todo lo referente a las responsabilidades
del coach y del cliente.
c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching y las
necesidades del cliente potencial.

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B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

1. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad para crear un entorno
seguro que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.
a) Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del cliente.
b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.
c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.
d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje
y manera de ser.
e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones,
incluyendo aquellos que suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.
f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean
nuevos para el cliente.

2. Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena conciencia y crear

relaciones espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible
y que demuestre seguridad y confianza.
a) Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, “bailando” en el
momento.
b) Utiliza su intuición y confía en su saber interno – hace caso a sus
“corazonadas”.
c) Está abierto a no saber y a correr riesgos.
d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la
más efectiva.
e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con
energía.
f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas
a sus propias acciones.
g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene auto-
control, de manera que no se ve desbordado ni dominado por las emociones
del cliente.

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C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

1. Escuchar activamente - Habilidad para enfocarse completamente en lo que el
cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto
de los deseos del cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.
a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y
objetivos que el coach tiene para el cliente.
b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo
que éste considera que es posible y lo que no lo es.
c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del
cliente.
d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar
claridad y comprensión.
e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus
sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.
f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente.
g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin
perderse en largas historias descriptivas.
h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de valor
ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.

2. Realizar preguntas potentes - Habilidad de hacer preguntas que revelen la

información necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de
coaching.
a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de
vista del cliente.
b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia,
compromiso o acción (por ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del
cliente).
c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos
aprendizajes.

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d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que
lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.

3. Comunicar directamente - Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante

las sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto
positivo posible sobre el cliente.
a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.
b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde otra
perspectiva, lo que éste quiere o aquello de lo que no está seguro.
c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión, y el
propósito de las técnicas o ejercicios.
d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, ni racista,
demasiado técnico, jerga...)
e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema o pintar un cuadro con
palabras.

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

1. Crear consciencia - Habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes
de información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia
y de ese modo alcanzar los resultados acordados.
a) Va más allá de lo que se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no
dejándose llevar por la descripción que hace el cliente.
b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión,
conocimiento y claridad.
c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y
típicas de percibirse a sí mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su
interpretación, las disparidades entre sus pensamientos, sensaciones y
acciones.
d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos,
creencias, percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su
capacidad para actuar y alcanzar lo que es importante para ellos.

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e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a

comprometerse para cambiar sus puntos de vista y encontrar nuevas
posibilidades para la acción.
f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les
afectan, tanto a ellos mismos como a sus comportamientos (por ejemplo:
pensamientos, emociones, cuerpo, historial).
g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean útiles y
con significado para éstos.
h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de
aprendizaje y desarrollo, y qué es lo más importante para tratar durante el
coaching.
i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes,
comportamientos situacionales sobre otros recurrentes, cuando detecte
discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.

2. Diseñar acciones - Habilidad para crear con el cliente oportunidades para

desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones
de la vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo
más efectivo hacia los resultados acordados.
a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que
permitan al cliente demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.
b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones
y oportunidades específicas claves para alcanzar las metas.
c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar
opciones y a tomar decisiones relevantes.
d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos, en los cuales
el cliente aplique lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después
de las reuniones de coaching, bien en su vida o en su trabajo.
e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.
f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas
y encontrando nuevas posibilidades para la acción.

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g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas
del cliente y le invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte.
h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo
inmediato.
i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a un ritmo
cómodo para el aprendizaje.

3. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente

un plan de coaching efectivo.
a) Consolida la información recogida y establece un plan de coaching y metas
de desarrollo con el cliente que tratan sus preocupaciones así como las
principales áreas de aprendizaje y desarrollo.
b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con
fechas determinadas.
c) Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique por el
proceso del coaching y por los cambios en la situación.
d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender
(por ejemplo: libros, otros profesionales,...)
e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.

4. Gestionar progreso y responsabilidad - Capacidad de poner la atención en lo que

realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en
manos del cliente.
a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas
planeadas.
b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a
las cuales se había comprometido en sesiones previas.
c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha
aprendido o se ha dado cuenta desde la sesión anterior.
d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información
obtenida a lo largo de las sesiones.

