CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Curso: Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO
CAPACITACIÓN: es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

DNC (Diagnóstico de Necesidades de Capacitación): es el proceso que orienta el desarrollo de planes y

programas de capacitación.

Assessment center: es un proceso estandarizado de evaluación, realizado a partir de la utilización de

varias técnicas y evaluadores entrenados, y en el que juicios están basados, en parte, en situaciones de
simulación.

DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN

Los procesos de capacitación y desarrollo tratan del aprendizaje a nivel individual y de manera en que las
personas aprenden y desarrollan. La capacitación es una actividad planeada y basada en necesidades reales
de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador. Es el factor clave para que las personas obtengan el desarrollo profesional deseado, por eso es
importante la implementación de programas de formación continua, tanto de carácter específico como
corporativo, y dar acceso a las herramientas necesarias que permiten el correcto desempeño de su papel.

La palabra capacitación tiene muchos significados. Tovalino, F., (2011) refiere que algunos especialistas
consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones. Sin embargo, otros
autores se refieren a la capacitación como un área genérica, que recibe el nombre de desarrollo, el mismo que
se divide en educación y capacitación.
La capacitación es un medio que se utiliza para apalancar
el desempeño en el trabajo. Es el proceso mediante el
cual se prepara a la persona para que desempeñe con
excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Es
un medio que desarrolla las competencias de las personas
para que puedan ser más productivas, creativas e
innovadoras dentro la organización.

Tovalino, F. (2011) detalla diferentes definiciones de

capacitación entre ellos:

La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en

los recursos humanos. El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los individuos para
aumentar su productividad en el trabajo.

La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para
desempeñar su trabajo.

La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el

propósito que alcancen los objetivos de la organización. Se relaciona con las habilidades y las capacidades que

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exige actualmente el puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales
habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito.

La capacitación es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y que mejora
su capacidad para desempeñar su trabajo. Implica un cambio de habilidades, de conocimientos, de actitudes
o de comportamiento.

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemática y organizada, que
permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en función de objetivos definidos
previamente.

RELACIÓN ENTRE ENTRENAMIENTO –CAPACITACIÓN -FORMACIÓN

El entrenamiento busca que el participante obtenga habilidades o destrezas técnicas específicas para
desempeñar un puesto o función.

La capacitación persigue, además, hacer a la persona más apta para nuevos retos, o para funciones de más
nivel. Busca llevarlas a un nivel de desempeño superior.

La formación, por su parte y en adición a lo anterior, toca a la persona, la forma, la cambia como individuo; le
provee algo más que la destreza técnica y la aptitud para nuevos retos. Es más trascendental.

Necesidad de desarrollo de talento humano en las organizaciones

El entorno económico, según Ucero, J. (2011) que están viviendo las empresas los últimos años es un entorno
turbulento. Por ello, las personas se han visto obligadas a buscar por sí mismos herramientas que, siendo
complementarias a su formación de base, les permitiesen sentir seguros en sus puestos de trabajo, superar
en definitiva el GAP DE FORMACION que se ha creado como consecuencia del doble efecto de la rápida
obsolescencia de la formación inicial y del incremento de cualificación que demanda el entorno.
NIVEL DE
FORMACION

EVOLUCION DE ENTORNO
(Necesidades de formación)

OBSELENCIA DE LA FORMACION
INICIAL

Finalización de los estudios Tiempo

Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa. .

Es importante resaltar el hecho de que el gap de formación se debe no solo a las necesidades cambiantes de
los puestos de trabajo (aparición de nuevas tecnologías, sofisticación de los procesos productivos, etc.), sino

Módulo 9 2
también a la propia dinámica de la sociedad actual, que entiende a prolongar el periodo de formación. De
hecho, las empresas “se casan” con la formación para toda la vida.

Ritmo y valor del de cambio

En un mundo en el que la única incertidumbre es el cambio, el verdadero rebelde es el que se opone al cambio
dice Ucero Omaña, J. (2011).
Hoy estamos viviendo la época de cambios más rápidos de la historia de la humanidad. El mundo, nuestro
mundo, está cambiando exponencialmente y, aunque todos reconocemos este hecho, es difícil darnos cuenta
de la magnitud y amplitud de los cambios.

