PRODUCTION & SCHEDULING

MANAGEMENT

PLAN DE REQUERIMIENTOS
DE MATERIALES (MRP)
Profesor: Francisco Yuraszeck Espinosa
francisco.yuraszeck@unab.cl
Ingeniero Comercial Universidad Técnica Federico Santa María
Master of Science en Marketing Universidad Adolfo Ibáñez
Diplomado en Gestión de Operaciones Universidad Adolfo Ibáñez - eClass
Socio Individual Instituto Chileno de Investigación Operativa (ICHIO)

Agosto 2017
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
Es una metodología para gestionar el inventario y
planificar pedidos de partes y materiales con
demanda dependiente. Por ejemplo, llantas, volantes
y motores son piezas de demanda dependiente,
basada en la demanda de automóviles
(independiente)

En este sentido el MRP es un método lógico y fácil de

entender para abordar el problema de determinar el
número de piezas, componentes y materiales
necesarios para producir cada pieza final.
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
La metodología de la Planificación de Requerimientos
de Materiales (MRP) ayuda a responder 3 preguntas
básicas:

¿Qué?
¿Cuánto?
¿Cuándo se debe pedir y/o fabricar?
 Planificación y Control de la Producción - Proceso

Proveedor MP PF Cliente

Lead Time Logístico

 Planificación y Control de la Producción - Proceso

1.- Pronóstico Demanda

Planificación
Qué?
Cuánto?
Cuándo?

Proveedor MP PF Cliente

Lead Time Logístico

 Planificación y Control de la Producción - Proceso

1.- Pronóstico Demanda

Planificación
2.- PMP
Qué?
Cuánto?
Cuándo?

Proveedor MP PF Cliente

Lead Time Logístico

 Planificación y Control de la Producción - Proceso

1.- Pronóstico Demanda

Planificación

3.- MRP Qué? 2.- PMP

O/C Cuánto? O/T
Cuándo?

Proveedor MP PF Cliente

Lead Time Logístico

¿Dónde se Aplica MRP?

➢ MRP tiene más provecho en las industrias donde

varios productos se hacen en lotes con el mismo
equipo de producción.

➢ MRP es más útil en las empresas dedicadas a las

operaciones de ensamble.

➢ MRP no funciona bien en empresas que producen

pocas unidades al año. Especialmente en las empresas
que fabrican productos caros y complicados que
requieren investigación y diseño avanzado.
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
Elementos Necesarios para el MRP:
M.P.S. (Plan Maestro de Producción - PMP)
➢ Qué productos finales y en qué plazo
B.O.M. (Bill Of Materials)
➢ Estructura del producto
I.R.F. (Inventory Record File)
➢ Estado del inventario
➢ Ordenes programadas
➢ Tamaño de lote
➢ Lead Time (tiempo de entrega), etc..
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
El Programa Maestro de Producción (PMP) señala el
número de piezas que se van a producir en tiempos
específicos.

La demanda de productos terminados viene

principalmente de 2 fuentes:

➢ Clientes conocidos que hacen pedidos específicos

como los que genera por ejemplo el personal de
venta. Estos pedidos tienen, por lo regular, una fecha
de entrega prometida.
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
➢ Demanda Pronosticada, que abarca los pedidos de
la demanda independiente haciendo uso de los
modelos de pronóstico de demanda.

La demanda de los clientes conocidos y la demanda

pronosticada se combinan y se convierten en la base
para el Programa Maestro de Producción.
Listado de Materiales o Bill Of
Materials (BOM)
La lista de materiales (BOM - Bill Of Material) es un
registro donde figuran todos los componentes de un
articulo, las relaciones padre - componente y las
cantidades de uso derivadas de los diseños de
ingeniería y de procesos.
Listado de Materiales o Bill Of
Materials (BOM)
 Ejemplo: Bill Of Materials (BOM)

Total Unit Demand

Day 10 50 A
Day 8 20 B (Spares)
Day 6 15 D (Spares)

Lead Times
A 1 day
B 2 days
C 1 day
D 3 days
E 4 days
F 1 day
 First, the number of units of “A” are scheduled
backwards to allow for their lead time. So, in the
materials requirement plan below, we have to place
an order for 50 units of “A” on the 9th day to receive
them on day 10.

Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Required 50
Order Placement 50

LT = 1 day
 Next, we need to start scheduling the components that make up
“A”. In the case of component “B” we need 4 B’s for each A.
Since we need 50 A’s, that means 200 B’s. And again, we back
the schedule up for the necessary 2 days of lead time.
Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A R e q u ire d 50
O rd e r P la c e m e n t 50
B R e q u ire d 20 200
O rd e r P la c e m e n t 20 200

LT = 2
Spares
A 4x50=200

B(4) C(2)

D(2) E(1) D(3) F(2)

 18
Finally, repeating the process for all components, we have the
final materials requirements plan:
Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Required 50
LT=1 Order Placement 50
B Required 20 200
LT=2 Order Placement 20 200
C Required 100
LT=1 Order Placement 100
D Required 55 400 300
LT=3 Order Placement 55 400 300
E Required 20 200
LT=4 Order Placement 20 200
F Required 200
LT=1 Order Placement 200

A
Part D: Day 6
B(4) C(2) 40 + 15 spares

D(2) E(1) D(3) F(2)

Registro de Inventario (IRF - Inventory
Record File)
Los registros de inventario son el insumo final del MRP.
El propósito de un registro de inventario consiste en
seguir la pista de los niveles de inventario y las
necesidades de reabastecimiento de componentes.
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
El MRP opera con la información de los registros de
inventarios, el programa maestro y la lista de
materiales. El proceso de calcular las necesidades
exactas de cada pieza que maneja el sistema se
conoce como proceso de “explosión”.

A continuación se presenta una descripción general

del proceso de explosión de MRP.
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
1. Se toman del PMP las necesidades de piezas del
nivel 0, las llamadas “piezas finales” (padres).
Estas necesidades se conocen como “necesidades
brutas” en el programa MRP.

2. A continuación, el programa toma los saldos

actuales junto con el programa de pedidos que se
van a recibir para calcular las “necesidades
netas”.
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
3. Con las necesidades netas, el programa calcula
cuándo deben recibirse los pedidos para
satisfacerlas. Puede ser un proceso simple de
programar los pedidos para que lleguen según las
necesidades netas exactas o un proceso más
complicado en el que se combinan las necesidades
de varios periodos. Este programa de cuándo
deben llegar los pedidos se conoce como “entrada
de pedidos planeados”.
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
4. Como cada pedido tiene un tiempo de espera, el
siguiente paso es calcular un programa para
cuando los pedidos se expidan. Esto se consigue
compensando las “entradas de pedidos
planeados” por los márgenes de tiempo
necesarios.

5. Al terminar estos cuatro pasos con las piezas de

nivel cero, el programa pasa a las piezas del nivel
1.
Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
6. Las necesidades brutas de las piezas del nivel 1 se
calculan a partir del programa de expedición de
pedidos planeados para las antecesoras de las piezas
del nivel 1.

7. Después de determinar las necesidades brutas, se

calculan las necesidades netas, entrada de pedidos
planeados y expedición de pedidos (Pasos 2 a 4).

El proceso se repite con cada nivel de la lista de

materiales.
Ejemplo del Uso de MRP

Ampere, Inc produce una línea de medidores de

electricidad. La demanda de medidores y
componentes se origina de 2 fuentes: clientes normales
que hacen pedidos en firme y clientes indiferenciados
que hacen una demanda normal aleatoria de estos
artículos.

La siguiente ilustración muestra los requisitos de los

medidores A y B y el subensamble D, para un periodo
de 3 meses.
Ejemplo del Uso de MRP
Ejemplo del Uso de MRP

Desarrollo de un PMP

Para las necesidades de los medidores y componentes

especificados anteriormente, suponga que deben
tenerse los volúmenes para satisfacer la demanda
conocida y la aleatoria durante la primera semana
del mes. Esta suposición es razonable, puesto que se
prefiere producir medidores en un lote único cada
mes y no varios lotes a lo largo del mes.
Ejemplo del Uso de MRP
Ejemplo del Uso de MRP

Lista de Materiales (BOM)

En la siguiente ilustración se muestra la estructura de

medidores A y B a la manera usual de codificación de
nivel bajo, en la que cada pieza se sitúa en el nivel
más bajo al que aparece en la jerarquía estructural.
Ejemplo del Uso de MRP
Ejemplo del Uso de MRP

Registros de Inventarios
Ejemplo del Uso de MRP

Las existencias de seguridad es el inventario mínimo

que se quiere tener siempre de una pieza. Por
ejemplo, del subensamble C nunca se quiere que el
inventario baje de 5 unidades.