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e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atención al plan

de coaching y sus resultados, líneas de actuación acordadas y temas para
futuras sesiones.
f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para ajustar
comportamientos y acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de
dirección en las sesiones.
g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el
cliente, fijando el contexto de lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir el
cliente.
h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente
sobre lo que dice que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o
por un plan específico con plazos determinados.
i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar
preocupaciones o temas claves, y desarrollarse a sí mismo (obtener feedback,
determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje, reflexionar sobre y
aprender de las experiencias propias).
j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo
las acciones acordadas.

 Código Deontológico de la ICF:

Juramento de ética profesional de ICF

Como coach profesional reconozco y acepto respetar mis obligaciones éticas y

legales ante mis clientes y patrocinadores de coaching, mis colegas y el público
en general. Prometo acatar el código deontológico de ICF y aplicar estas
normas en mis servicios de coaching.

Si infrinjo este juramento de ética profesional o cualquier parte del código

deontológico de ICF, acepto que ICF según su criterio me responsabilice de ello.
Acepto además que mi responsabilidad ante ICF por mi incumplimiento,

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conlleve sanciones como la pérdida de mi titularidad como miembro de ICF y/o

mis acreditaciones de ICF.

Las normas del código deontológico de ICF

Sección 1: Conducta profesional en general.

Como coach:

1. No realizaré intencionadamente declaraciones públicas engañosas o falsas

sobre lo que ofrezco como coach, ni realizaré declaraciones falsas por escrito
en ningún documento con relación a la profesión de coaching, mis
acreditaciones o a ICF.
2. Informaré fielmente sobre mis cualificaciones, pericia, experiencia,
certificados y acreditaciones de ICF relativos al coaching.
3. Reconoceré y respetaré los esfuerzos y las contribuciones de los demás y no
los asumiré como propios. Comprendo que al infringir esta norma puedo ser
objeto de un recurso legal interpuesto por un tercero.
4. Me esforzaré, en todo momento, en identificar las cuestiones personales
que puedan perjudicar, ser incompatibles o interferir con mi actividad de
coaching o mis relaciones de coaching profesionales. Siempre que los hechos y
las circunstancias lo requieran, buscaré sin demora ayuda profesional y decidiré
la acción que deberé emprender, incluido si resulta apropiado suspender o
concluir mis relaciones de coaching.
5. Me comportaré de acuerdo con el código deontológico de ICF en las
actividades de formación, tutoría y supervisión de coach.
6. Me comportaré y notificaré las investigaciones con honestidad y
competencia y según las normas científicas reconocidas y las directrices
pertinentes aplicables. Realizaré las investigaciones con el consentimiento y la
aprobación necesarios de las personas implicadas y de forma que los
participantes queden protegidos de cualquier posible daño. Todas las
actividades de la investigación se realizarán de modo que se ajusten a la

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 COACHING EJECUTIVO

legislación aplicable del país en el que se lleve a cabo la investigación.

7. Recabaré, conservaré, guardaré y desecharé todos los registros creados
durante mi actividad de coaching de modo tal que no afecte a la
confidencialidad, la seguridad y la privacidad y sea conforme a la legislación y
los acuerdos aplicables.
8. Utilizaré la información de contacto de los miembros de la ICF (direcciones
de correo electrónico, números de teléfonos, etc.) únicamente en el modo y
medida especificados por la ICF.

Sección 2: Conflictos de intereses.

Como coach:

9. Procuraré evitar conflictos o posibles conflictos de intereses y en caso de que

existan los expondré abiertamente. Propondré retirarme de la relación en el
caso de que surjan tales conflictos.
10. Informaré a mi cliente y a su patrocinador de cualquier compensación
prevista de terceras partes que pueda pagar o recibir por referencias en
relación con dicho cliente.
11. Sólo intercambiaré servicios, bienes u otra remuneración no dineraria
cuando ello no dañe la relación de coaching.
12. No obtendré intencionadamente ninguna ventaja ni beneficio personal,
profesional o económica de la relación cliente/coach, excepto en forma de
compensación según lo estipulado en el contrato o acuerdo.