Incluso, algunos autores, por ejemplo Toffler, citado por Ucero Omaña, J. (2011) argumentan que el cambio
no es simplemente exponencial, sino que ahora estamos experimentando un salto cualitativo comparable con
la revolución industrial.

C
A
M
B
I
O

TIEMPO
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa.

El cambio genera necesidad. Por ejemplo, actualmente la información disponible en el mundo se duplica cada
cinco años. La edición de un día del new york times trae más información que Inglaterra del siglo XYII hubiera
tenido en toda su vida. Las empresas también experimentan los cambios. Actualmente el activo más valioso
de una organización del siglo XXI será sus trabajadores con conocimiento y la productividad de éstos. El
conocimiento es la nueva base de la riqueza.

Frente estos cambios, la habilidad de una organización es aprender, y traducir ese aprendizaje en acción
rápidamente, es la máxima ventaja competitiva.

El conocimiento es:
 Patrón de respuestas que adoptamos al enfrentar una situación específica o un estímulo particular.
 Es un sistema aprendido de comportamientos, actitudes, información, métodos, estructuras y
medios…
 Nos permite responder a las condiciones cambiantes del ambiente.
 Es el fruto del aprendizaje que queda establecido como nuevos modelos y nuevos patrones en nuestro
cerebro y nuestros órganos

Para adquirir el conocimiento el proceso formación es muy importante dentro de las organizaciones. La
formación es un proceso continuo, integral y autónomo mediante el cual de forma sistémica las personas se
apropian de los conocimientos, desarrollan las habilidades, interiorizan los valores y los transforman para
construir aprendizaje organizacional que permita materializar la estrategia, reflejado en un excelente servicio
al cliente y en bienestar para la sociedad.

Módulo 9 3
Sin formación no puede modificarse la cultura de la empresa, pero no solo con formación se cambia la cultura.
Con esta frase se indica que la formación no es la panacea o la fórmula mágica que soluciona todos los
problemas; ahora bien, tiene un valor organizativo más allá de dotación de conocimientos, habilidades y
actitudes de los recursos humanos, que consiste en su capacidad de impregnación en los mismos como factor
de cambios de mentalidad.

Una actividad de formación puede entenderse en cuatro grandes interpretaciones:

 como un GASTO necesario.

 Como un BENEFICIO social.
 Como una INVERSIÓN empresarial.
 Como un SISTEMA INDIRECTO de retribución.

FILOSOFIA DE LA FORMACIÓN

I. GASTO NECESARIO II. BENEFICIO SOCIAL

Aprender a trabajar Aprender para saber

III Aprender como premio IV Aprender para desarrollar

SISTEMA DIRECTO INVERSION EMPRESARIAL

RETRIBUCION.

Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa

POLÍTICA DE FORMACIÓN

La necesidad de definir una política de formación, previamente a un proceso de planificación de la formación,

surge de la clasificación de sentido de formación respondiendo a la pregunta: ¿Para qué y qué debemos
formar?

Teniendo las fuentes de información (debemos formular una política de formación que consiste en plasmar la
información obtenida de una forma clara y concisa.

Los criterios, según Ucero, J. (2011) a tener en cuenta para elaborar esta política serán:

 Coherente con la filosofía de la empresa.

 Responder al mensaje común de todas las informaciones.
 Constar de una parte descriptiva / explicativa y declarativa.
 Formular con teorías generales y en futuro.
 Evitar utopías irrealizables y estimaciones de miopes.
 Englobar a todas las políticas de formación parciales.

