Alberto

 Leer
ISEADE ,  San  Salvador
22  de  agosto  2017    
Planeación y monitoreo de una Gerencia
de Recursos Humanos mediante la
metodología del Balanced Scorecard
Planeación y monitoreo de una Gerencia
de Recursos Humanos mediante la
metodología del Balanced Scorecard
Alberto  Leer  Guillén
ü Doctor (PhD) en Administración de Negocios, Univ. Autónoma de Centro América
ü Máster (MBA) en Administración de Empresas, IMD Laussane, Suiza
ü Licenciado en Ingeniería; Universidad de Costa Rica
ü Programa de Desarrollo Profesional; Cornell University, EE.UU.
ü Programa Docente Internacional, INCAE, Costa Rica
ü Project Management Professional, Project Management Institute
ü Balanced Scorecard Professional certificado por el Balanced Scorecard Institute y
The George Washington University

q Socio Director de Van der Leer, empresa especializada en Mejoría del Desempeño.
q Treinta años de experiencia como empresario, gerente, educador y consultor de
empresas en doce países.
qHa participado en el diseño e implementación de cientos de modelos de
desempeño en importantes empresas e instituciones privadas y públicas.
q Ha presentado ponencias sobre administración del desempeño en seis conferencias
mundiales y varias latinoamericanas.

q Profesor de Estrategia Empresarial en la Maestría en Administración de Empresas

del Instituto Tecnológico de Costa Rica y Profesor Invitado de Strategic Management y
Project Management en la Universidad para la Paz (NNUU).
2
 La  Gerencia  de  Recursos  Humanos  como  Socio  Estratégico

Los ejecutivos acostumbran decir que la “gente es el activo más

importante de la organización”

Sin embargo, la planeación tradicional, no mide ni reconoce el valor del

recurso humano y su impacto en el desempeño de la empresa
 Plan  Estratégico

Es un proceso para determinar la dirección en la que una organización

necesita avanzar para cumplir con su misión y medir como lo está
logrando.
 Usos  de  un  Plan  Estratégico  
• Servir de guía para otros sistemas gerenciales como:
-­‐ Estructura de la organización
-­‐ Planeación de los recursos humanos
-­‐ Plan anual operativo
-­‐ Presupuestos
• Motivar el pensamiento estratégico en todos los niveles de la
organización (hacia arriba y hacia abajo).

• Promover procesos gerenciales reforzadores y coherentes

• Asignar dinámicamente los recursos

• Fomentar un sistema de valores y clima sustentador

 Los  sistemas  tradicionales  de  control  gerencial  

§ Suministran información que lleva por rumbos equivocados a los

tomadores de decisiones

§ No consideran los requerimientos de la organización y estrategia

actual

§ Promueven el pensamiento de corto plazo y la sub-­‐optimización

§ Están subordinados a los requerimientos de la contabilidad

financiera

§ Considera muy poco el ambiente externo de negocios

Olve,  Roy  y  Wetter (1999)

 Kim  y  Mauborgne  opinan,  sobre  un  plan  estratégico……

Los gerentes gastan la mayor parte del tiempo revisando estadísticas y gastos
de períodos anteriores, llenando celdas y corriendo numerosos cálculos en vez
de pensar “fuera de la caja” y desarrollar maneras de separarse de la
competencia.

La mayor parte de los planes no contiene una estrategia sino una “colección”
de tácticas que aunque individualmente tienen sentido, colectivamente no
muestran una dirección clara y unificada para la organización.

Pocos ejecutivos pueden describir la estrategia y los empleados

aún menos pueden entenderla o utilizarla en el día a día.