Sección 3: Comportamiento profesional con los clientes.

Como coach:

13. No realizaré intencionadamente declaraciones engañosas o falsas sobre los

resultados que mi cliente o el patrocinador obtendrá del proceso de coaching ni
de mí como coach.
14. No proporcionaré a los posibles clientes o patrocinadores información o

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 COACHING EJECUTIVO

consejos que sepa o crea que son falsos o engañosos.

15. Elaboraré acuerdos o contratos claros con mis clientes o patrocinadores.
Respetaré los acuerdos y contratos constituidos en el contexto de las relaciones
de coaching profesionales.

16. Antes de la reunión inicial o durante ésta, explicaré detalladamente a mi

cliente y a los patrocinadores del coaching -y me esforzaré para que
comprendan- la naturaleza del coaching y los límites de los acuerdos de
confidencialidad y financieros y cualesquiera otras cláusulas establecidas en el
acuerdo o contrato de coaching.
17. Seré responsable de definir los límites pertinentes, claros y respetuosos
con las diferencias culturales, que se aplicarán a las relaciones físicas que pueda
mantener con mis clientes o los patrocinadores.
18. No mantendré relaciones sexuales con ninguno de mis clientes o
patrocinadores.
19. Respetaré el derecho de mi cliente a concluir la relación de coaching
cuando lo desee durante el proceso, según las cláusulas estipuladas en el
acuerdo o contrato. Estaré atento a los indicios que muestren que mi cliente ha
dejado de beneficiarse de nuestra relación de coaching.
20. Si creo que mi cliente o el patrocinador puede recibir un mejor servicio de
otro coach u otros recursos, le animaré para que realice el cambio pertinente.
21. Aconsejaré a mi cliente que busque los servicios de otros profesionales
cuando lo considere necesario u oportuno.

Sección 4: Confidencialidad y privacidad.

Como coach:

22. Mantendré los niveles de confidencialidad más exigentes con la información

de mi cliente y del patrocinador. Elaboraré un acuerdo o contrato claro antes
de divulgar la información a otra persona, a menos que sea requerido por ley.

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 COACHING EJECUTIVO

23. Elaboraré un acuerdo claro sobre el intercambio de la información de

coaching entre el coach, el cliente y el patrocinador.
24. Cuando me dedique a la formación de estudiantes de coaching, explicaré
claramente las políticas de confidencialidad a los estudiantes.
25. Compeleré a los coaches asociados o a las personas que dirija al servicio de
mis clientes y sus patrocinadores, ya sea de forma remunerada o voluntaria, a
que elaboren acuerdos o contratos claros que cumplan la parte 2 Sección 4 del
código deontológico de ICF: las normas de confidencialidad y privacidad y todo
el código deontológico hasta donde sea aplicable.

(Aprobado por la Comisión de ética y deontología, el 30 de octubre de 2008.)

(Aprobado por la Junta directiva de ICF, el 18 de diciembre del 2008.)

3.3. METODOLOGÍAS CLAVE EN EL PROCESO DE COACHING

 Entrevista previa con el responsable de equipo

Previo al inicio del proceso de coaching es necesario realizar una entrevista con el
responsable de equipo o superior del coachee. Los objetivos de la entrevista es valorar
la situación actual en la que se encuentra el coachee y el equipo en general
describiendo las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO), a su vez es
necesario conocer las líneas empresariales y la cultura empresarial que se respira en el
equipo. Delimitar los objetivos que se desean conseguir en el programa de coaching y
estudiar cómo se van a evaluar los progresos a lo largo del proceso de forma
cualitativa y cuantitativa en el coachee y en el equipo. Finalmente, conocer las
herramientas mediantes las que se realizará la evaluación de competencias.

 Elección de competencias deseadas

Se debe intentar estabilizar las competencias deseadas por la empresa o superior con
las competencias necesitadas por el coachee. Es necesario conocer el perfil de
empleado “excelente” para la empresa en el determinado puesto de trabajo de
nuestro coachee para conocer dónde quieren llegar y qué es lo que esperan conseguir.