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ESQUEMA GENERAL PLAN DE FORMACIÓN

A continuación pasamos a desarrollar los distintos pasos necesarios para elaborar un plan de formación
integral

PLAN DE FORMACIÓN

Política de formación

PLAN ESTRATÉGICO DE
LA EMPRESA

PLAN ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATÉGICO DE
LA FORMACIÓN

- DIAGNÓSTICO NECESIDADES
- ELABORACIÓN PLAN
FORMACIÓN
OBJETIVOS - DISEÑO PROGRAMAS Y
GENERALES ACCIONES
- GESTIÓN/IMPARTICIÓN
- EVALUACIÓN

Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa

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Objetivos de la formación
• Alinear los procesos formativos con la estrategia del negocio para contribuir al mejoramiento del
desempeño individual y corporativo.
• Hacer de la organización una compañía inteligente, transcendiendo del conocimiento individual al
aprendizaje organizacional.
• Consolidar la cultura organizacional fortaleciendo el compromiso de cada individuo con la
organización y la apropiación de los valores corporativos.

Ciclo de capacitación
Capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por 4 etapas:
1. Detección de necesidades de capacitación. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las
necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas.
2. Programa de capacitación para atender las necesidades. El diseño consiste en preparar un el proyecto o
programa de capacitación para atender las necesidades diagnósticas.
3. Implementación y realización del programa de capacitación. La implantación es ejecutar y dirigir el
programa de capacitación.
4. Evaluación de resultados. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.

Al respecto, en el libro de Chiavenato, I. (2009) hay un interesante esquema de cuatro etapas del proceso de
capacitación.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Necesidad por Diseño de la Conducción de Evaluación de

satisfacer capacitación la capacitación los resultados

Diagnóstico de la Decisión en cuanto Implantación o Evaluación y

situación a la estrategia acción control
•Objetivos de la •Programas de la •Conducción y •Monitoreo del
organización capacitación: aplicación del proceso
•Competencias •Aquien capacitar programa de •Evaluación y
necesarias •Como capacitar capacitación por medición de
•Problemas de medio de: resultados
•En qué capacitar
producción •Gerente de línea •Comparación de
•Donde capacitar
•Problemas de •Asesoría de situación actual
•Cuando capacitar
personal recursos humanos con la anterior
•Resultados de la •Por ambos •Anális de costos/
evaluación de •Por terceros beneficios
desemeño

Fuente: Chiavenato, I. (2011). Gestión de Talento Humanos. Tercera Edición, Mc Graw – Hill –México. P. 377

Módulo 9 6
Ciclo de la capacitación de punto de vista sistémico seria así:

Insumos Proceso Producto

Conocimiento
Educación y Programa de Actitudes
capacitación Habilidades
recursos de la Proceso de
organización Eficacia
aprendizaje Organizacional
individual

Retroalimentación

Evaluación de los
resultados

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 va Edición, Mc Graw – Hill –
México. P. 388

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Cualquier plan de formación se diseña para satisfacer unas necesidades. Por ello, el primer paso es detectarlas.
Las necesidades son de distinto tipo, pero se pueden agrupar en tres categorías, que a su vez darían lugar a
los diferentes planes “parciales” de formación.
Ucedo Omaña, J. (2011) describe en su libro detalladamente como detectar las necesidades de formación y
desarrollo.
Existen diferentes tipos de necesidades, de individuo, de área, de puesto, de empresa.

Necesidades del individuo (plan de expectativas)

Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa,
grupo o departamento, exprese de sí mismo las áreas, temas o cursos que le parecen útiles o interesantes
para su mayor profesionalización.
Para conocer estas expectativas o deseos será necesario consultar a cada colaborador individualmente.

Necesidades del puesto de trabajo (plan de necesidades)

Llamamos necesidad a todo aquello que le falte a una persona para dominar su puesto de trabajo. Así pues,
es la diferencia que existe entre el nivel requerido para desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo y
el nivel de la persona que lo ocupa.
En la mayoría de los casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o diferencias.

Necesidades de la organización (plan de proyectos)

El posible peligro del plan anterior, es que solo se enfrente a los problemas actuales, dejando a un lado los
problemas futuros.
Para ello, hay que considerar el Plan de Proyectos, que toma en cuenta los proyectos de la empresa. Este plan
viene definido casi exclusivamente por la dirección de la empresa.

Módulo 9 7
Existen dos tipos de necesidades en función del colectivo a que afectan:

 Generales: Son aquellas que afectan a toda la organización o por lo menos a un grupo considerable
de personal.
 Específicas: Aquellas que afectan a personas concretas.

