Estrategias de crecimiento.

CASO
FREIXENET
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1. ¿Cuáles son las razones por las que Freixenet ha logrado la posición competitiva que
actualmente ocupa, tanto a nivel nacional como internacional? Oriente para ello sus
análisis a la vista de los perfiles estratégicos de la entidad que considera oportuno.

Las razones que han llevado a Freixenet a lograr una posición competitiva son:

1) Motivos externos e internos → La búsqueda de mercados externos está ligada a la

dificultad del mercado español en los años 40 y 50 (Autarquía, Guerra Civil,
Postguerra), además de la dificultad existente, por aquel entonces, para competir
con el líder nacional Codorniu

Además, existía una cultura de internacionalización dentro de la empresa

(recordemos la exportación de su producto hacia las colonias españolas de América
o el viaje en los años 30 hacia EE.UU.) y una demanda externa potencialmente
insatisfecha. Por último, en estos últimos tiempos, la globalización de la industria
gracias a las zonas de libre comercio como la UE, llevan a plantearse cómo mejorar
su posición internacional.

Por ello, apostaron por una estrategia de internacionalización, en vez de ir a por el

liderazgo nacional.

2) Presiones y factores estructurales → Ligados a la existencia de un gran número de

productores en el sector pero, fragmentados en pocos competidores con un gran
volumen de facturación de gran tamaño. Además, la exigencia de un clima
específico y pocas barreras de entrada, hacen que la industria esté muy
especializada y se busquen destinos concretos donde asentarse.

2. Identifique las ventajas competitivas fundamentales del grupo.

a. Es una empresa familiar → con sentido de unidad y de cultura corporativa
internacional, sin olvidar la importancia de una gestión transcultural. Se
considera como ventaja competitiva, ya que en España la mitad de las empresas
familiares importantes no llegan a cumplir los 5 años, es decir, no suelen
sobrevivir mucho tiempo en el mercado. Además, como los directivos de
Freixenet han empezado desde abajo, cuentan con un gran conocimiento de la
empresa.
b. Es una empresa grande y muy competitiva en costes → Que se beneficia de
economías de escala y de ventajas de localización. Además, consigue aumentar
su capacidad productiva, reducir los costes de transporte, reforzar su marca
comercial aprovechando ciertas ventajas de economías de escala en marketing,
mejorar la imagen y la calidad de los productos e incorporar las innovaciones
tecnológicas de cada país (cabe destacar que en su sistema de producción es la
primera multinacional dedicada a la elaboración del cava por el método
tradicional).
c. La gran inversión en publicidad y promoción del producto (es decir, su forma de
gestión caracterizada por la agresividad comercial a la hora de distribuir y
promocionar sus productos), le permite adaptar a los consumidores locales a su
producto y presentarles su gran variedad.
d. Elevado grado de diversificación.

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e. Cultura, estilo y vocación enfocada a la internacionalización, gracias a la

experiencia en el negocio internacional de la familia Sala.
f. Posición homogénea mundial → El objetivo de la empresa es globalizar la marca,
ofreciendo un producto con unas características y con una presentación idéntica
en todos los mercados (estrategia global). Presencia de filiales productivas
propias en la mayor parte de los países en los que actúa. Así puede encontrar y
tomar ventajas de las oportunidades dentro del país en el que opera.

3. Elabore la matriz de posición estratégica del grupo. Considere para ello los dos
mercados (nacional e internacional) como si fueran dos líneas de producto e
interprete algunas orientaciones que se pueden derivar de dicho instrumento, de
cara a la estrategia de crecimiento de la empresa.

Estamos ante una empresa que sigue una estrategia transnacional, que combina las
estrategias multipaís y global:
 Lleva a cabo una estrategia multipaís cuando compra viñedos en países extranjeros
y encarga la producción a empresas locales. Intenta adaptarse así a las divergencias
locales y los gustos de los clientes. Es decir, reconoce la importancia de dar una
mejor respuesta al mercado local. Un ejemplo de ello, es el cava negro en Alemania.
 Lleva a cabo una estrategia global cuando concede importancia a la reducción de
costes. A través del aprovechamiento de las ventajas competitivas de las economías
de escala (a través de la comercialización productos homogéneos en 120 países).
También, a través de su gran tamaño y los esfuerzos realizados en publicidad.