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 COACHING EJECUTIVO

Muchas veces no encontraremos unas descripciones claras de las conductas esperadas

para cada puesto de trabajo, hecho que puede generar confusión en el propio
empleado que no conoce las propias competencias que debe lograr para ser
considerado un “buen empleado”.

Es esencial entender la cultura empresarial para poder llevar a cabo el proceso, pero
como también lo es comentar aquellos puntos o rasgos tanto a nivel de cultura
empresarial como de competencias esperadas o deseadas del coachee que no nos
parezcan razonables. Para acabar de cerrar este apartado, es recomendable realizar
dos listas de conductas deseadas, una por parte de la empresa y otra por parte del
coachee, e intentar realizar una fusión de ambas para que el trabajo y los objetivos
sean en equipo.

Ejemplo:
COMPETENCIAS EMPRESARIALES
Cumplir plazos de equipo
Comunicación fluida en el equipo
Cumplir normas de cortesía
Generar valor añadido
Cumplir objetivos corporativos
Seguir los valores de la empresa
Mejorar el rendimiento departamental
COMPETENCIAS DEL COACHEE
Mantener el buen humor
Mirar a los ojos cuando se habla
Intercambio de información
Asumir responsabilidades individuales
Tutorizar a los que no saben y quieren
aprender
Respeto personal

La mayoría de competencias a nivel de coaching ejecutivo suelen envolver temas

como: gestión de tiempo, liderazgo, comunicación asertiva, trabajo en equipo,
autocontrol-gestión del estrés y orientación de los resultados.

 Sesiones
La sesión es la base del coaching. Es necesario una planificación, estrategia, técnica y
recursos para que garantice su utilidad y su obtención de resultados. Normalmente por
cada competencia que se desee abarcar se realizaran entre 2-3 sesiones cada una de
unos 60-90 minutos, de forma semanal o quincenal.

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 COACHING EJECUTIVO

La primera sesión es aquella que sitúa el origen de partida, el estado basal del que
partimos. En esta sesión se marcan los derechos y deberes del coach y del coachee, así
como se menciona la confidencialidad y respeto mutuo.
Durante el resto de sesiones se trabajará mediante preguntas según el método GROW
(Goals, Reality, Options, Will), ya explicado en apartados anteriores, aunque según
cada coach también se pueden utilizar otro orden u otro tipo de preguntas:

Este modelo permite sacar a flote los bloqueos a la hora de no encontrar

soluciones o alternativas a los problemas o a la situación que se desea cambiar. Y
mediante preguntas se debe conducir al coachee para desbloquearlo de esta
situación. Más adelante nos centraremos en el arte de preguntar y los diferentes
tipos de preguntas.

Existen diferentes tipos de sesiones según su finalidad:

- Sesiones de relación: iniciales, de conocimiento entre coach- coachee.
- Sesiones de establecimiento de metas u objetivos: estudio de viabilidad según
acrónimo SMART 3P o MARTE.
- Sesiones de análisis de potencial del coachee.

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 COACHING EJECUTIVO

- Sesiones de diseño del plan de desarrollo individual: compromiso para ejecutar

las acciones por parte del coachee para lograr los objetivos.
- Sesiones de seguimiento y feedback: se analiza lo obtenido, los cambios y se
rediseñan las acciones planteadas.

Un ejemplo de sesión de coaching:

-10-15 minutos: repaso de la sesión anterior y feedback sobre las acciones llevadas
a cabo a la práctica, resolución de dudas y alternativas.
-5 minutos: presentación del objetivo actual de la sesión y de las herramientas que
se van a utilizar.
- 10 minutos: aplicación de la ironía / método socrático.
- 10-15 minutos: aplicación de la mayéutica.
- 15 minutos: ejercicios prácticos, supuestos, ejemplos…
- 5 minutos: recopilación de conclusiones.
- 15 minutos: propuesta consensuada de acciones y seguimiento. Fijación de la
próxima sesión.