TÉCNICAS DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

El Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC) es el proceso que orienta
el desarrollo de planes y programas de
capacitación.

Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=capacitacion
Un reporte de DNC debe expresar en qué, a
quién (es), cuánto y cuándo capacitar. De la
calidad de la DNC dependerá el éxito y
pertinencia de todo el programa de
capacitación.

Una vez identificadas las fuentes de detección

de necesidades tenemos que elegir la técnica
o instrumento a utilizar para su recogida.
Entre dichas técnicas se encuentran:
 Observación.
 Demanda jefe/empleados.
 Análisis puesto de trabajo.
 Entrevista.
 Reuniones de grupo.
 Cuestionarios.
 Evaluación de desempeño.
 Evaluación potencial.
 Análisis de situaciones anómalas.
 Comité de formación.
 Pruebas de conocimientos y habilidades

A la hora de planearse un diagnóstico de necesidades hay que tener en cuenta una serie de consideraciones:
 No investigues las que no puedes atender.
 No muchas necesidades de golpe.
 El proceso despierta expectativas.
 Darse cuenta de la necesidad, puede ser un aprendizaje.
 Considerar a los que no entran en el proceso.
 Empezar por las más críticas.
 No preguntar a una de las necesidades de otro.
 Los directivos no conocen con frecuencia lo que necesitan.
 No siempre la formación es la respuesta.
 Distinguir entre formación y desarrollo organizacional.
¿Cuándo hacer un DNC?
 Ingreso de nuevos empleados
 Reducción de número de empleados
 Cambios de procesos y métodos de trabajo

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  Sustituciones o movimientos de personal
 Faltas licencias o vacaciones del personal
 Expansión de servicios
 Cambios en los programas de trabajo y producción
 Modernización de Equipos, maquinaria , aplicaciones, sistemas de información
 Producción y comercialización de nuevos productos y servicios

PLAN ANUAL DE FORMACIÓN

En este momento del proceso descrito (Ucero, J., 2011), se necesita materializar en un documento la
planificación de la formación que se va a realizar, para cumplir la política establecida, satisfacer las necesidades
detectadas y que sirva de cuadro de mando para el gestor.

Política Diagnóstico de
necesidades de
De formación formación
PLAN DE
FORMACION

Presupuesto Capacidad de gestión Calendario

Fuente: Ucero
Estructura delOmaña, J. (2011).
plan de El plan formación en la empresa
formación
De los diferentes capítulos que componen un plan de formación son:
ESTRUCTURA PLAN DE FORMACIÓN

INTRODUCCION / ANTECEDENTES
I. POLITICA DE FORMACIÓN.
II. OBJETIVOS GENERALES.
III. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES.
3.1. Fuentes.
Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=capacita

3.2. Técnicas.
3.3. Propiedades………..ANEXO
IV. PROGRAMAS/ ACCIONES
4.1. General.
4.2. Detallado………..ANEXO
V. PRESUPUESTO.
1.1. Global / programa.
1.2. Detallado …………ANEXO
1.3. SUBVENCIONES.
cion

VI. EVALUACIÓN
6.1. Gestión.
6.2. Eficacia.
6.3. Rentabilidad.

Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa

Módulo 9 9
Introducción
Referencia del plan en un marco más amplio y su razón de ser. Los conceptos clave que deben aparecer son
los siguientes:
 Que forma parte del plan estratégico de formación:
 Cuyo propósito es contribuir a conseguir los objetivos de la empresa para ese año.
 Que es coherente con la política de formación.

POLÍTICA DE FORMACIÓN
Es básico que cada uno de los planes anuales y el plan plurianual aparezca la definición de la política de
formación que ha asumido la empresa, para posibilitar recordar qué principios determinan las acciones de
formación.
Objetivos de formación
Igualmente, debemos indicar que el plan de formación qué objetivos pretendemos cubrir con dichos
programas y acciones. Los objetivos ordenados por prioridad serán distintos cada año, teniendo objetivos que
necesitan diversos planes para su cumplimiento y existiendo otros que concluyan dentro del año.
Análisis de necesidades de formación
En este apartado incluimos la matriz de necesidades final.
Un reporte detallado de DNC debe tener:
 Nombre de la organización o empresa
 Título del estudio
 Fecha de elaboración
 Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
 Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva
 Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC
 Justificación
 Resumen del documento

Ejemplo de planificación de capacitación.

