Casos de Estudio de Ath

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
SEDE SANTO DOMINGO
ADMINISTRACIÓN
DE
CASOS TALENTO HUMANO
DE
ESTUDIO
Ing. Alexander Sánchez Rodríguez, PhD.

GUÍA DE CASOS DE ESTUDIO SEDE SANTO DOMINGO
CASO 1: ¿POR QUÉ TRABAJAMOS?

Piense en esta vieja historia: un ingeniero recorría una carretera cuando encontró a un grupo
de hombres que trabajaban en una cantera. Al parecer, todos hacían lo mismo. El hombre
preguntó a uno de ellos: “¿Qué hace?” El trabajador, sucio, enrojecido y empapado en sudor,
respondió con evidente irritación: “Intento romper esta maldita piedra”. Le repitió la misma
pregunta al siguiente trabajador. Este, exhibiendo poca emoción, repuso: “Estoy preparando
piedras para un edificio”. El tercero, que canturreaba con alegría al trabajar, dio la siguiente
respuesta, con visible orgullo: “Estoy ayudando a construir una catedral”. A pesar de que pa-
recían hacer lo mismo, el ingeniero llegó a la conclusión de que esos trabajadores hacían co-
sas muy distintas.
Los estudiantes deberán conformar dos equipos para analizar el relato y responder la pre-
gunta: “¿Qué lecciones enseña esa vieja historia a los administradores de recursos humanos
de hoy en día?” Los miembros de los dos grupos deben responder una segunda pregunta:
“¿Por qué estoy estudiando o trabajando?” “¿Cuál es el significado de mi trabajo y mi esfuer-
zo?” Las respuestas finales de los equipos se presentarán a toda la clase.
CASO 2: GERENTES FRENTE A PROFESIONALES DE RR.HH
En Sands Corporation, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy ofrecen un ejemplo interesante de una

empresa estadounidense de mediano tamaño que produce equipos especializados de cómpu-
to para automóviles. La empresa es subcontratada por armadoras de automóviles y empresas
que ofrecen productos militares. Antes, la Sands tenía 130 empleados y su Departamento de
Personal (DP) tenía un director y un empleado. El DP estaba encargado de los archivos de
personal, del reclutamiento en los periódicos de acuerdo con los requisitos de los gerentes, de
atender a los candidatos y del pago de salarios al personal, además de otras tareas rutinarias
y burocráticas. En paralelo, los gerentes de línea eran los encargados de los asuntos de per-
sonal, como a quién admitir, promover, despedir y entrenar.
Hoy en día, Sands cuenta con 700 trabajadores. El antiguo DP se ha convertido en el Depar-
tamento de RR.HH, con un director, tres especialistas de nivel universitario (en selección,
remuneración y formación), así como cuatro asistentes de personal. La dirección de Sands
reconoce que un DRH fuerte y con un staff calificado hace un mejor trabajo que los gerentes
de línea, al tiempo que evita que éstos creen, sin advertirlo, problemas legales y gastos para la
compañía. Sands optó por la centralización del DRH porque un competidor perdió 5 millones
de dólares a causa de un juicio laboral. Esto llevó a Sands a atribuir nuevas responsabilidades
básicas al DRH, como:
1. Admisiones. El DRH aprueba todas las solicitudes, aplica pruebas y entrevista a can-
didatos. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (solo dos o
tres) por puesto para poder hacer la elección final.
2. Diversidad de la fuerza de trabajo. El DRH es el encargado de asegurar que la compo-
sición de la fuerza de trabajo de Sands mantenga cierta diversidad de personal.
3. Remuneración. El DRH establece los niveles salariales para cada puesto, con base en
la evaluación de puestos y las encuestas salariales de mercado de compañías simila-
res; toma todas las decisiones sobre los salarios.
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4. Evaluación de los trabajadores. Los gerentes de línea llenan los formularios de eva-
luación del desempeño de sus subordinados, en tanto que el DRH analiza los resulta-
dos, en tanto que el DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen
sus evaluaciones cuando son demasiado elevadas o muy bajas.
5. Formación. El DRH encabeza los programas de formación de los empleados, que in-
cluyen relaciones humanas, administración de la calidad y uso de paquetes de softwa-
re de computación.
6. Investigación de actitudes. El DRH realiza investigaciones anuales en las que solicita a
los trabajadores que evalúen cómo se sienten respecto a su trabajo, al gerente, al sala-
rio, a las condiciones del entorno y a la organización.
A los gerentes de línea no les gustó lo anterior y reclamaron a la alta gerencia, con el argu-
mento de que el DRH absorbía muchas de sus responsabilidades, por ejemplo:
1. El DRH evalúa a los candidatos únicamente a través de los resultados de las pruebas y
los criterios de selección. Muchos son rechazados por bajas calificaciones, cuando se
podrían convertir en excelentes oficinistas y colaboradores.
2. Excelentes trabajadores abandonan la empresa, porque el DRH no aprueba aumentos
de salarios por arriba de cierto límite fijado por la evaluación del puesto, aun cuando
la persona tiene la capacidad para desempeñar tareas más allá de las que especifica la
descripción del puesto.
3. El proceso de admisión se demora, exige enorme tiempo y papeleo, y provoca que los
candidatos huyan hacia los competidores.
4. Parte de la capacitación solicitada por los trabajadores no se enfoca en el puesto, sino
en frivolidades genéricas. Son programas acartonados que desperdician el tiempo del
trabajador y proporcionan baja utilidad a la empresa.
5. Los gerentes temen ser realistas en las evaluaciones del desempeño por temor a que
el DRH los investigue e interrogue.
6. Las encuestas sobre actitudes son guardadas confidencialmente en el DRH, en espe-
cial cuando arrojan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que las encuestas de acti-
tudes sancionan a quienes toman las medidas más duras y necesarias para la empre-
sa, las de carácter impopular.
El director del DRH rechazó todas estas acusaciones, con el argumento de que los gerentes
desean hacer las cosas a su manera y no toman en cuenta lo que es mejor para la compañía
como un todo. El conflicto está armado.
PREGUNTAS PARA EL DEBATE:

1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique por qué.
2. ¿Considera que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar decisiones so-
bre sus trabajadores, como la admisión, evaluación y remuneración de sus subordi-
nados? Si así lo considera, ¿cuáles son los posibles problemas al descentralizar esa au-
toridad? Explique por qué.
3. ¿Cómo podría lidiar la Dirección de Sands con las reclamaciones de los gerentes?
4. ¿Cómo podría resolver el Director de RR.HH esta situación? Explique por qué.
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CASO 3: COOPERS & LYBRAND

Coopers & Lybrand (C&L) es uno de los seis mejores despachos de consultoría y auditoría del
mundo. Sus dirigentes consideran que su ventaja estratégica en el mercado es su capacidad
para anticipar y atender las necesidades del cliente con más eficiencia que sus competidores.
Saben que el capital intelectual, representado por la competencia y la dedicación de sus tra-
bajadores, es su principal recurso para atender a los clientes. El vicepresidente de formación,
educación y recursos humanos de C&L, con sede en Estados Unidos, formuló una estrategia
denominada Nexus para integrar la dedicación de los trabajadores con las iniciativas para
atender al cliente. La estrategia Nexus se funda en dos premisas básicas:
1. Nuestro personal es el activo más importante de nuestro cliente.
2. Queremos ser el empleador preferido por los trabajadores que nuestros clientes es-
cogerían.
La lógica se fundamenta en el hecho de que una empresa de servicios debe cumplir elevados
requisitos profesionales, competitividad y colaboración, de modo que el equipo del contrato
(los trabajadores de C&L que atienden a un cliente dado) y el equipo del cliente deben com-
partir valores comunes. El trabajo del vicepresidente dio por resultado un conjunto de ofici-
nas de organización cruzada, en las cuales el equipo del contrato de C&L y el equipo del clien-
te se reúnen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede
y debe desarrollar para atender al otro. A continuación, crean una nueva estructura de equi-
po, cuyo punto focal es la creación de unidad en medio de las fronteras tradicionales. A partir
de esas oficinas, crearon redes de colaboración, por medio de las cuales los trabajadores de
C&L se involucran más en atender a los clientes y adquieren capacidades para utilizar mejor
sus propios talentos y recursos.
Los profesionales de RH actúan como asociados estratégicos al responder a la pregunta: ¿có-
mo crear una organización adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa? Objetivos que
se pueden formular de muchas maneras, como blancos financieros, misiones, visiones, inten-
ciones, aspiraciones o metas. Con independencia del contenido de los objetivos, se debe crear
una organización adecuada para lograrlos. Cuando los profesionales de RH actúan como aso-
ciados estratégicos, trabajan junto con los gerentes de línea para instituir y administrar un
proceso que crea una organización capaz de atender las exigencias de su negocio.
1. ¿Cuál es la orientación básica del área de RH de C&L?
2. ¿Cómo visualiza C&L a su persona?
3. ¿Cuál es el papel que desempeñan las personas en C&L?
CASO 4: HEWLETT-PACKARD
Hewlett-Packard (HP) es una empresa que da enorme importancia y dedicación a los asuntos
de RH. En 1990, Pete Peterson, ejecutivo de RH, fue nombrado vicepresidente de la compañía.
Él ha sido responsable de los cambios que redefinieron los procesos de RH y distribuyeron la
responsabilidad de esta área hacia los gerentes de línea. Su primera medida fue solicitar al
equipo de personal del ámbito mundial que creara un “ambiente adecuado” capaz de propor-
cionar valor agregado para la empresa, brindar servicios de mejor calidad a los trabajadores y
utilizar los recursos humanos con más eficiencia. Los miembros de los equipos de todo el
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mundo deberían ser asociados de las empresas y hacer que sus unidades fueran más competi-
tivas. Para transformar esta visión en acción, los profesionales de RH de HP tuvieron cuatro
metas específicas:
1. RH debe evaluar, facilitar y mejorar la calidad de la administración y del trabajo de
equipo.
2. RH debe contribuir a la estrategia empresarial, identificar las implicaciones de los re-
cursos humanos y facilitar el cambio en conformidad con los valores básicos de la em-
presa.
3. RH debe acelerar el aprendizaje individual y organizacional a lo largo y ancho de HP.
4. RH debe administrar procesos asociados al personal, o sea, funciones del departamento
de RH.
Con estas cuatro metas específicas en mente, los equipos de RH se dedicaron a cuatro papeles
diferentes: enfoque en los procesos, enfoque en las personas, enfoque en el futuro estratégico
y enfoque en las operaciones diarias. La figura 1 muestra estas cuatro funciones de la GTH.
Enfoque en el futuro
Estratégico
Administración de estrategias de RH
RH participa en la estrategia empresarial:
• Concibe estrategias de RH ligadas a los objetivos Administración del cambio
• Delibera los valores, la misión y la planeación RH se asocia con los gerentes de línea para enca-
• Es miembro del equipo directivo, contribuye a bezar y facilitar el cambio:
las decisiones empresariales • Asesoría para aumentar la eficacia de la organiza-
• Participa en las fuerzas de tarea de la empresa ción (análisis y diagnóstico, contratación, planea-
• Administra la planeación de la fuerza de trabajo, ción de la acción, evaluación y seguimiento)
evalúa las habilidades, planea la carrera, la di- • Diseño de la organización
versidad, la recalificación. • Redefinición de sistemas/procesos
• Promueve el pensamiento sistémico/enfoque en • Reorganización/reingeniería
la calidad • Análisis de la competencia
Enfoque en los Enfoque en las