 Tipos de preguntas, el arte de preguntar y los errores del coach al preguntar:

Existen múltiples taxonomías de organizar los diferentes tipos de preguntas, desde la

taxonomía de Bloom, Paul y Elder (taxonomía socrática), cerradas/abiertas,
convergentes/divergentes, de alto nivel/bajo nivel.

Esta primera taxonomía fue promulgada en 1956 por Benjamin Bloom, Doctor en
Educación de la Universidad de Chicago (USA) que formuló una Taxonomía de
Dominios del Aprendizaje, desde entonces conocida como “Taxonomía de Bloom”, que
puede entenderse como “Los Objetivos del Proceso de Aprendizaje”.

Posteriormente ha sufrido alguna modificación como:

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 COACHING EJECUTIVO

Inicialmente, como pensamiento de orden superior se encontraba la evaluación, pero

actualmente se ha modificado a un segundo escalón y superado por “crear” como el
pensamiento de más importancia. Otra cambio sustancial es el hecho de modificar los
nombres a verbos, como palabras de acción, reflejando cómo debe ser un aprendizaje,
activo y en movimiento. Así esta taxonomía agrupa las preguntas según el orden del
pensamiento empezando con preguntas dirigidas al orden inferior, para ir creando una
nueva conducta.

Otra clasificación más sencilla sería entre preguntas abiertas o cerradas. Las abiertas
son aquellas en que el coachee debe elaborar la respuesta, en cambio en las cerradas
sólo existen dos opciones Sí/No, Verdadero/Falso o múltiples opciones entre dos
posibles sucesos o propuestas.

Es mucho más frecuente el uso de preguntas abiertas, ya que lo que se busca es

explorar e identificar las situaciones. Inicialmente suelen ser preguntas muy amplias,
para después pasar a preguntas de profundizar y centrar más la respuesta o aclararla.

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 COACHING EJECUTIVO

Estas preguntas de indagación permiten gracias al interrogante dar luz a que el

coachee vea alternativas u otros puntos de vista que anteriormente no se había
planteado. Estas preguntas es lo que llamamos “preguntas poderosas” (en las que se
basa prácticamente todo el proceso de coaching):

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 COACHING EJECUTIVO

Como ejemplos de preguntas poderosas de una sesión de coaching podríamos utilizar

diferentes tipos según el área que deseemos indagar o profundizar:

Alternativas
¿Cuáles son las posibilidades?
Si tuvieras que escoger, ¿qué harías?
¿Cuáles son las posibles soluciones?
¿Qué pasará si lo haces y qué pasará si no lo haces?

 Valoración
¿Qué te parece todo esto?
¿Qué piensas? (¿Qué es mejor?)
¿Cómo lo ves?
¿Cómo te sientes al respecto?

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 Historial
¿Qué te llevó a ____________?
¿Qué has intentado hasta ahora?
¿Qué te parece todo esto?
 Clarificación
¿Qué quieres decir?
¿Cómo se ve/suena/se percibe tal cosa?
¿Qué es lo que parece confundirte?
 Descripción
¿Cómo era?
¿Qué pasó?
Y entonces, ¿qué?
 Evaluación
¿De qué manera?
¿Cómo encaja esto con tus planes/ estilo de vida/ valores?
¿Qué piensas?
 Exploración
¿Te gustaría que hiciéramos una tormenta de ideas sobre este tema?
¿Desde qué otros puntos de vista podrías mirar este asunto?
 ¿Qué sería sólo una posibilidad más?
Ejemplos
¿Por ejemplo?
¿Cómo qué?
¿Cómo…?
 Extensión
¿Qué más?
¿Qué otras ideas tienes al respecto?
 Preparación para el fracaso
¿Qué pasará si las cosas no salen como deseas?
¿Qué pasará si no funciona?
Si esto fracasa, ¿qué harás?

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 COACHING EJECUTIVO

¿Cómo quieres que sea?