Kim    y  Mauborgne  (2005)

 Barreras  a  la  ejecución  de  la  estrategia  

La  barrera  de  la  Visión

Solo  5%  de  la  fuerza de  

trabajo entiende la  
estrategia

La  barrera  de  la  Gente   La  barrera  Gerencial

9  de  cada  10  
85%  de  los equipos
Solo  25%  de  los organizaciones  
ejecutivos invierten
gerentes tiene fallan  al  ejecutar   menos de  una hora  por
incentivos relacionados su    estrategia mes discutiendo la  
a  la    estrategia estrategia
60%  de  las  
organizaciones no  
relacionan los
presupuestos a  la  
estrategia
The  Balanced  Scorecard,  
Kaplan  &  Norton  (1996)
La  barrera  de  los  
Recursos
 Dirección  y  control  utilizando  el  Balanced  Scorecard

Una manera completa de dirigir y controlar que une la estrategia,

los procesos, las medidas del desempeño y la gente

 Una nueva manera de dirigir y controlar el desempeño de las
organizaciones utilizando Objetivos Estratégicos con sus indicadores en
las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

(Kaplan y Norton, 1996) (Kaplan y Norton, 2001) (Kaplan y Norton, 2004) (Kaplan y Norton, 2006) (Kaplan y Norton, 2008)
Organizaciones  del  Sector  Privado Organizaciones  del  Sector  
Público  y  sin  fines  de  lucro
Valor del Accionista
La Misión
Perspectiva Financiera

Si tenemos éxito, ¿Cómo

nos verán nuestros
accionistas? Perspectiva Fiduciaria Perspectiva Clientes

Si tenemos éxito, ¿Cómo Para alcanzar nuestra

Perspectiva Clientes
nos verán nuestros visión, ¿Cómo deben vernos
contribuyentes o donantes? nuestros clientes?
Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo deben vernos
nuestros clientes?
Perspectiva Procesos
Perspectiva Procesos Internos
Internos Para satisfacer a nuestros
Para satisfacer a nuestros clientes y donantes financieros,
clientes, ¿En cuáles ¿En cuáles procesos debemos
procesos debemos destacar? destacar?

Perspectiva Aprendizaje y
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión,
Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe nuestra
¿Cómo debe nuestra organización aprender y
organización aprender y mejorar?
mejorar?
 Misión
Por  qué  existimos

Valores  fundamentales
En  qué  creemos
Visión
Qué  queremos  ser

Estrategia
Nuestro  plan  de  juego

Mapa  Estratégico
Traduce  la  estrategia

Cuadro  de  mando  integral

Implementación  y  enfoque

Iniciativas  estratégicas
Qué  necesitamos  hacer

Objetivos  personales
Qué  necesito  hacer  yo
Fuente:  Strategy  Maps,

Resultados  estratégicos R.  Kaplan  y  D.  Norton

Junta  Directiva   Personal  motivado

Clientes  encantados Procesos  efectivos
satisfecha y  preparado
 Sistema  de  gestión  de  una  empresa
2 Planificar  la  estrategia Desarrollar  la  estrategia 1
•Mapas  estratégicos •Misión,  valores,  visión.
•Indicadores  y  metas •Análisis  estratégico.
•Proyectos  y  Acciones •Formulación  de  la  estrategia.
•Financiamiento  

3 6
Alinear  la  organización Planificación  Estratégica Indicadores  de   Probar  y  adaptar
desempeño
•Unidades  de  negocios. •Mapa  Estratégico •Análisis  de  rentabilidad.
•Unidades  de  soporte. •BSC •Correlaciones  de  la  estrategia.
•Empleados •Estrategias  emergentes.
Planeación y  
monitoreo  
de  Gerencia   Resultados
de  RRHH
4 Planificación  operativa 5
Planificar  operaciones
Controlar  y  aprender
•Tableros  de  control
•Mejoras  clave  a  los  procesos. •Proyecciones  de  ventas •Revisión  de  la  estrategia.
•Planificación  de  ventas. •Requerimientos  de   •Revisiones  operativas.
•Planificación  de  la  capacidad   recursos   Indicadores  de  
desempeño
de  recursos. •Presupuestos
•Presupuestos.
Resultados