También se ve que hay un pedido de 10 unidades del

medidor B que está programado a comienzo de la
semana 5. Otro pedido de 100 unidades de la pieza
D (transformador) está programado para llegar a
comienzos de la semana 4.
Ejemplo del Uso de MRP

Cálculos de la Planeación de Requerimientos de

Materiales (MRP)

El análisis por simplicidad se limita al problema de

satisfacer las necesidades brutas de 1.250 unidades
del medidor A, 470 unidades del medidor B y 270
unidades del transformador D, todo en la semana 9.
Ejemplo del Uso de MRP

Cálculos de la Planeación de Requerimientos de

Materiales (MRP)

Se lleva un registro MRP de cada pieza que se

maneja en el sistema. El registro contiene necesidades
brutas, entradas programadas, saldo disponible
proyectado, necesidades netas, entrada de pedidos
planeados y datos sobre la expedición de pedidos
planeados.
Ejemplo del Uso de MRP

Cálculos de la Planeación de Requerimientos de

Materiales (MRP)

El saldo disponible proyectado en el monto que se

espera tener a finales del período. Se calcula como
sigue:
Ejemplo del Uso de MRP
 Ejemplo N°2 (MRP)
Item On-Hand Lead Time (Weeks)
X X 50 2
A 75 3
B 25 1
A(2) B(1) C 10 2
D 20 2

C(3) C(2) D(5)

Requirements include 95 units (80 firm orders and 15 forecast) of X

in week 10
 Weeks: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X Gross requirements 95
X LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 50 50 50 50 50 50 50 50 50 0
On- Net requirements 45
hand Planned order receipt 45
50 Planner order release 45
A(2) A
LT=3
Gross requirements
Scheduled receipts
90

Proj. avail. balance 75 75 75 75 75 75 75 0

On- Net requirements 15
hand Planned order receipt 15
75 Planner order release 15
B Gross requirements 45
It takes 2 LT=1 Scheduled receipts
A’s for each Proj. avail. balance 25 25 25 25 25 25 25 0
On- Net requirements 20
X hand Planned order receipt 20
25 Planner order release 20
C Gross requirements 45 40
LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 10 10 10 10 0
On- Net requirements 35 40
hand Planned order receipt 35 40
10 Planner order release 35 40
D Gross requirements 100
LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 20 20 20 20 20 20 0
On- Net requirements 80
hand Planned order receipt 80
20 Planner order release 80
 Weeks: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X Gross requirements 95
X LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 50 50 50 50 50 50 50 50 50 0
On- Net requirements 45
hand Planned order receipt 45
50 Planner order release 45
A(2) B(1) A
LT=3
Gross requirements
Scheduled receipts
90

Proj. avail. balance 75 75 75 75 75 75 75 0

On- Net requirements 15
hand Planned order receipt 15
75 Planner order release 15
B Gross requirements 45
It takes 1 B LT=1 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 25 25 25 25 25 25 25 0
for each X On- Net requirements 20
hand Planned order receipt 20
25 Planner order release 20
C Gross requirements 45 40
LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 10 10 10 10 0
On- Net requirements 35 40
hand Planned order receipt 35 40
10 Planner order release 35 40
D Gross requirements 100
LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 20 20 20 20 20 20 0
On- Net requirements 80
hand Planned order receipt 80
20 Planner order release 80
 Weeks: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X Gross requirements 95
LT=2 Scheduled receipts
X Proj. avail. balance 50 50 50 50 50 50 50 50 50 0
On- Net requirements 45
hand Planned order receipt 45
50 Planner order release 45
A Gross requirements 90
A(2) B(1) LT=3 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 75 75 75 75 75 75 75 0
On- Net requirements 15
hand Planned order receipt 15
75 Planner order release 15
C(3) B Gross requirements 45
LT=1 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 25 25 25 25 25 25 25 0
On- Net requirements 20
hand Planned order receipt 20
25 Planner order release 20
It takes 3 C’s C Gross requirements 45 40
for each A LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 10 10 10 10 0
On- Net requirements 35 40
hand Planned order receipt 35 40
10 Planner order release 35 40
D Gross requirements 100
LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 20 20 20 20 20 20 0
On- Net requirements 80
hand Planned order receipt 80
20 Planner order release 80
 Weeks: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X Gross requirements 95
X LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 50 50 50 50 50 50 50 50 50 0
On- Net requirements 45
hand Planned order receipt 45
50 Planner order release 45
A(2) B(1) A
LT=3
Gross requirements
Scheduled receipts
90