Fuente: www.docstoc.com

Módulo 9 10
PROGRAMAS DE FORMACIÓN

La estructura básica de un Plan de Formación corresponde a los programas de formación, que son diferentes
parcelas que recogen diversas acciones que inciden en un mismo proceso de aprendizaje. Por ejemplo: el
Programa de prevención incluye acciones de lucha contra el fuego, Seguridad e Higiene, Higiene Industrial y
Ergonomía.
Cada uno de los programas se desarrollará en el plan según el siguiente modelo:
 Objetivo genérico del programa
 Acciones contenidas
 Datos de gestión:
- N° de alumnos
- N° de cursos
- N° de horas de formación
- Presupuesto desglosado por cada acción
- Coste medio alumno/hora de formación

Tipos de programas
El tener un plan de formación con todos los programas, da una visión de extensión de la formación a todos los
ámbitos y de una penetración multidimensional en los procesos y estructuras de la organización. A título de
ejemplo:
 Programa de ingreso
 Programa de perfeccionamiento
 Programa de reciclaje
 Programa de polivalencia
 Programa de desarrollo directivo
 Programa de gestión informática
 Programa de idiomas
 Programa de seguridad
 Programa de relaciones interpersonales

Presupuesto provisional de formación

En cualquier planificación de una actividad hay que destacar la provisión presupuestaria. En el caso de
formación es adecuado constatar u cuadro-resumen del presupuesto donde esté desglosado por programas
de formación y conste el esfuerzo formativo por direcciones, unidades organizativas y niveles de puestos.
La utilización del presupuesto para denotar el esfuerzo formativo, debe mediatizarse por el valor medio de
una hora de formación, ya que una hora de formación de curso de Alta Dirección tiene un valor diferente que
la hora de un curso de informática.
Acciones de formación
A la hora de elegir una acción concreta de formación resulta imprescindible el disponer de una información
complementaria, recogida en una ficha y en la que se puede consultar:
 Objetivos
 A quien va dirigido
 Contenidos
 N° de horas

Módulo 9 11
Ficha: programa de acciones (Ejemplo)

ACCIÓN N° 1
ELECTRICIDAD INDUSTRIAL NIVEL
Corriente Continua
OBJETIVO DURACIÓN
Las personas conocerán los principios básicos
de la electricidad, de los circuitos eléctricos de 60 horas
c.c., así como campos eléctricos y magnéticos.
Deduciendo las leyes correspondientes para DE INTERÉS PARA
obtener las consecuencias prácticas aplicadas a Personal dedicado a la conservación y
la técnica. mantenimiento eléctrico, así como las personas
que procedan de otras actividades y que
necesiten su reconversión a esta especialidad

PREPARACIÓN NECESARIA COMPOSICIÓN DEL GRUPO

Educación General Básica, FP1 o asimilados De 11 de 16 personas con conocimientos
homogéneos.

PROGRAMA:
Tema 1: Constitución electrónica de la materia
Tema 2: Corriente eléctrica
Tema 3: Resistencia eléctrica
Tema 4: Potencia eléctrica
Tema 5: Generadores
Tema 6: Magnetismo
Tema 7: Electromagnetismos
Tema 8: Fuerza electromotriz inducida
Tema 9: Condensadores

PRÁCTICAS
- Mediciones eléctricas
- Montaje de instalaciones eléctricas con lámparas.
- Control de una o varias lámparas desde uno o varios puntos
- Comprobación de circuitos
- Interpretación de esquemas.

METODOLOGÍA
Exposición teórica por parte del monitor, con ayuda de pantallas y realización de
prácticas en paneles por grupos.
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
Diseño: metodologías pedagógicas

A continuación vamos distintos metodologías pedagógicas y la tipología de estas técnicas descritas por
diferentes autores como Siliceo Aguilar, A. (2010) y Ucero Omaña, J. (2011):

Módulo 9 12
TÉCNICAS RESPECTIVAS DE CAPACITACIÓN
Los receptores reciben la información pero participan poco.