Incluyendo la   Ejecución
capacidad de  los  
Recursos Humanos Proceso

Iniciativa
Fuente  :  Kaplan  y  Norton,  2008  
 Valor  del  Accionista
Estrategia  de   Estrategia  de  
productividad
A  largo  plazo crecimiento
Financiera
Mejorar  la  
Mejorar  la  estructura   Ampliar  oportunidades Mejorar  el  valor  
utilización  del  activo
de  costos de  ingresos de  los  clientes  

Proposición  de  valor  para  el  cliente

Clientes Precio Calidad Selección Disponibilidad Funcionalidad Servicio Sociedad Marca
Atributos  de  los  productos  o  servicios Relaciones Imagen

Proceso  de  gestión Procesos  de  gestión   Procesos  de   Procesos  reguladores  
de  operaciones de  clientes Innovación y  sociales
Procesos
Selección Ambiente
Producción Investigación  y  
Adquisición desarrollo Seguridad  y  Salud
Internos Distribución  
Retención Desarrollar/Diseñar Empleo
Gestión  del  riesgo
Crecimiento Lanzamiento Comunidad

Capital  Humano
Aprendizaje Capital  de  Información
y
Crecimiento Capital  Organizacional
 Ejemplo  de  Banco  Comercial    
Valor  del  Accionista
Estrategia  de   A  largo  plazo Estrategia  de  
productividad crecimiento
Financiera
Aumentar  la   Aumentar  la  rentabilidad   Mejorar  la  clasificación   Lograr  calidad  
utilidad  neta sobre  el  patrimonio de  riesgo en  el  activo

Ser  percibido  por  los  clientes  como   Superar  las  expectativas  de  los   Ser  percibido  por  los  inversionistas  
una  de  las  mejores  entidades   clientes  en  cuanto  al  servicio   como  la  mejor  entidad  financiera  
Clientes bancarias   brindado para  invertir

Proceso  de  gerencia   Proceso  de  gerencia   Proceso  de  gerencia   Proceso  regulatorios  
de  operaciones del  cliente de  innovación y  sociales
Procesos   •Reducir  tiempo  de  trámites  
•Lograr  la  vinculación  con   •Ofrecer  nuevos  productos   •Cumplir  con  
de  créditos
los  clientes que  apoyen  la  propuesta  de   disposiciones  de  los  entes  
•Desarrollar  canales  físicos  
Internos •Aumentar  la  fidelización   valor regulatorios  
que  apoyen  estrategia  
de  los  clientes •Cumplir  con  la  normativa  
relacional  de  clientes
de  responsabilidad  social

Capital  Humano
Retener  el  personal  del  Banco Desarrollar  el  talento  humano

Aprendizaje  
Disponer  de  sistemas  tecnológicos   Capital  de  la  Información Tener  continuidad  en  los  
y  
contemporáneos   sistemas  informáticos
Crecimiento
Capital  Organizacional
Lograr    un  clima  organizacional  de  servicio  al  cliente
 Mapa  estratégico  de  Wells  fargo
Agregar y retener clientes de alto valor potencial Incrementar ingresos por cliente Reducir el costo por cliente
Financiera

Incrementar
Maximizar los Reducir el costo por
ingresos
beneficios clientes en el banco

Agregar y retener Incrementar

clientes de alto los ingresos
Migrar los clientes
valor potencial por cliente
actuales al servicio
Nuevos en línea
Migración
Ventas cruzadas de
Clientes

Propuesta de valor Migración masiva de

Productos y servicios Incrementar
datos de los clientes al
Diferenciadores los ingresos
Requisitos básicos Servicio en línea
•Canales múltiples de genéricos
•Ahorro de tiempo
•Servicio Incrementar
•Seguridad •Características/ Incrementar el
•Precio costos Incrementar uso de servicios
facilidad de uso y balances los ingresos
•Confiabilidad •Productos en línea