Proj. avail. balance 75 75 75 75 75 75 75 0

On- Net requirements 15
hand Planned order receipt 15
75 Planner order release 15
C(3) C(2) B Gross requirements 45
LT=1 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 25 25 25 25 25 25 25 0
On- Net requirements 20
hand Planned order receipt 20
25 Planner order release 20
It takes 2 C’s C Gross requirements 45 40
for each B LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 10 10 10 10 0
On- Net requirements 35 40
hand Planned order receipt 35 40
10 Planner order release 35 40
D Gross requirements 100
LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 20 20 20 20 20 20 0
On- Net requirements 80
hand Planned order receipt 80
20 Planner order release 80
 Weeks: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X Gross requirements 95
X LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 50 50 50 50 50 50 50 50 50 0
On- Net requirements 45
hand Planned order receipt 45
50 Planner order release 45
A(2) B(1) A Gross requirements 90
LT=3 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 75 75 75 75 75 75 75 0
On- Net requirements 15
hand Planned order receipt 15
C(3) C(2) D(5) 75
B
Planner order release
Gross requirements
15
45
LT=1 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 25 25 25 25 25 25 25 0
On- Net requirements 20
hand Planned order receipt 20
It takes 5 D’s for 25 Planner order release 20
C Gross requirements 45 40
each B LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 10 10 10 10 0
On- Net requirements 35 40
hand Planned order receipt 35 40
10 Planner order release 35 40
D Gross requirements 100
LT=2 Scheduled receipts
Proj. avail. balance 20 20 20 20 20 20 0
On- Net requirements 80
hand Planned order receipt 80
20 Planner order release 80
Actividad en Clases

Considere una Entrada Programada de 500 unidades del Casquillo en la Semana 1

 Completar el siguiente cuadro
Semana
Pieza 1 2 3 4 5 6 7 8
VH1-234 Necesidades Brutas
Q=200 Entradas Programadas
LT=1 Saldo disponible proyectado
OH=85 Necesidades netas
SS=0 Entradas de pedidos planeadas
Expedición de pedidos planeados
VH2-100 Necesidades Brutas
Q=400 Entradas Programadas
LT=1 Saldo disponible proyectado
OH=358 Necesidades netas
SS=0 Entradas de pedidos planeadas
Expedición de pedidos planeados
Casquillo Necesidades Brutas
Q=500 Entradas Programadas
LT=3 Saldo disponible proyectado
OH=425 Necesidades netas
SS=20 Entradas de pedidos planeadas
Expedición de pedidos planeados
 Actividad en Clases: Solución
Semana
Pieza 1 2 3 4 5 6 7 8
VH1-234 Necesidades Brutas 34 37 41 45 48 48 48 48
Q=200 Entradas Programadas
LT=1 Saldo disponible proyectado 51 14 173 128 80 32 184 136
OH=85 Necesidades netas 27 16
SS=0 Entradas de pedidos planeadas 200 200
Expedición de pedidos planeados 200 200
VH2-100 Necesidades Brutas 104 134 144 155 134 140 141 145
Q=400 Entradas Programadas
LT=1 Saldo disponible proyectado 254 120 376 221 87 347 206 61
OH=358 Necesidades netas 24 53
SS=0 Entradas de pedidos planeadas 400 400
Expedición de pedidos planeados 400 400
Casquillo Necesidades Brutas 600 400 200
Q=500 Entradas Programadas 500
LT=3 Saldo disponible proyectado 905 305 305 305 405 205 205 205
OH=425 Necesidades netas 95
SS=20 Entradas de pedidos planeadas 500
Expedición de pedidos planeados 500
Lotificación

Los resultados arrojados por el MRP deben ser analizados

a la luz del proceso involucrado.

Si existen grandes variaciones de un período a otro se

deberán agrupar necesidades.

El método a aplicar va a depender de varios factores.