Procesos Personas
Administración de servicios de RH Participación de los trabajadores

RH proporciona más servicios, mejor calidad y RH facilita, dimensiona y mejora la calidad de la
mayor accesibilidad, lo que reduce costos y administración y del trabajo en equipo:
aumenta la satisfacción del cliente: • Asumir y defender el método de HP
• Análisis salarial • Facilitar investigaciones junto a los trabajadores
• Rastreo de la demanda • Promover un ambiente acogedor
• Reclutamiento/entrevista de candidatos • Promover equilibrio de trabajo/vida
• Programación/liberación de beneficios • Formación gerencial
• Reclasificación/promociones • Comunicación con los trabajadores
• Llevar registros y acuerdos • Investigación de cuestiones de acceso
• Introducción de nuevos programas • Análisis de evaluación del desempeño
• Informes y análisis de datos • Acciones correctivas con trabajadores y gerentes
• Formación en el aula
Enfoque en las
Operaciones
Figura 1. Actividades relacionadas con las funciones de la GTH en HP.
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En resumen, las cuatro funciones del área de RH son:

1. Asociación estratégica para la administración de las estrategias de RH.
2. Especialistas en dirección para la prestación de servicios de RH.
3. Defensores de los trabajadores para la participación de estos.
4. Agentes de cambio para administrar el cambio.
Las definiciones de las cuatro funciones de RH dieron a los profesionales del área un claro
sentido de propósito y una definición de valor agregado para la empresa. Así, HP procura
legitimar a todos los profesionales de RH sin distinción, y no solo a aquellos que trabajan en
las actividades estratégicas. Además, Peterson definió las principales actividades de cada una
de las cuatro funciones de RH.
La función de RH de HP tuvo tanto éxito al cumplir esas cuatro metas, que obtuvo el premio
Óptimas de Personnel Journal en 1993. Su evaluación en los siete criterios del premio fue la
siguiente:
1. Ventaja competitiva. Los trabajadores de HP en el ámbito mundial ofrecen realimen-
tación de acuerdo con las metas trazadas por los gerentes y los directores. El equipo de
RH creó el curso de desarrollo “El personal como ventaja competitiva” para mostrar los
cuatro papeles cambiantes de la GTH de la empresa. El papel de RH comienza con la ne-
cesidad del cliente: el cliente puede ser la organización entera, los trabajadores o los
gerentes. El papel indica quién tiene autoridad, responsabilidad y atribuciones para
desempeñar las funciones correspondientes a cada papel el modelo.
2. Impacto financiero. La GTH ahorra cerca de 35 millones de dólares al año, gracias a
que tiene una proporción más baja de trabajadores de RH en relación con el número to-
tal de empleados. Peterson redujo la proporción de 1/53 a 1/80, manteniendo la misma
calidad elevada de los servicios.
3. Prospectiva global. La línea directa de HP conecta a los profesionales de RH de la em-
presa a escala mundial.
4. Innovación. Los equipos de RH de todo el mundo contribuyen a la innovación de los
productos y servicios de la compañía.
5. Administración del cambio. HP tiene compromiso de aumentar la diversidad de su
fuerza de trabajo.
6. Calidad de vida. A HP se le considera una de las mejores empresas del mundo para
trabajar en ella, en razón de su compromiso con los trabajadores.
7. Atención. Los equipos de RH crearon diversos sistemas técnicos que siguen perfeccio-
nando sus procesos de atención al cliente.
1. ¿Cuál es la orientación básica del área de RH en HP?
2. ¿Cómo calificaría usted las metas específicas de RH en HP?
3. ¿Cómo calificaría usted las cuatro funciones de RH en HP? Y ¿cuál de ellas considera
que es la más importante?
4. ¿Cuál es el papel de las personas en HP?
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CASO 5: EL DISEÑO DE PUESTOS