 Diversión, Suavizar
¿Qué fue divertido acerca de ________?
¿Qué tiene gracia de esta situación?
¿Cómo puedes encontrar el modo de hacerlo divertido?
¿Cómo quieres que sea?
 Hipótesis
Si pudieras volver a empezar, ¿qué harías de forma diferente?
Si te hubiese ocurrido a ti, ¿qué habrías hecho?
¿De qué otro modo podría alguien manejar la situación?
Si pudieses hacer lo que quisieras, ¿qué harías?
 Identificación del tema
¿Cuál parece ser el problema?
¿Cuál parece ser el mayor obstáculo?
¿Qué es lo que te impide continuar?
¿Qué es lo que más te preocupa de ________?
 Puesta en práctica
¿Qué tendrás que hacer para completar el trabajo?
¿Qué apoyos necesitas para cumplir _____?
¿Qué harás?
¿Para cuándo lo harás?
 Información
¿Qué información necesitas para poder decidir?
¿Qué sabes sobre eso ahora?
¿Cómo crees que puedes encontrar más información?
¿Qué idea tienes ahora de esa situación?
 Integración
¿Cómo te explicas esto?
¿Cuál ha sido la lección/el aprendizaje que has sacado?
¿Cómo puedes asimilar ese aprendizaje?
¿Cómo encajarías todo esto en un conjunto?

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 COACHING EJECUTIVO

 Implicación
¿Qué parte tuviste en este asunto?
¿Cómo encajas en la situación?
¿De qué fuiste responsable?
 Volver a empezar
Si tuvieras la posibilidad de elegir libremente, ¿qué harías?
Si se repitiese la misma circunstancia, ¿qué harías?
Si pudiéramos hacer borrón y cuenta nueva, ¿qué harías?
Si lo tuvieras que hacer otra vez, ¿qué harías?
 Inicio
¿En qué te gustaría centrarte hoy?
¿Sobre qué te gustaría hacer coaching hoy?
¿Qué te gustaría explorar hoy?
 Resultados
¿Qué quieres?
¿Cuál es el resultado que deseas conseguir?
Si lo consiguieras, ¿qué te aportaría?
¿Cómo sabrás que lo has recibido/conseguido?
 Perspectiva
Cuando tengas 95 años de edad, ¿qué querrás decir de tu vida?
¿Qué te gustaría estar haciendo de aquí a cinco años?
¿Cuál es el propósito de tu vida?
En el contexto general de las cosas, ¿qué importancia tiene ésta?
 Planificación
¿Qué piensas hacer al respecto?
¿Cuál es tu plan de acción?
¿Qué clase de plan necesitas crear?
 ¿Cómo supones que podrías mejorar la situación?
Predicciones
¿Cómo crees que funcionará todo?
¿Qué te aportará esto?

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 COACHING EJECUTIVO

¿Dónde te llevará esto?

¿Cuáles son las posibilidades de éxito?
 Relación
Si haces esto, ¿cómo afectará a ___________?
¿Qué impacto tendrá esto en tu equilibrio/en tus valores?
¿Cómo afecta esto a la situación en su conjunto?
¿Qué más necesitas tener en cuenta?
 Emprender Acciones
¿Qué acciones vas a acometer? ¿Y después de éstas?
¿Qué harás? ¿Cuándo?
¿Adónde irás a partir de aquí/de este punto? ¿Cuándo lo harás?
¿Cuáles son tus siguientes pasos? ¿Cuándo los darás?
 Resumen
¿Cómo está funcionando esto? ¿Cómo va esto?
¿Cómo describirías esto?
¿Qué crees que significa todo esto?
¿Cómo resumirías el trabajo/ esfuerzo realizado hasta ahora?

Cada coach tiene su estilo concreto de preguntar, pero un indicador de calidad del
estilo del coach es no interrumpir y escuchar más que hablar. Además, un coach debe
tener en cuenta constantemente los errores más frecuentes que se pueden cometer a
la hora de realizar preguntas, ya que según lo que preguntemos, obtendremos la
respuesta.