Conferencia

Exposición oral de un ponente.

Ventajas:
 Mucha información en poco tiempo
 Explicación de conceptos, hechos, etc., fáciles de captar.
 Da visión general de un tema particular
Limitaciones:
 Permite escasa participación del sujeto
 Es comunicación unidireccional
Utilidad:
 Si el expositor sabe y desea comunicarse
 Si hay identidad entre el grupo, el tema y el expositor
 Para grupos muy numerosos
Fases:
 Organizar la exposición según el objetivo
 Introducción general del tema (antecedentes, importancia)
 Presentar esquema con temas y subtemas.
 Hacer breve resumen final
Apoyo:
 Dar material impreso del tema

Simposio
Exposiciones verbales de un grupo de especialistas sobre distintas facetas de un tema; coordinado por un
moderador.
Ventajas:
 información sistematizada y sin interrupciones
 división lógica de los temas
 información especializada por cada tema
 formalismo y precisión
Limitaciones:
 Se necesita especialistas.
 Dificultad para controlar el tiempo
 Es comunicación unidireccional sin feed-back
Utilidad
 Para presentar información básica desde los distintos puntos de atención
 Para presentar un tema completo con divisiones perceptibles.
 Involucra y da conexión a distintos especialistas.
Fases:
 Reunión de expositores sobre:
- División del tema.
- Aspectos a cubrir
- Coordinación entre temas
 Presentar objetivos globales y específicos
 Coordinador sirve de nexo entre temas diferentes
 Intervención del grupo

Módulo 9 13
Apoyo
 Asignar tiempo de exposición.
 Favorecer preguntas entre expositores

Panel
Reunión de expertos en un tema determinado para dar respuesta a cuestiones de los participantes.

Ventajas:
 Confrontación de opiniones entre especialistas
 Propicia interés de los participantes
 Aporta la información actualizada de los expertos.
Limitaciones:
 Necesita exhaustiva organización para llegar a conclusiones
 Propicia competencia entre expositores
Utilidad:
 Estudio en profundidad de un tema
 Expone distintos puntos de visa sobre un mismo tema
 Actualizar información
Fases:
 Invitar a 4 ó 6 expertos
 Nombrar un coordinador
 El coordinador recibe las preguntas del auditorio, siendo él quien formula primera pregunta
 El coordinador modera las intervenciones
 Al final los panelistas resumen y sacan conclusiones
 Cierre de sesión
Apoyo:
 Al finalizar el panel la conversación debe generalizarse al grupo aún sin la presencia de los panelistas.

Mesa redonda
Grupo entre 6 y 10 personas coordinadas por un moderador discuten sobre un tema ante un auditorio.

Ventajas:
 Libre discusión o intercambio de ideas
 Participación de todos los integrantes de la mesa.
 Responsabilidad compartida
Limitaciones:
 Desviarse del tema central, perdiéndose en detalles.
 Olvidarse del auditorio
 Malograr el objetivo final
Utilidad:
 Presentación informal de hechos, puntos de vista
 Discusión racional del tema controvertido.
Fase:
 Nombrar moderador
 Delimitar el campo de discusión
 Colocación adecuada de los participantes de mesa
 Separar a los que tengan idéntico punto de vista
 Situar a los más animados en los extremos
 Presentación de los integrantes.

Módulo 9 14
  Facilitar la participación a todo el grupo.
 Abrir la discusión con una pregunta específica
 Lograr que la discusión sea informal
 Evitar las respuestas monosílabas
 Sondear desacuerdos para su discusión
 Dirigir las preguntas a toda la mesa.
 Centrar el tema retomando contestaciones individuales.
 Resumen final
Apoyo:
 Evitar la monopolización de la palabra.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN

La evaluación del programa de capacitación se puede basar en datos concretos, medidas de resultados, ahorro
de costos, mejoría de la calidad o ahorro de tiempo, y se puede hacer en tres niveles: organizacional, de
recursos humanos y al nivel de los puestos (Ucero Omaña, J., 2011):
Entre las principales medidas para evaluar la capacitación encontramos las siguientes:
1. Costo. Cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación.
2. Calidad. Que tan bien cumplió las expectativas.
3. Servicio. Satisfizo las necesidades de los participantes o no.
4. Rapidez. Qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.
5. Resultados. Qué resultados ha tenido.
Si las respuestas a las preguntas formuladas fueron positivas, entonces el programa de capacitación habrá
tenido éxito.
La evaluación del programa ayuda a tener en mente una pregunta fundamental: ¿Cuál es el objetivo, en qué
medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluación de la
capacitación, a saber.
1. La reacción es la prueba de las sonrisas o la reacción del aprendiz. Mide la satisfacción de los
participantes en la experiencia de la capacitación.
2. Lo aprendido evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el
participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y si sus actitudes y comportamientos
cambiaron como resultado de su aplicación.
3. El desempeño evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades aprendidas y de la
adopción de nuevas actitudes que modifican el comportamiento.
4. El resultado se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la
organización. Esta puede reducir costos de operaciones, aumentar las utilidades, disminuir la
rotación o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un propósito definido en este sentido.
El rendimiento de la inversión, también llamado ROI (return of investment). Significa el valor que la
capacitación agrega a la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada.

Módulo 9 15
Evolución de los indicadores del proceso de formación

• Indicadores de Cubrimiento:
• Horas Hombre
• Inversión Financiera
• Número de personas
DURANTE
•Indicadores de Cubrimiento
•Indicadores de Aprendizaje
•Indicadores de Satisfacción
•Indicadores de Cubrimiento
•Indicadores de Aprendizaje
•Indicadores de Satisfacción
•Indicadores de Impacto
•Indicadores de Resultado

ANTES DESPUES

Fuente: Universidad de San Buena Ventura Medellin

TENDENCIAS DE LA CAPACITACIÓN

La Association Society for Training and Development (ASTD) subraya que las principales tendencias son:
a. El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden bien y rápido y
que colocan a los recursos humanos en un nivel realmente estratégico, alcanzan logros en los
negocios mucho mejores que las que no lo hacen.
b. El e-learning: la TI está derribando las barreras, costos, horarios y los límites del aula
tradicionales y expande e influye ostensiblemente en las acciones de capacitación.
c. La capacitación como consultoría del desempeño: en lugar de enfocarse en las actividades, la
capacitación se enfoca en los problemas de desempeño de las personas, los equipos y la
empresa. Constituye uno de los medios más poderosos para aumentar las competencias y los
resultados del negocio.
d. Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: la transición de los estilos técnicos
y cerrados a una actuación más humana y participativa exige de los gerentes una fuerte
inversión en su conocimiento personal y en poner a disposición de sus equipos el liderazgo y
el coaching.

DESARROLLO DE TALENTO HUMANO: NUEVAS FORMAS

Los centros de evaluación (Assessment center)

Los centros de evaluación (Assessment Center), detalla Pereda Marín, S. & Berrocal, F. (2008), están
adquiriendo cada vez más relevancia como instrumentos de evaluación y desarrollo del personal, aunque
cuando son utilizados para este último objetivo habitualmente reciben el nombre de centros de desarrollo.
La razón es que permiten obtener informaciones objetivas, válidas y fiables sobre las competencias, potencial,
motivación e intereses de los sujetos y servir como punto de partida para el desarrollo de programas de
formación adaptados a las necesidades específicas de los individuos.