El diseño de puestos en torno a los grupos
Es tiempo de tomar en serio a los grupos pequeños, es decir, utilizar grupos en lugar de indi-
viduos como los bloques básicos de construcción de una organización. Propongo que diseñe-
mos las organizaciones desde cero, en torno a grupos pequeños, en lugar de hacerlo en la
forma como tradicionalmente lo hemos hecho: en torno a individuos.
¿Por qué desearía la administración hacer algo así? Se pueden identificar por lo menos siete
razones. Primera razón: parece que los grupos pequeños son buenos para la gente. Pueden
satisfacer importantes necesidades de membresía. Pueden proporcionar una gama modera-
damente amplia de actividades para los miembros individuales. Pueden proporcionar apoyo
en tiempos de tensión y crisis. Son ambientes en que la gente puede aprender no sólo de ma-
nera teórica, sino empírica, para hacerla razonablemente confiable y servicial. Segunda: los
grupos parece que son buenos instrumentos para detectar problemas, y que son útiles en la
promoción de innovaciones y la creatividad. Tercera: en una amplia variedad de momentos
de decisión, pueden hacerlo mejor que los individuos. Cuarto: son un método excelente para
la implantación. Obtienen el compromiso de sus miembros, de modo que es más probable que
exista la voluntad de llevar a cabo las conclusiones del grupo. Quinto: pueden imponer el con-
trol y la disciplina en los miembros individuales de una forma que frecuentemente es muy
difícil de aplicar mediante sistemas disciplinarios impersonales y casi ilegales. Sexto: cuando
crecen las organizaciones, los grupos pequeños parecen ser mecanismos útiles para repeler
muchos de los efectos negativos derivados del gran tamaño de la organización. Ayudan a evi-
tar que se prolonguen demasiado las líneas de comunicación, que la estructura jerárquica
crezca excesivamente y que el individuo se pierda entre la multitud. También hay una sépti-
ma clase de argumento, aunque es totalmente distinto, para tomar en serio a los grupos pe-
queños. Los grupos son fenómenos y hechos naturales de la vida organizacional. Se les puede
crear, pero no se puede evitar su desarrollo espontáneo.
Desde un punto de vista operativo, ¿cómo funcionaría una organización que estuviera dise-
ñada verdaderamente alrededor de las funciones de los grupos? Una respuesta a esta pregun-
ta es simplemente tomar las cosas que las organizaciones hacen con los individuos y aplicar-
las a los grupos. La idea sería elevar el nivel del átomo a la molécula, y seleccionar grupos en
lugar de individuos, capacitar a los grupos en lugar de hacerlo con individuos, pagar a grupos
en lugar de individuos, ascender a grupos en lugar de individuos, despedir a grupos en lugar
de individuos, y así sucesivamente en toda la lista de actividades que las organizaciones tra-
dicionalmente han realizado al emplear a los seres humanos.
En el pasado se ha utilizado al grupo humano principalmente para parchar y remendar a las
organizaciones que fueron construidas en torno al individuo. Ha llegado el momento en que
la administración deseche la noción de que los individuos son los bloques básicos de cons-
trucción de las organizaciones, y que las rediseñe en torno a los grupos. Es importante obser-
var que diversas organizaciones se mueven en esta dirección. Por ejemplo, Peters y Water-
man, en su búsqueda de organizaciones de alta realización, encontraron, que “los grupos pe-
queños son simplemente los bloques básicos de construcción organizacional de las compa-
ñías excelentes”.’ De manera similar, cientos de grandes compañías, incluyendo a Saturn
Corp., Federal Express y Microsoft, han diseñado esencialmente sus operaciones diarias en
torno a los grupos pequeños.
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Los puestos deben diseñarse en torno a los individuos
El argumento de que las organizaciones pueden y deben diseñarse en torno a los grupos pue-
de ser válido en una sociedad socialista, pero no en países capitalistas como Estados Unidos,
Canadá, Australia, Alemania y el Reino Unido. La siguiente respuesta se relaciona directamen-
te con Estados Unidos y los trabajadores estadounidenses, aunque probablemente se pueda
generalizar a otros países capitalistas avanzados. De hecho, dados los cambios políticos re-
cientes en Europa Oriental y la mayor aceptación de negocios motivados por las utilidades, el
caso de la organización orientada al individuo puede ser aplicable en todo el mundo.
Estados Unidos se construyó sobre la base de la ética individual. Se ha ponderado esta ética
en los estadounidenses desde su nacimiento. El resultado es que está profundamente im-
pregnada en la psiquis de cada estadounidense. Valoran mucho los logros individuales. Ala-
ban la competencia. Incluso en los deportes por equipo desean identificar a los individuos
para darles el reconocimiento que merecen. Claro, disfrutan de la interacción en grupo, les
gusta ser parte de un equipo, especialmente del que gana. Pero una cosa es ser miembro de
un equipo de trabajo mientras se mantiene una fuerte identidad individual, y otra sublimar la
identidad de uno mismo a la del grupo. La segunda es inconsistente con los valores de la vida
estadounidense.
Al trabajador estadounidense le gusta ver un vínculo claro entre su esfuerzo individual y un
resultado visible. No es por casualidad que Estados Unidos, como nación, tiene una propor-
ción considerablemente mayor de grandes realizadores que la que existe en los países socia-
listas. Estados Unidos cría a los realizadores, y éstos buscan la responsabilidad personal.
Se verían frustrados en situaciones de trabajo en que su contribución se ve mezclada y homo-
geneizada con las aportaciones de otras personas.
Los estadounidenses desean que se les contrate con base en su talento individual. Desean que
se les evalúe con el criterio de sus esfuerzos individuales. También desean que se les recom-
pense con incrementos de sueldo y ascensos con base en su desempeño individual. Los esta-
dounidenses creen en una jerarquía de autoridad y estatus. Aceptan un sistema en que hay
jefes y subordinados. No es probable que acepten la decisión de un grupo en asuntos como la
asignación de su puesto e incrementos de sueldo. Es más difícil imaginar que se sentirían có-
modos en un sistema en que la única base de ascenso o terminación fuera el desempeño de su
grupo.
Uno de los mejores ejemplos de lo profundamente que ha penetrado la ética individual en la
psiquis estadounidense es la carencia general de entusiasmo que los estudiantes sienten ha-
cia la redacción de ensayos semestrales de grupo. Durante años he ofrecido a los estudiantes
la opción de escribir ensayos individuales o como miembros de grupos pequeños. Indico a la
clase que pueden preparar el ensayo por sí solos, en cuyo caso esperaría que tuviera una ex-
tensión de 20 a 25 páginas, o pueden prepararlo en grupos, pero esperaría que el trabajo se
extendiera de manera proporcional. La única limitación que pongo es que no pueden hacerse
las dos cosas. La clase tiene que decidir si desean ensayos individuales o de grupo, y todos los
alumnos tienen que respetar esa decisión. ¡Puedo decir que nunca he tenido una clase en que
la mayoría escogiera voluntariamente la opción de ensayos de grupo! Pero no me sorprende.
¿No es esto algo consistente con el estereotipo del estadounidense individualista, motivado
por su interés personal? ¿De alguien que desea subir o bajar con base en el desempeño en el
trabajo? ¡Si! ¿Es este estadounidense un futuro empleado de tiempo completo que estaría
satisfecho y alcanzaría toda su capacidad productiva en una organización centrada en los

