INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ÁLAMO TEMAPACHE

= DISEÑO ORGANIZACIONAL =

CARRERA
Ingeniería en administración

UNIDAD 4
Diagnóstico Organizacional

Actividad
“Cuadro comparativo de los modelos de diagnóstico
organizacional”
DOCENTE
M.A. Janeth olivares cruz

Integrantes Matricula
➢ Barranco castro Yuridia 162Z0778
➢ Ferral del rosal Nadia Lizeth 162Z0461
➢ Garcia Santiago Ana Karen 162Z0472
➢ Romero Sánchez Lulu Tanahidy 162Z0543
➢ Soto Villalobos Rafael 162Z0557

Semestre. - Octavo Grupo. - 801-A

Fecha de entrega: 01 de junio del 2020
= INTRODUCCION =

El diagnóstico organizacional es una manera efectiva de ver a una organización

para determinar las brechas entre el desempeño actual y el deseado, y cómo puede
lograr sus objetivos. El diagnóstico puede limitarse a un equipo, un proyecto o una
empresa en general. Es un proceso que implica tres pasos: ingresar públicamente
en un sistema humano, recopilar datos válidos sobre diferentes experiencias y
retroalimentar al sistema para promover el desempeño corporativo. Es un enfoque
estructurado que evalúa la operación y la eficiencia de una organización. En todos
los casos, funciona de la misma manera: primero se realiza una evaluación de la
organización utilizando diferentes métodos (entrevistas, encuestas, observaciones,
etc.) y diferentes fuentes de información (empleados, líderes, clientes,
proveedores), con el fin de tener la imagen más específica posible. El siguiente paso
es comparar el estado real de una situación con los resultados deseados y
desarrollar un plan de acción concreto. Las actividades que se llevarán a cabo se
priorizan e implementan. En los últimos años, el diagnóstico organizacional ha
evolucionado de ser una técnica utilizada como parte del proceso de desarrollo
organizacional a una técnica importante por sí misma. El objetivo del diagnóstico es
identificar los problemas que enfrenta la organización. También determinar sus
causas para que la gerencia pueda planificar soluciones. Desde los inicios del
desarrollo organizacional, el diagnóstico ha pasado de ser un enfoque puramente
conductual a ser un diagnóstico empresarial estratégico e integral, y de considerar
las intervenciones humanas de forma aislada a explorar las interacciones de las
personas en el contexto en el que operan. El diagnóstico efectivo de la cultura
organizacional y las fortalezas y debilidades estructurales y operativas son
fundamentales para cualquier intervención exitosa de desarrollo organizacional.

El siguiente documento corresponde a un cuadro comparativo de los modelos de

diagnóstico organizacional, y son de gran importancia en la organización ya que
recopila datos de la empresa.
= COMPETENCIA =

Construye el estado actual de eficiencia de una organización, mediante un

diagnóstico organizacional para la medición de su desempeño.
 ACTIVIDAD
CUADRO
COMPARATIVO
TEMA
MODELOS DE
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

Tipos de
Concepto
modelos
Modelo esquemático del
▪ Ofrece la división del trabajo,
Mintzberg y la comportamiento de las
estructura en empresas. Está constituido por
cinco expertos dedicados a la
estandarización del trabajo.
Enfoque pragmático de la
▪ Facilita la conducta de las
gestión estratégica, de él puede
desprenderse un modelo para el
Hax y Majluf diseño organizacional que tiene
▪ Detecta los síntomas que
una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de
organizaciones.
Es la práctica de la fabricación o ▪
reparación de cosas por uno
Hágalo usted
mismo, de modo que se ahorra
mismo
dinero, se entretiene y aprende ▪
al mismo tiempo.
Es un marco conceptual que
otorga gran importancia a la
Contingencias de
relación del sistema
Lawrence y
organizacional con su entorno y
Lorsch
a la contingencia del encuentro
entre organización y ambiente.
= Modelos de diagnóstico organizacional =
Ventajas
donde se deben distribuir
distintas tareas para realizar
dicha actividad
actividades operacionales de
la organización.
revelan una estructura
inadecuada
Es flexible ya que es hecho de
acuerdo a las necesidades que
uno va observando.
Practico y proporciona
experiencia al realizarlo.
▪ Obtiene de la mejor forma
posible los objetivos
estratégicos.
▪ Su estructura es
consecuencia de que tan
buena sea su estrategia.
Desventajas
▪ Si no se realiza una buena detección
de la empresa interior y exteriormente
puede fracasar el modelo.
▪ Si no se define exactamente los
puestos y cargos de todos los
empleados de la organización de este
modelo requerirá mayor tiempo.
▪ Sin una cultura el modelo no se lleva a
la práctica.
▪ Escasez del tiempo para el
pensamiento estratégico.
▪ No incluye pasos ni instrucciones.
▪ Es un proceso más complicado tanto
para un estudiante como para un
gerente ya que estos tienen un mayor
conocimiento que los estudiantes
▪ No especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular
para el cambio.
▪ Existe una relación causa–efecto.
Objetivo
Diseño de la estructura, se
ha de tener en cuenta tanto
la armonía interna de la
organización como la
situación de la organización
en el entorno.
Que la estrategia de la
organización debe apoyarse
en su cultura, que
definitivamente se encuentra
entretejida con todo el
proceso organizacional y, por
lo tanto, influye de
terminantemente en todos los
elementos que describen la
gestión estratégica
La autoproducción sin,
esperar la voluntad de otros
para realizar las convicciones
propias.
Representar la relación del
sistema organizacional con
su entorno.
Uso
Puede dividirse en cinco
partes o modelos
organizacionales, que
intentan responder a las
demandas de armonía
interna de adecuación a las
condiciones situacionales o
del ambiente.
La gestión estratégica de la
organización deberá crear
las condiciones para
permitir una adecuada
concordancia entre cultura,
estrategia y estructura.
Ayuda mediante un
procedimiento a gerentes y
consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar
de lo implícito a lo explícito),
elimina el que los
consultores impongan sus
propios modelos y teorías a
las organizaciones.
Este modelo propone un
diagnóstico y una acción
basados en cuatro etapas
que forman un ciclo:
diagnóstico, planeación de
la acción, implementación
de la acción y evaluación.
= CONCLUSIÓN =