Manejar la
Aumentar la Adm los costos Agilizar proceso
rotación
Procesos

Implementar
Internos

confiabilidad de alianzas manual

planes de mercadeo con
costo efectivo, herramientas Incrementar la
de ventas, técnicas de eficiencia
Continuar el liderazgo evaluación y uso efectivo
Desarrollar e de un producto superior de la información Desarrollar el
Implementar programas autoservicio Automatizar
de mercadeo procesos
Identificar y Desarrollar la
desarrollar relaciones autoayuda
con terceras partes
Desarrollar capacidades
de servicio superior
Aprendizaje y

Mejorar los
crecimiento

Desarrollo
planes
Incrementar la organizacional
de sucesión
Atraer y retener competitividad y cultura
al personal administrativa y la
técnica
Del  plan  estratégico  a  los  proyectos  e  iniciativas  estratégicas

Financiera
Acción
Objetivo  estratégico
Acción

Clientes Gerencia  por  

Acción Proyecto  
Objetivo  estratégico Acción

Procesos  internos
Proyecto  A Acción
Objetivo  estratégico Acción
Proyecto  B

Aprendizaje  y  crecimiento
Acción
Objetivo  estratégico Acción

Indicadores  de  objetivos  estratégicos

Indicadores  de  proyectos Fechas  de  las  acciones
 Indicadores  clave  en  Recursos  Humanos

Se acostumbra evaluar a la Gerencia de Recursos Humanos con

medidas como:

§ Ausentismo
§ Rotación de personal
§ Tiempo promedio para llenar un puesto
§ Frecuencia de accidentes
 Como  crear  valor  en  el  recurso  humano
§ La fuente primaria de producción de nuestras economías ha
cambiado de capital físico a capital intelectual. Y es necesario
cambiar el papel administrativo que ha desempeñado la Gerencia
de RRHH, a un papel estratégico más amplio: desarrollar el capital
intelectual de la organización.

§ Una compañía que ha perdido toda su maquinaria pero mantiene

las habilidades y conocimientos técnicos de su fuerza de trabajo,
puede volver al negocio rápidamente.

§ Una compañía que ha perdido su fuerza de trabajo, pero mantiene

su maquinaria, nunca se recuperará.
 Cómo  RRHH crea  valor  en  las  organizaciones

Financiera
Retorno del capital

Lealtad de los
Clientes
Clientes

Entregas a
Tiempo

Procesos Ciclo de tiempo de los

Calidad de los procesos
Procesos
Internos

Aprendizaje y
Competencias de los
Crecimiento empleados
Los  activos  intangibles  generan  beneficios  tangibles
La  arquitectura  de  Recursos  Humanos  en  un  activo  estratégico

Estrategia  de  negocio  claramente  definida

Construir  un  caso  de  negocio  para  Recursos  Humanos  como  un  activo  estratégico

Crear  un  mapa  estratégico

•Indicadores  adelantados  y  atrasados
•Tangibles  e  intangibles

Identificar  los  entregables  de  recursos  humanos  dentro  del  mapa  estratégico

Alinear  la  arquitectura  de  recursos  humanos  con  los  entregables  de  RRHH
Función  de  RRHH     sistema  de  RRHH             Comportamiento  estratégico  de  los  empleados
Probar  regularmente
las  medidas  con  el
mapa  estratégico
Diseñar  un  sistema  de  medición  estratégico
•Desarrollar  un  Mapa  Estratégico  de  Desarrollo  Humano
•Medidas  de  RRHH                Intangibles                relaciones  de  desempeño  de  la  firma

Implementar  la  administración  mediante  

medición  del  desempeño  
 Alinear  Recursos  Humanos  como  unidad  de  soporte  