grupos? No lo creo.
1. Analice los dos postulados anteriores e identifique los elementos a favor y en contra
del diseño de puestos, en torno al grupo o a los individuos?
CASO 6: EL APROVECHAMIENTO DE LA JORNADA EN EL HOTEL PARAÍSO

En el Hotel Paraíso se decidió realizar un estudio de aprovechamiento de la jornada laboral,
pues se considera se están teniendo problemas en este aspecto. A usted, estudiante de cien-
cias administrativas, le correspondió analizar los cargos: Camarero de Habitaciones, Camarero
de Salón, Cocinero y Recepcionista; donde además del AJL debe calcular las pérdidas, así como
los incrementos de productividad que se alcanzarían luego de eliminar dichas pérdidas.
Trabaje con NC = 95% y S = +/- 5%. Considere válida la fotografía.
Aquí se empleó la técnica del MOI para analizar de conjunto a todos y la fotografía individual
para el obrero que se considera representativo.
CAMARERO DE HABITACIONES:
El primer día de fotografía se observa a continuación:

Duración
No Descripción del trabajo Símbolo
(min)
1 Busca utensilios para comenzar a laborar 2
2 Va a las habitaciones, toca, entra y comienza a limpiar 65
3 Va a merendar 15
4 Sigue limpiando 75
5 Va a tomar agua 10
6 Conversa con una compañera 7
7 Una compañera le pide que limpie por ella el pasillo 22
8 Sigue limpiando sus habitaciones 80
9 Lleva carrito con ropa sucia 2
10 Recesa para almuerzo 30
12 Va a las habitaciones, toca, entra y comienza a limpiar 48
13 Va al baño 15
Toca en una habitación y tiene que esperar, pues los clientes así se
14 7
lo exigen
15 Sigue limpiando 126
16 Lleva carrito con ropa sucia 3
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Los resultados de los tres días de observación son los siguientes:
Días Fotografía (min) Días MOI (veces)
Conceptos
2 3 1 2 3
TO 398 393 80 169 78
TPC 7 11 2 6 4
TIRTO 0 2 0 0 0
TIDO 5 4 10 15 10
TTNR 40 40 8 10 8
CAMARERO DE SALÓN:

Duración
(min)
1 Prepara el área para comenzar a trabajar 15
2 Atiende mesas 72
3 Va a merendar 15
4 Atiende mesas 41
6 Espera pues no han salido los platos para llevar a clientes 12
7 Atiende mesas 75
9 Atiende mesas 83
10 Conversa con otra dependienta mientras solicitan servicio 2
11 Va al baño 10
12 Atiende mesas 47
13 Espera pues no tiene a quién servir 7
14 Atiende mesas 69
15 Monta las mesas para el día siguiente 22

Conceptos
2 3 1 2 3
TO 398 412 83 154 85
TPC 25 11 2 15 8
TS 2 4 0 0 0
TIDO 12 11 7 12 3
TTNR 13 12 8 19 4
RECEPCIONISTA:

Duración
(min)
1 Recibe el turno del compañero anterior 13
2 Coordina con ama de llaves disponibilidad de habitaciones 27
3 Va a merendar 15
4 Llegan turistas y hace el check in 96
5 Va a tomar agua 5
6 Contesta al teléfono 30
7 Mira televisor pues no tiene contenido de trabajo 39
10 Hace check out 150
11 Va al baño 10
12 Mira televisor pues no tiene contenido de trabajo 3
14 Hace el check in 75
15 Entrega turno al compañero siguiente 12

Conceptos
2 3 1 2 3
TO 385 392 80 174 89
TPC 23 17 3 10 3
TIRTO 24 22 0 0 0
TIDO 10 16 0 0 0
TITO 0 0 9 11 5
TTNR 8 3 8 5 3
COCINERO:

Duración
No Descripción del trabajo Concepto
(min)
2 Comienza a cocinar 70
3 Merienda 13
4 Sigue cocinando 67
6 Conversa mientras la comida se cocina 7
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7 Cocina 61
9 Cocina 89
10 Conversa con el ayudante (se derrama comida en el piso) 3
11 Limpia el área pues se ha derramado mucha agua 9
12 Va al baño 13
13 Busca condimentos que debió traerle el ayudante 12
14 Cocina 102
15 Deja todo listo para próximo turno 14

Conceptos
2 3 1 2 3
TO 390 397 90 159 92
TPC 23 17 1 15 1
TIRTO 10 12 0 0 0
TIDO 19 24 0 0 0
TITO 0 0 4 15 4
TTNR 8 0 5 11 3
CASO 7: ¿CUÁNTAS MADRES NECESITO?