Gracias a ambas estrategias, equilibra las ventajas en eficiencia, adaptación local y

aprendizaje global. Por ello, considero que la estrategia de crecimiento en la que se ha
basado la empresa es transnacional.

Si seguimos una matriz de estrategia competitiva (Figura 1 sacada de internet),

reforzamos la idea de la estrategia transnacional al comprobar que la empresa sigue una
estrategia agresiva. Es una empresa que posee fortaleza y estabilidad financiera, cuenta
con una gran ventaja competitiva (Tiene el 77% de la cuota de mercado internacional del
vino espumoso) y la industria es creciente.

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Figura 1

4. ¿Cómo calificaría el mercado mundial de vino espumoso a la vista de los factores de

globalización presentes?

Estamos ante una industria global, puesto que existen muchos productores, pero con un
número muy limitado de participantes que dominen el mercado del vino espumoso.
Además, la estructura de la oferta es especializada puesto que, necesitan países y zonas
con un clima específico. Es importante, de igual manera las barreras de entrada al
comercio internacional (adecuar el sistema de distribución a cada país, el grado de
protección gubernamental al vino extranjero y la propia imagen del producto español).
Por último, no encontramos ante una demanda homogénea de vino espumoso para fiestas
y celebridades.

5. Analice el proceso de internacionalización seguido por la empresa justificando la

opción de entrada elegida en cada zona y la estrategia de internacionalización que
explica su comportamiento.
 EEUU: Aunque empieza con exportaciones, su idea era realizar la segunda
fermentación allí, plantar viñedos y realizar el proceso productivo completo. Por
ello, primero empieza a tomar contacto con el mercado americano a través de la
figura de un representante importador en Nueva Jersey. Se encuentra con la
dificultad de ir por todo el país. Así, al final, termina con una inversión directa a
través de la creación de una filial productiva “Gloria Ferrer”.

 Reino Unido: El comienzo fue con la distribución de sus vinos de tienda en tienda y,
continuó con la refundación de una filial.

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 Alemania: Al igual que en Reino Unido, en 1984 empezó con la distribución de sus
vinos espumosos de tienda en tienda. Más adelante, se apoyó en una filial comercial
que no distribuía directamente (Freixenet GmbM Durscon Nort Europe), sino que
ofrecía apoyo a los distribuidores del Norte de Europa. Es decir, un importador-
distribuidor. Al final, terminó con una inversión directa en forma de creación de una
empresa conjunta o Joint Venture con Menkell, creando al 50% “Don Cristobal” (al
igual que en EE.UU., inversión directa).

 Francia y resto de mercado centroeuropeo: Misma estrategia que en los destinos

anteriores, creación de empresas conjuntas con socios locales (Inversión directa).

 México: Creación de la filial productiva “Sala Vivé”, que distribuye hacia toda
América Latina. Sin embargo, por factores externos, como la devaluación del peso
o la inestabilidad del país, se ha convertido en una filial poco rentable.

En líneas generales, el proceso de internacionalización que sigue la empresa suele ser:

1. Un representante importador.

2. Creación de una filial comercial de apoyo a distribuidores.

3. Creación de filial propia.

6. ¿Qué alternativas estratégicas plantea para un futuro?

Una estrategia de diversificación para no depender de un solo producto, además de que la

tendencia mundial del mercado se dirige al incremento del consumo de vinos de calidad y la
disminución de consumo de cava.

Crecimiento internacional, cuya prioridad es el mercado latinoamericano (Brasil y Paraguay).

Quizás, si las futuras generaciones no quieren mantenerse en la empresa, con la salida a bolsa
podrán irse cuando quieran al precio que establezca el mercado.

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