Desde la apertura económica, la globalización, las organizaciones han tenido que

enfrentar nuevos retos para ser más competitivas y con ello, alcanzar niveles de
productividad y eficiencia. El Diagnostico organizacional forma parte del Desarrollo
organizacional y constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de
datos, diagnóstico organizacional e intervención. Los consultores deben
analizar las condiciones actuales de las organizaciones para resolver la
problemática, por ello deben de tomar en cuenta los retos que se presentan en las
distintas áreas de la empresa, innovar con nuevas herramientas para optimizar los
procesos en la organización. El diagnóstico es punto de partida rumbo al proceso
de planeación para saber, donde estamos, a donde queremos ir y como debemos
de llevar. Por ello debemos de cuantificar e estado de madurez actual de la
organización con los estándares nacionales e internacionales que se deberían de
manejar, identificando las áreas potenciales que son las fortalezas de la empresa y
desarrollarlas.

= BIBLIOGRAFIA =

Bibliografía
1. Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Organizational diagnostics. Tomado de:
en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosis and Development. RapidBi. Tomado
de: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organizational Diagnosis: What You Need to Know and Why
Organizations Need Our Help. CPHR Manitoba. Tomado de: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). When should one complete an organizational diagnosis? Tomado de:
audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnosis: Approaches and Methods Chapter 1 (PDF). Tomado de:
uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Unit 8 organisational diagnosis: tools and techniques (PDF). Tomado
de: egyankosh.ac.in.
 7. INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO TEMAPACHE
Lista de cotejo

Unidad temática: IV.- Diagnóstico Organizacional

Nombre de la asignatura: Diseño Organizacional
Fecha: 01-Junio-2020
Nombre del estudiante y/o integrantes del equipo

1. Barranco Castro Yuridia

2. Ferral Del Rosal Nadia Lizeth

3. García Santiago Ana Karen

4. Romero Sánchez Lulu Tanahidy

5. Soto Villalobos Rafael

Datos generales del proceso de evaluación

Producto: CUADRO COMPARATIVO Valor: 40% Periodo escolar: Febrero – Julio 2020
Instrucciones para el estudiante
Revisar las actividades que se solicitan y marque con una X en los apartados “SI” cuando la evidencia se cumple; en caso contrario
marque “NO”. En la columna “OBSERVACIONES” coloque las recomendaciones que puedan ayudar al alumno a saber cuáles son
las condiciones no cumplidas, cuando los reactivos no se cumplan al cien por ciento, escriba en el apartado de observaciones las
acciones que el alumno puede realizar para lograr la competencia de la unidad. Tiempo para realizar la actividad 30 min.

Valor del Característica que cumplir por el cuadro Cumple

No. Observaciones
reactivo % comparativo
Si No Real
1 2% La portada contiene escrito de forma correcta los
siguientes datos: nombre de la escuela y logotipos
oficiales, carrera y grupo, asignatura, nombre del
alumno y profesor, lugar y fecha.
2 12% Representa correctamente los conceptos
principales para comparar las definiciones autorales
e identifica con facilidad las semejanzas autorales.

3 12% El cuadro comparativo se encuentra presentado de

manera original, ordenado de forma lógica y
secuencial.
4 12% Incluye todos los conceptos obligatorios, incorpora
otros conceptos relacionados con la temática. El
cuadro comparativo se encuentra impecablemente
presentado, no incluye faltas ortográficas.
5 2% Fuentes de información formato APA 6ta Edición

40% Total