Realice a partir de la técnica de la autofotografía, un análisis sobre ¿cuántas madres son nece-
sarias para atender su hogar? Recuerde que:
1. Si mamá trabaja fuera de casa, ese tiempo deberá ajustarse como una actividad periódica
(considere las vacaciones, fines de semana, etc.) que debe medir lo que dura su jornada
laboral.
2. Además, mamá tiene un grupo de obligaciones en el hogar que se pueden clasificar entre:
periódicas, eventuales y de contingencias respectivamente.
3. Finalmente recuerde que para este caso la capacidad de trabajo estará dada según las
horas del día (24 horas) menos los horarios de descanso (horarios de sueño, etc.).
Justifique adecuadamente los datos (variables consideradas) y determine si usted tiene défi-
cit o exceso de madres.
CASO 8: ¿CUÁNTOS PADRES NECESITO?

Realice a partir de la técnica de la autofotografía, un análisis sobre ¿cuántos padres son nece-
sarios para atender su hogar? Recuerde que:
1. Si papá trabaja fuera de la casa, ese tiempo deberá ajustarse como una actividad perió-
dica (recuerde las vacaciones, fines de semana, etc.) que debe medir lo que dura su jor-
nada laboral.
2. Además, papá tiene un grupo de obligaciones en el hogar que se pueden clasificar entre:
periódicas, eventuales y de contingencias respectivamente.
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3. Finalmente recuerde que para este caso la capacidad de trabajo estará dada según las
horas del día (24 horas) menos los horarios de descanso (horarios de sueño, etc.).
Justifique adecuadamente los datos (variables consideradas) y determine si usted tiene défi-
cit o exceso de papá. (Nota: si papá no vive con usted en su hogar puede hacer las observacio-
nes según la pareja que tenga su mamá o como considere).
CASO 9: PLANEANDO EN “LA BUENA SUERTE”

En la empresa La Buena Suerte se lleva a cabo la planificación de recursos humanos. Se co-
noce que para el año 2020 se incrementará la demanda de sus servicios (venta de pólizas de
seguros a empresas), de ahí el protagonismo que adquieren los agentes vendedores de segu-
ros.
Del profesiograma de este cargo se obtuvieron las principales actividades a realizar y con
técnicas de estudio de tiempos, la duración de estas. Por pronósticos se estima la frecuencia
de realización semanal.
Actividad Duración (horas) Frecuencia Semanal

A 10 50
B 5 84
C 3 110
D 2 35
E 1,5 100
F 7 38
Se conoce, de datos históricos, que el ausentismo tradicionalmente ha sido de 2% y por otras

causas se pierde el 5,5% del tiempo planificado. Actualmente se cuenta con 42 vendedores.
Los trabajadores tienen una jornada de 8 horas y disponen de 30 min para efectuar descanso
y otras necesidades personales.
El proceso de evaluación arrojó que cumplen con los requisitos de los perfiles de competencia
35 vendedores. De ellos, 3 se jubilarán, 1 debe salir al servicio militar y una compañera de
licencia de maternidad. De los no idóneos, 4 representan una ligera diferencia con el perfil
deseado, la cual puede ser suplida con cursos de capacitación (2 meses). Si se decide buscar
fuentes externas de personal, su formación inicial requiere de 5 meses como mínimo y los
procesos de reclutamiento y selección demoran 2 y 1 meses respectivamente.
Realice la planeación de recursos humanos para lograr contar con las competencias necesa-
rias listas el 1º de enero del 2015. Utilice un Diagrama de Gantt para ello.
CASO 10: LA PLANEACIÓN DE LOS TELEOPERADORES

Del profesiograma del cargo Teleoperador obtuvieron las principales actividades a realizar y
con técnicas de estudio de tiempos, la duración de estas. Por pronósticos se estima la fre-
cuencia de realización semanal y la norma de tiempo correspondiente.
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Nt Frecuencia Semanal
Actividad
(horas/act.) (act./semana)
A 3 500
B 4,5 384
C 5 249
D 2,7 642
Se conoce, de datos históricos, que el ausentismo tradicionalmente ha sido de 2% y por otras

causas se pierde el 4,5% del tiempo planificado. Los trabajadores tienen una jornada de 8
horas y disponen de 30 min para efectuar descanso y otras necesidades personales. Además,
los teleoperadores requieren de 10 minutos de tiempo preparativo conclusivo para poner en
funcionamiento los equipos de cómputo y la información que utilizan para ejecutar las activi-
dades. Actualmente se cuenta con 54 teleoperadores.
El proceso de evaluación arrojó que cumplen con los requisitos de los perfiles de competencia
39 trabajadores. De ellos, no se podrá contar con 7 por diferentes razones. De los no idóneos,
2 presentan una ligera diferencia con el perfil deseado, la cual puede ser suplida con cursos
de capacitación (1,5 meses). Si se decide buscar fuentes externas de personal, su formación
inicial requiere de 3 meses como mínimo y los procesos de reclutamiento y selección demo-
ran 0,5 y 1,5 meses respectivamente.
Realice la planeación de recursos humanos para lograr contar con las competencias necesa-
rias listas el primero de enero del próximo año.
CASO 11: LA PLANEACIÓN EN “EL TORNILLO”