➢ Clasificación en curva ABC

➢ Relación costo almacenaje/costo de lanzamiento
➢ Estructura de la Demanda
Elección de una Política de Lotificación

Existen varias técnicas que nos permiten implementar

una política de lotificación. En particular analizaremos
las siguientes:

➢ Lote por Lote

➢ Tamaño Fijo de Pedido
➢ Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
➢ Costo Total Mínimo
➢ Costo Unitario Mínimo
Referencias:
http://www.gestiondeoperaciones.net/category/plan-de-requerimientos-de-
materiales/
Ejemplo

Para ilustrar las distintas técnicas considere las

necesidades netas que se presentarán a continuación,
además de los siguientes datos:
Lote por Lote

Es la técnica más común que:

➢ Establece pedidos planeados que corresponden

exactamente con las necesidades netas.
➢ Produce exactamente lo necesario cada semana
(periodo) sin transferencia a periodos futuros.
➢ Minimiza el costo de bienes inactivos
➢ No toma en cuenta los costos de preparación ni las
limitaciones de capacidad.
Lote a Lote
Cantidad Económica de Pedido (EOQ)

El modelo EOQ equilibra explícitamente los costos de

preparación (emisión) y retención (almacenamiento).

En un modelo EOQ debe existir una demanda

ligeramente constante.

En el modelo EOQ se utiliza un estimado de la

demanda anual total, el costo de preparación de
cada pedido y el costo anual de almacenamiento.
Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
Costo Total Mínimo

El método del costo total mínimo es una técnica

dinámica de determinación de tamaños de lotes que
calcula la cantidad de pedidos al comparar el costo
de bienes inactivos y los costos de preparación (o
pedido) de varios tamaños de lotes y después
selecciona el lote en el que son casi iguales.
Costo Total Mínimo
Costo Unitario Mínimo

El método del costo unitario mínimo es una técnica

dinámica de determinación de tamaños de lotes que
incluye el costo de transferencia de pedidos e
inventario de cada tamaño de lote de prueba y se
divide entre el número de unidades de cada tamaño
de lote, seleccionando el tamaño de lote con el costo
unitario más bajo.
Costo Unitario Mínimo
Comentarios

A nivel táctico-operacional se necesita contar con un

plan detallado que coordine las decisiones del Plan
Maestro de Producción con todos los ítems de demanda
dependiente relacionados con el plan óptimo de
elaboración de productos finales.

A ello contribuye precisamente el empleo de la

técnica de Planificación de Requerimiento de Materiales
(MRP).
Comentarios

Sin embargo, existen varias limitaciones y dificultades

en esta técnica que en muchas situaciones obligan a
considerar extensiones y mejoras de la misma.

Los problemas más serios y comunes del MRP son que:

➢ No toma en cuenta restricciones a la disponibilidad
o capacidad de los recursos escasos y que
➢ El tiempo real que demora en completarse una
orden de fabricación o de compra depende muchas
veces más de la congestión del sistema que del item
propiamente tal.
Comentarios

Otro problema del MRP es lo sensible que resultan los

lotes de fabricación o compra frente a pequeños
cambios en las necesidades brutas o netas requeridas,
especialmente ante la presencia de lotes mínimos.

El empleo de MRP como una herramienta de

planificación obliga a su uso de manera iterativa,
reprogramando y modificando las capacidades en el
plan agregado y/o el plan maestro una y otra vez
hasta respetar los límites disponibles de capacidad
del plan detallado a que da origen en MRP.
Comentarios

De manera alternativa, es posible emplear modelos

de planificación de necesidades, llamados de MRP II,
que extienden la técnica de MRP mediante el uso de
modelos de optimización que representan de mejor
forma las dificultades comentadas.
¿Qué es MRP II?

Es una técnica de gestión industrial que responde a los

siguientes objetivos:
➢ Dar un mejor Servicio al Cliente.
➢ Definir un Programa de Producción.
➢ Hacer el mejor balance posible entre Carga y
Capacidad para dicho Programa de Producción.
➢ Conocer los atrasos (pendientes).
➢ Calcular los costos de producción.
➢ Tener un juego de índices que permitan gestionar el
funcionamiento del Negocio.
¿Qué es MRP II?

➢ Representa un sistema más completo para la

planificación y control de la producción.
➢ Considera requerimientos tanto de material como
de capacidad.
➢ Es un MRP combinado con módulos para la
planeación y el manejo de los recursos.
➢ Con MRP II los departamentos como compras,
marketing, ingeniería, finanzas, y contabilidad usan la
salida del MRP para coordinar su trabajo y obtener
ahorros en costo.
¿Qué es MRP II?