Herramientas
Proceso    de  alineación Objetivo Barreras
habilitadoras
Alinear  las  unidades   Garantizar  que  cada   A  las  unidades  de   •Acuerdos  de  nivel  de  
de  soporte unidad  de  soporte   soporte  se  les  trata   servicio.
tenga  objetivos  que   como  “centros  de  
mejoren  el   gastos  discrecionales”   •Mapas  estratégicos  y  
¿Cómo  alineamos  a  las   desempeño de  la   con  objetivos   BSC  de  las  unidades  
unidades  de  soporte   compañía  y  de  las   dirigidos  a minimizar de  soporte
con  las  estrategias  de   unidades  de  negocio los  costos  en  vez  de  
las  unidades  de   soportar  las  
negocio  y  la  estrategia   estrategias  de  las  
corporativa?   unidades  de  negocios  
y  la  compañía.
 Alinear  a  los  empleados

Proceso    de   Herramientas

Objetivo Barreras
alineación habilitadoras
Alinear  a  losTodos  los   La mayoría  de  los   •Programa de  
empleados empleados empleados  no   comunicación  formal  de  
comprenden  la   conocen  o  no   la  estrategia.
estrategia  y  están   entienden  la  
¿Cómo motivamos motivados  para   estrategia. •Objetivos  de  los  
a los empleados ejecutarla  de   empleados  con  una  línea  
para que nos manera  exitosa. Sus  objetivos  e   de  visión  clara  de  los  
ayuden a ejecutar incentivos  se  enfocan   objetivos  estratégicos.
la estrategia? en  el  desempeño  
táctico  y  local  y  no  en   •Programa  de  incentivos  
los  objetivos   y  recompensas.
estratégicos.
•Programa  de  desarrollo  
de  competencias.
Puente  entre  la  estrategia  organizacional  y  la  estrategia  funcional.  

RR.HH
IT
FIN
1 2
Estrategia Cartera de servicios
Organizacional Estratégicos de
(mapa estratégico) soporte

Cartera  de  servicios Cartera  de  capital  estratégicos Cartera  de  servicios
estratégicos de  la  información estratégicos  financieros  

•Desarrollo  de  las  competencias •Transacciones,  controles  y

•Aplicaciones  analíticas  y  de  
estratégicas. procesamiento.
soporte  a  las  decisiones.
•Desarrollo  organizacional •Comunicación  y  cumplimiento  
•Aplicaciones  del  procesamiento
y  de  los  lideres. de  las  normas  externas.
de  transacciones.
•Proceso  de  gestión  del   •Servicio  de  soporte  a  la  
•Infraestructura  tecnológica.
desempeño. planeación    y  las  decisiones.

25
Partiendo  del  mapa  estratégico  de  la  organización  para  crear  
el  mapa  de  la  Gerencia  de  Recursos  Humanos
Procesos  de  una  Gerencia  
de  Recursos  Humanos

Contratación, capacitación,
desarrollo de competencias, pago
de planillas y prestaciones,
políticas de minorías étnicas, de
género y sociales, asesoría a las
gerencias deben contribuir a la
propuesta de valor de la
organización
 Mapa  Estratégico  de  Gerencia  de  Recursos  Humanos
Cumplir  responsablemente
Financiera su  presupuesto

Clientes
Propuesta  de  valor  para  el  cliente  interno

Proceso  de  gestión Procesos  de  gestión   Procesos  de   Procesos  reguladores  
de  operaciones de  clientes  internos Innovación y  sociales
Procesos  
Selección Relación  con  clientes   Mejora  de  procesos  de   Ambiente
Internos   RRHH
Contratación   Seguridad  y  Salud
Internos Asesoría  departamental  
Administración Empleo
Asesoría  corporativa
Pago  de  planillas Comunidad

Capital  Humano  de  RRHH

Aprendizaje   Capital  de  Información  de  RRHH

y  
Capital  Organizacional  deRRHH
Crecimiento
Cultura Liderazgo Alineación Trabajo   en  equipo
Fuente:  Strategy  Maps,
R.  Kaplan  y  D.  Norton
 Objetivos  estratégicos  con  indicadores