La Agencia Empleadora del Níquel está haciendo una investigación en el Taller "El Tornillo"
con vistas a la planeación de la fuerza de trabajo para el próximo año. En dicho taller se traba-
jan 313 días al año en dos turnos de trabajo al día. Los turnos son de 8 horas y los trabajado-
res tienen 30 minutos de descanso y necesidades personales y requieren de 15 minutos de
tiempo preparativo conclusivo para poner en marcha los equipos.
La caracterización de la fuerza de trabajo es la siguiente:
Edad % Antigüedad % Cargo No. Obreros
18 – 25 8 1–3 10 Fresador 7
26 – 35 12 3–6 13 Taladrador 4
36 – 45 15 6 – 10 42 Mandrilador 7
46 – 55 48 >10 35 Tornero 12
> 55 17
Para el próximo año se prevé una producción de 500 000 subconjuntos. La empresa dispone
de un amplio fondo de inversión para adquirir los equipos que sean requeridos para asumir
esta demanda. Cada subconjunto está compuesto por dos elementos (A y B), a los cuales se les
realizan las siguientes operaciones con las respectivas normas de tiempo:
Elemento Fresa Taladro Mandril Torno

A (min/pieza) 1,5 1 - 2,25
B (min/pieza) - 2 2,25 2,75
Obreros 2 3 2 1
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¿Cuál será la fuerza de trabajo necesaria y la cantidad de equipos para asumir esa produc-
ción? ¿Se mantendrá esta situación invariable para próximos períodos?
CASO 12: LOS CLIENTES INSATISFECHOS EN “LAS DELICIAS”

En el Restaurante “Las Delicias” de la cadena “La Buena Mesa” se encuentran reunidos el
Gerente, la Jefa de Recursos Humanos, el Chef de Cocina y el responsable de los suministros.
La causa de la reunión radica en que en los últimos dos meses se han incrementado las quejas
de clientes y las ventas han tenido una sensible disminución. En estos momentos se analizan
los problemas de recursos humanos que pueden estar influyendo en esta situación.
La Jefa de Recursos Humanos lee el informe que ha elaborado
Como todos sabemos, el restaurante cuenta con dos áreas fundamentales Elaboración y
Salón, donde trabajan 15 y 7 empleados respectivamente. En el área de elaboración, por
estudios realizados, existe un aprovechamiento de la jornada laboral (AJL) de 96 %, los
trabajadores son diestros y elaboran los platos en los plazos establecidos por las normas.
En ocasiones, los platos se enfrían en las canchas pues los dependientes de salón no vienen
a buscarlos, con el consiguiente malestar de los clientes al servirse fría la comida.
En el área del salón laboran 1 capitán, 1 ayudante, 1 cajero y 4 dependientes, atendiendo
estos últimos 12 mesas cada uno. El ausentismo en este puesto es del 10 % (3 % estableci-
do por la cadena) y la fluctuación es alta, por lo que en los últimos tres años ningún em-
pleado ha podido ser capacitado. Por la premura en la contratación, han sido seleccionadas
para este cargo mujeres mayores de 40 años, las que plantean reiteradamente cansancio,
por lo que tienen que parar a descansar mientras los clientes esperan y protestan. En
reiteradas ocasiones se han sancionado a empleados de este cargo, los cuales han apelado
planteando que con un trabajo tan monótono (sirve platos y recoge platos) cualquiera se
aburre y que nunca nadie les señala los errores que han cometido, por lo que no aceptan la
sanción. Todos estos problemas han afectado el clima de trabajo y también los resultados
de la organización.
A usted se le pide que ayude a la Jefa de Recursos Humanos a resolver estos problemas, anali-
zando las causas y proponiendo las medidas correspondientes. ¡Manos a la obra!
CASO 13: EL MANTENIMIENTO DE LA UTE

La Corporación Copextel S.A se encarga, entre otras actividades, de brindar el mantenimiento
planificado a los medios de cómputo de la UTE, todo ello mediante un plan de mantenimiento
mensual que se distribuye acorde con lo que ilustra la siguiente tabla. Actualmente existen 2
técnicos para atender esta actividad.
Nt Frecuencia Cant. Medios

Tipo de Equipo K (%)
(horas/Mtto.) (Mtto./mes) (unidades)
X 2 2 85 50
Y 1,5 3 80 45
Z 0,5 5 70 60
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Se conoce que los técnicos laboran 24 días al mes en jornadas de 8 horas, con 30 minutos
para descanso y necesidades personales, además se pierde un 4% del tiempo planificado.
Analice la situación e identifique si esta Corporación podrá cumplir con el plan acordado.
CASO 14: RESTAURANTE EL RÁPIDO

