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Benchmarking
Índice:
1 CASOS DE ESTUDIO ................................................................ 3
2 CASO PRÁCTICO: FAMOSA ...................................................... 6
3 CASO PRÁCTICO: FACOSA ....................................................... 9
4 CONCLUSIONES .................................................................... 13
1 CASOS DE ESTUDIO
CASO 1
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales
como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros.
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las
mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.
La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las
entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura
constituyó una caso especial de benchmarking de colaboración.
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CASO 2
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una
revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios
asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así,
comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se
visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se
implantaron las oportunas mejoras.
- Sistemas de Información
- Procesamiento de documentos
- Estaciones de Trabajo
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CASO 3
Los estudios que se llevaron a cabo tuvieron tal éxito que el benchmarking fue
adoptado por la entidad como un instrumento más para mejorar la calidad de
procesos y productos, siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos.
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2 CASO PRÁCTICO: FAMOSA
Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes
Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas
funcionales muy fuertes.
Negociar.
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Adaptar y transferir las experiencias.
Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de
calidad y de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de
Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formación de
mandos intermedios.
Responsable de calidad
Responsable de organización
Responsable de benchmarking
Experto de calidad
Experto de procesos
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Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que
experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una
estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.
Devoluciones a fábrica
Retoques
Etc.
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3 CASO PRÁCTICO: FACOSA
ACTIVIDADES DE BENCHMARKING
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acción de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se
vea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que
permita capitalizar las mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del
grupo, etc.
Este tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso a
la red comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en el
ámbito del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reducción
de costes.
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En 1998 se celebró la “Primera Convención de Capitalización de Experiencias” en el
seno de la factoría palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, las
acciones realizadas en materia de Benchmarking dentro de la fábrica. En un futuro
próximo se pretenden llevar a cabo dos acciones especiales de este tipo por año,
con el fin de ir creando esta cultura en la Empresa.
Para vencer la resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces son
vistas por el personal como un incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a los
componentes del grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultados
económicos o de gestión de la Empresa. El papel del animador fue fundamental en
este sentido.
La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de las
personas que la integran, facilita la consecución de buenos resultados y esos
resultados, así como el trabajo de la persona, constituyen las más importantes
fuentes de poder en el seno de la Empresa.
Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco,
asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, así como
asegurar las metas conseguidas.
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El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se
esperaba o cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o
adversas.
La falta de un líder.
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4 CONCLUSIONES
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