Perspectiva:  Aprendizaje  y  crecimiento  de  la  Gerencia  de  RRHH

Objetivo Estratégico Indicador Unidad  de  medida
1.  Contar  con  un  equipo  humano   Resultado  de  encuesta  de   #
motivado  en  la  Gerencia  de  RRHH clima  laboral
2.  Tener  recursos  humanos  idóneos  en   Brecha  en  competencias   %
la  Gerencia  de  RRHH

3.  Contar  con  los  sistemas  y  software   Número  de  necesidades  de   %

adecuado  para  realizar  las   software  cubiertas/  
actividades  de  la  Gerencia  de  RRHH Número  de  necesidades  
detectadas
 Objetivos  estratégicos  con  indicadores
Perspectiva:  Procesos  de  operación  de  la  Gerencia  de  DDHH
Objetivo Estratégico Indicador Unidad  de  
medida
Número  de  procesos  de   %
contratación  realizados  en  el  
4.  Contratar  oportunamente
tiempo  determinado/  Número  
de  procesos  de  contratación
5.  Seleccionar  al  personal  adecuado  para   Número  de  personas  que   %
cada  puesto   mantienen  sus  puestos  después  
de  un  año/  Número  de  personas  
contratadas
6.  Actuar  como  socio  estratégico  de  las   Número  de  consultas   #
Gerencias estratégicas  solicitadas  por  los  
gerentes
 Objetivos  estratégicos  con  indicadores

Perspectiva:  Procesos  de  gestión  de  Grupos  de  Interés  (clientes  )  de  la  
Gerencia  de  DDHH
Objetivo Estratégico Indicador Unidad  de  
medida
7.  Mantener  contacto  periódico  con  los   Número  de  gerentes  con  los  que   %
gerentes hay  reuniones  periódicas/
Número  de  gerentes
8. Mantener  excelente  relación  con  la   Número  de  actividades  de   %
comunidad  de  los  lugares  donde  opera  la   Responsabilidad  Social  realizadas
empresa /  Número  de  actividades  de  
Responsabilidad  Social  
planeadas  
 Objetivos  estratégicos  con  indicadores

Perspectiva:  Procesos  de  gestión  de  innovación  de  la  Gerencia  de  
DDHH
Objetivo Estratégico Indicador Unidad  de  
medida
9.  Mejorar  los  procesos  de  los  servicios   %
Número  de  procesos mejorados
que  presta  la  Gerencia  de  Desarrollo  
/  Número  de  procesos  de  RRHH
Humano  
10.  Llevar a  cabo  innovaciones  en  medidas   Número  de  innovaciones   #  
de  desempeño  e  incentivos  del  personal llevadas  a  cabo  
 Objetivos  estratégicos  con  indicadores

Perspectiva:  Procesos  reguladores  y  sociales  de  la  Gerencia  de  DDHH

Objetivo Estratégico Indicador Unidad  de  
medida
11.  Cumplir  con  las  regulaciones  y  leyes   Número  de  notificaciones  de   #
establecidas   incumplimientos  a  regulaciones  
y  leyes
12.  Actuar  sobre  las  recomendaciones de   Número  de  recomendaciones %
las  auditorías  interna  y  externa  para  la   cumplidas/  Número  de  
Gerencia  de  RRHH recomendaciones  recibidas  
 Objetivos  estratégicos  con  indicadores
Perspectiva:  Clientes  internos  de  la  Gerencia  de  DDHH
Objetivo Estratégico Indicador Unidad  de  
medida
13.  Ser  percibidos  por  los  colaboradores  de  la   Resultado  de  encuesta   %
empresa  como  una  Gerencia  que  les  ayuda  a  
lograr  sus  sueños  
14.    Ser  considerado  como  Socio  Estratégico  de  las   Resultado  de  encuesta   %
Gerencias
 Objetivos  estratégicos  con  indicadores