Algunos de los errores más comunes son:

- El uso de preguntas basadas en el ¿por qué? Y no en el ¿para qué?: el coach no debe
usar preguntas basadas en el “¿Por qué...?” (por ejemplo, “¿Por qué haces...?” “¿Por
qué piensas...?”) sino que debe usar preguntas basadas en el “¿Para qué...?” (por
ejemplo, ¿Para qué haces...? “¿Para qué te sirve pensar...?”). Cuando usa preguntas
basadas en el “¿Por qué...?” se está orientado al pasado, al motivo que originó esa
conducta o esa creencia al tiempo que le está dando ocasión al coachee a que formule

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 COACHING EJECUTIVO

excusas que expliquen ese comportamiento o esa creencia con lo cual provoca un
refuerzo de la misma mientras que cuando usa preguntas basadas en el “¿Para qué...?”
se está orientando al futuro, el coachee hace lo que hace o piensa lo que piensa
porque le proporciona algún beneficio y hay que averiguar cuál es. El coaching es una
conversación orientada al futuro, no al pasado.
- Ocultar un consejo en forma de pregunta: el coach nunca debe dar consejos u
opiniones al coachee pero, a veces y de manera inconsciente, lo hace a través de la
conversión de ese consejo u opinión en pregunta (por ejemplo, el coachee no
encuentra ninguna opción y el coach le pregunta “¿hablar con tu jefe sería una posible
solución?”). Se deben evitar las preguntas orientativas y aquellas que incorporen una
interpretación del propio coach, es mejor pronunciar las palabras tal cómo las expresa
el coachee.
- Descuido de la comunicación no verbal: el coach debe tener presente que su tono de
voz, su entonación, su vocabulario, su postura corporal, su expresión facial... tienen un
gran impacto en el coachee y si no son las adecuadas pueden llevar a una nefasta
sesión de coaching e, incluso, a la decisión, por parte del coachee, de dar por
terminado el proceso.
-Permitir que el objetivo se formule en negativo: todo objetivo en coaching debe estar
formulado en positivo. Cuando el coachee formula el objetivo en negativo, el coach
sabe lo que no quiere pero lo que necesita el coach es saber lo que sí quiere el
coachee.
-Asumir el rol de amigo o de confesor: el coach no es un “hombro donde llorar” ni
tampoco, en los casos en los que el coachee critique a algo o a alguien, va a criticar con
él como podría hacerlo un amigo pues, para eso, el coachee tendrá ya precisamente a
sus amigos. El coach está ahí para escuchar al coachee con el objetivo de utilizar esa
información para hacer las preguntas necesarias para lograr que el coachee reflexione
y avance en la consecución de su objetivo.
-Usar en coaching el término “problemas”: en coaching no se habla de problemas sino
de oportunidades, de retos, es decir, el coach debe hacer que el coachee asuma un
papel de responsable no de víctima y, por tanto, debe hacerle ver las dificultades con
las que se enfrenta no como problemas sino como retos de superación para él.

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 COACHING EJECUTIVO

-Utilizar preguntas “orientativas”: todos sabemos que el coach no debe ni puede dar
consejos ni opiniones pero, a veces, el coach tiene una idea de una posible solución o
acción para lograr que el coachee alcance su objetivo e, inconscientemente, realiza
preguntas encaminadas para que el coachee parezca que es él el que ha llegado a esa
posible solución o acción cuando realmente ha sido el coach el que le ha llevado a
través de preguntas orientadas, vuelvo a decir que de manera inconsciente, a esa
posible solución que él tenía en mente. Así como también se deben evitar las
preguntar retóricas, que también pueden proyectar las ideas del coach.
- Se debe evitar preguntas de tipo comprometedor sobre sexo, drogas, salario,
apuestas con amigos, etc.
- Se debe evitar intentar diagnosticar enfermedades mentales, ya que el coach no es
un terapeuta.

(Extraído del artículo “Los errores más comunes en coaching” de Alberto Rodríguez
Fernández. Técnico de proyectos de la Escuela Superior de Coaching).

Pero de todos los errores, el más frecuente es el de condicionar la respuesta del

coachee sin ser conscientes o reflejar prejuicios u opiniones en las preguntas que
realicemos.

The International School of Coaching (TISOC) dispone de un documento con los 101
errores más frecuentes del coaching y cómo superarlos, es muy recomendable su
lectura, aunque los principales problemas ya han sido remarcados previamente.

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