Módulo 9 16
El Assessment Center se puede definir como un proceso estandarizado de evaluación, realizado a partir de la
utilización de varias técnicas y evaluadores entrenados, y en el que juicios están basados, en parte, en
situaciones de simulación.
Para que un proceso de evaluación se pueda considerar un Assessment Center, es preciso que cumpla una
serie de condiciones (Pereda Marín, S. & Berrocal, F., 2008):
 El proceso debe partir de la definición clara y operativa de las variables que se van a evaluar; es decir,
de la definición de las competencias y comportamientos relevantes exigidos en el puesto de trabajo,
obtenidos a partir del análisis del mismo. Este aspecto asegurará, por un lado, que las variables que
están siendo evaluadas estén directamente relacionadas con las exigencias y contenido del puesto y,
por otro, facilitará el acuerdo entre evaluadores al tener un mismo marco de referencia y saber
exactamente qué observar y calificar.
 Deben intervenir varios evaluadores entrenados en las técnicas, procedimientos e instrumentos de
evaluación utilizados, además deben estar familiarizados con el contenido y perfil de exigencias del
puesto.
 Deben utilizarse varias técnicas de evaluación, incluyendo, como mínimo una prueba situacional.
 Los métodos y técnicas de evaluación deben adaptarse a las competencias identificadas como
relevantes para el puesto de trabajo, lo que supone que cada proceso será específico e individualizado,
en función de las características de la organización y del perfil de exigencias del puesto.
 Deben evaluarse todos los aspectos relevantes del puesto, no sólo el más relevante; esto es, la
evaluación de los participantes debe ser global.
 Cada competencia incluida en el perfil de exigencias, debe ser evaluada por un mínimo de dos técnicas
y/o ejercicios.
 El resultado de los juicios finales, debe basarse en la información conjunta de evaluadores y técnicas.
 Cada participante debe ser evaluado por jueces diferentes, durante la realización de las distintas
pruebas.
Un Centro de Evaluación dará, generalmente, como resultado un informe escrito en el que se combinan
informaciones cuantitativas y cualitativas, tales como puntuaciones obtenidas por los sujetos en tests y
ejercicios, niveles obtenidos en las distintas competencias evaluadas, descripciones de los puntos fuertes y
débiles de los individuos, etc. Como consecuencia de todas estas informaciones, el Centro de Evaluación
finaliza con la toma de decisiones referidas a si se contrata o no, o si se promociona o no a un individuo, y/o
con recomendaciones sobre las actividades de formación que son necesarias para el sujeto.

EL COACHING COMO MÉTODO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

El Coaching consiste en que el profesional de la formación:

1. Obtenga información sobre las carencias de la forma de trabajar del sujeto. (a través de evaluación
360º)
2. Acuerde con el sujeto los objetivos del Coaching
3. Evalúa los comportamientos y reacciones que el sujeto tiene con sus interlocutores.
4. Se reúna con el sujeto y comente sus observaciones siempre en base de comportamiento del sujeto.
5. Establece los objetivos de mejora conjuntamente y diseñar planes de actuación para alcanzarlos.
6. Continúe el seguimiento del sujeto, para iniciar un nuevo ciclo similar.

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Fuente: Elaboración propia en base de libro Pereda Marín, S. & Berrocal Berrocal, F. (2008). Técnicas de
Gestión de Recursos Humanos por Competencias. 2 da ed. Editorial universitaria Ramón Areces – Madrid.

Características:
 Puede distribuirse según la agenda del sujeto
 Puede tener una duración variable
 Puede acomodarse a las características y necesidades de cada persona

En conclusión, el coaching es un instrumento para ayudar a los directivos y a cualquier persona de la empresa
independientemente de su puesto y nivel en la misma, adquirir, desarrollar y/o inhibir las competencias, los
comportamientos exigidos por su trabajo dentro del campo de las relaciones interpersonales.

Y por último, resumiendo como indica Tovalino Castro, F. (2011), la formación y desarrollo del empleado son
conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente y futuro, aumentando su
capacidad a través de la modificación y potencializarían de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Por un lado la formación trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en
su rendimiento. Sin embargo, el desarrollo hace referencia al esfuerzo de la organización para proporcionar a
los empleados las habilidades que necesitara en el futuro. Los dos procesos son muy importantes para la
organización y son herramientas de gestión.

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BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las

organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones –
Bogotá
3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias. 9 a edición
Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires.
4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestión de Recursos Humanos. Primera edición. Ediciones Caballero
Bustamante S.A.C. –Lima.
5. Ucero Omaña, José M. (2011). El plan formación en la empresa. ESIC EDITORIAL – Madrid.
6. Pereda Marín, S. & Berrocal Berrocal, F. (2008). Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias. 2 da ed. Editorial universitaria Ramón Areces – Madrid.

Para saber más

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

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compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

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