Perspectiva:  Financiera
Objetivo Estratégico Indicador Unidad  de  
medida
15.  Cumplir  con  el  presupuesto  establecido  de  la   Porcentaje  de  logro %
Gerencia  de  RRHH
16.  Lograr  ahorros  en  costos     Monto  ahorrado   $
 Visión  del    a  Gerencia  de  
Desarrollo  Humano

Cumplir  con  el  presupuesto  establecido Ser  percibidos  por  lcolaboradores Ser  considerado  
como  una  Gerencia  que  les  ayuda  a Socio  Estratégico  
lograr  sus  sueños de  las  Gerencias
Lograr  ahorros  en  costos    
Financiera
Clientes

Proceso  de  gestión Procesos  de  gestión   Procesos  de   Procesos  reguladores  
de  operaciones de  clientes Innovación y  sociales
• Contratar  
oportunamente • Mantener  contacto • Mejorar  los  procesos  de • Cumplir  con  las  
periódico  con  los  gerentes los  servicios   regulaciones  y  leyes  
Procesos   • Seleccionar  al  personal   • Llevar  a  cabo establecidas
adecuado  para  cada   innovaciones  en
Mantener  excelente • Actuar  sobre  las  
puesto   evaluación  de  desempeño
Internos relación  con  la  comunidad   recomendaciones  de  
• Actuar  como  socio   e  incentivos
las  Auditorías
estratégico  de  las  
Gerencias

Tener  recursos  humanos  idóneos  

Aprendizaje   Contar  con  los  sistemas  y  software  adecuado  para  realizar  las  actividades
y  
Contar  con  un  equipo  humano  motivado
Crecimiento
 Alineamiento  en  el  proceso  de  planificación
Unidades  de  Soporte  Corporativas

Tecnología    
Información
Mapa  estratégico   Mapa  estratégico  
corporativo corporativo Finanzas
Recursos   Proceso  de  
Actualización  de   humanos planeación  
Junta  Directiva la  estrategia   Actualización   corporativa
corporativa funcional  de  la  
estrategia
Mapa  estratégico  
Mapa  estratégico  de  la  Junta   corporativo  funcional  
Directiva

Mapa  estratégico   Mapa  estratégico   Mapa  estratégico  de  

Mapa  estratégico  
corporativo corporativo  funcional   UENs  funcional  
UENs

Tecn.  de  
Mapa  estratégico  de  las   Información
unidades  estratégicas  de   Finanzas
negocio
Clientes Actualización  de   RRRHH Proceso  de  
la  estrategia  de   planeación  de  los  
las  unidades  de   Actualización  de   negocios
Proveedores   la  estrategia  de  
/Alianzas negocio
las  unidades  de  
Servicios  de  las  unidades  de   soporte
soporte
 Beneficios  de  un  BSC  para  Gerencia  de  Recursos  Humanos

§ Refuerza la diferencia entre el día a día de la Gerencia de RRHH y

sus entregables
§ Permite el control de costos y la creación de valor
§ Permite medir indicadores adelantados
§ RRHH como activo estratégico, contribuye a la implementación de
la estrategia
§ Los profesionales de RRHH pueden gestionar efectivamente sus
responsabilidades estratégicas
§ Brinda flexibilidad y cambio
 El  reto  estratégico  de  Recursos  Humanos

Proceso  de  arriba  a  

abajo,  para  compartir   Visión  
el  plan  estratégico  y  
alinear  al  personal
Proceso  de  abajo  a  
arriba  para  hacer  
Educación  y  comunicación  en   propio  y  ejecutar  el  
pensamiento  estratégico plan  estratégico
Objetivos  personales  
Desarrollo  del  plan  estratégico

Incentivos  y  reconocimientos  

La  fuerza  de  trabajo  enfocada  estratégicamente

 Preguntas

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