En el restaurante “El Rápido” se requiere conocer cuántos trabajadores por áreas son necesa-
rios para el desempeño de los diferentes turnos de la entidad. Sobre los datos actuales de la
misma se conoce que:
ÁREA DE COCINA:
Número de Tiempo de trabajo
Puesto Cargo
Trab. Actual en horas
Chef de cocina 1 8
Elaboración de
Cocinero 2 8
alimentos
Ayudante de cocina 1 8
Lunch Lunchero 1 8
Igualmente se conoce que: el AJL de esta área es del 92%, que además se elaboran 21 platos
por día como promedio y que el tiempo medio de elaboración de cada plato es de 41 min.
Existen también en la jornada laboral 45 minutos al día como tiempo preparativo conclusivo
(TPC) y que el tiempo de descanso y necesidades personales (TDNP) es de 30 minutos al día.
El ayudante de cocina atiende tanto a los puestos de elaboración de alimentos como al lunch,
respectivamente. Para el caso del Lunch se conoció que el tiempo medio en racionar por cada
plato a elaborar era de 19 minutos y un tiempo de servicio (TS) de 29 minutos al día.
ÁREA DE RESTAURANTE:
Horario de
Tipo de servicio D (mesas) Nt (min/mesa) Ns (mesas/trab)
prestación
Desayuno 6:30-10:00 44 26 5
Almuerzo 11:30-2:30 44 55 3
Comida 5:00-9:00 44 59 3
Cena 10:00-12:00 44 19 5
Actualmente tienen contratados a 6 Camareros y 1 Maitre, y tienen un AJL del 100%. Además,
según los récords del área de RR.HH de la entidad se conoció que: 1 cocinero arribará para el
próximo año a la edad de 65 años y confirmó su retiro; 1 camarero saldrá para ese mismo
periodo de licencia de maternidad y dos de los actuales camareros no poseen la calificación
requerida para el desempeño del cargo (fueron contratados, según el administrador, por una
necesidad y se han ido quedando).
Realice la Planeación de Talento Humano de la entidad, tanto a corto como a mediano plazo,
para estas dos áreas estudiadas.
CASO 15: EL CANDIDATO DIGITAL

Si la última vez que se presentó como candidato a una vacante usted recurrió a la vieja oficina
de correos, sepa que perdió su tiempo. Muchas empresas reciben currículos por internet,
algunas de ellas por medio de formatos específicos para la selección en la web. La ventaja
para el candidato es la facilidad. Basta con llenar la información solicitada en la pantalla de la
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computadora (en la comodidad de su hogar) y hacer clic en el botón “enviar”. Para las empre-
sas significa agilidad para escoger a sus profesionales. Se gana en productividad, en especial
cuando hay muchos candidatos. Veamos algunos ejemplos:
1. El Grupo Accor tiene un programa corporativo de trainees. Para ello colocó en su pá-
gina de internet un programa para recibir los CV de los candidatos. Los examinadores
utilizan una herramienta de búsqueda en el banco de datos de los CV recibidos. Resul-
tado: la primera tamización de los 3000 candidatos se hizo en 45 minutos. Los costos
de operación disminuyeron seis veces.
2. En la agencia de publicidad DM9, el tradicional “día del interino” llevó durante años a
centenares de estudiantes de publicidad a las puertas de la compañía. Al evento lo
sustituyó la recopilación de información de los CV enviados por internet. Después de
llenar el formato, el candidato respondía en la pantalla una prueba de conocimientos
básicos sobre el área en la que pretendía trabajar. El proceso funcionó como preselec-
ción y facilitó el acceso de candidatos de otros estados a la empresa.
3. Representantes de Microsoft de Brasil presentaron en una reunión de actualización,
en Seattle, Estados Unidos, un proyecto pionero de selección de profesionales por in-
ternet que se implantará en varios países. El propósito es sustituir los currículos en-
viados por correo electrónico a la empresa. El director de RH de Microsoft que es el
responsable de la preselección semanal en el banco de datos de la compañía dice: En
este caso, el trabajo operativo no cambia. Es como si llegasen por correo, porque es
necesario imprimirlos.
Una de las ventajas de los currículos enviados a través de los formatos de la red es la estanda-
rización. El director corporativo de RH del Grupo Accor dice: Evitamos diferencias de inter-
pretación a la hora del análisis. La estandarización facilita la respuesta a preguntas como la
de fluidez en lenguas extranjeras o experiencia en el exterior. Por tal motivo, Xerox de Brasil
creó un sistema semejante. El director de RH de Xerox dice: Queremos que la información
tenga un mismo formato para facilitar el análisis de los 2000 currículos que recibimos al mes.
Para el director de RR.HH de Accor, los formatos son interesantes para la selección de jóvenes
profesionales que inician y dice: Ellos no tienen mucho que escribir y no se sienten cómodos
al tratar asuntos personales. Como el currículum no se puede enviar por la red si algún espa-
cio está en blanco, todos los candidatos responden sobre sus realizaciones personales, aficio-
nes y familia. “Es una diferencia de 180 grados. La información llega como la empresa la quie-
re oír y no como el candidato la quiere decir y no como el candidato la quiere decir.”
La selección por internet elimina una serie de inseguridades para el candidato. En el caso de
las empresas que utilizan el banco de datos, el candidato puede tener la certeza de que su
información será leída, aun cuando permanezca almacenada durante mucho tiempo. Además
de eso, tiene la seguridad de que su currículo no será extraviado ni leído por personas que no
están involucradas en el proceso. Mientras tanto, lo mejor es saber de antemano que tiene
oportunidades en la empresa. En los sitios de Microsoft y de Credicard (que utiliza el mismo
sistema) hay información sobre las vacantes que se deben cubrir y las calificaciones que debe
tener el profesional. No es lo mismo que querer trabajar en la empresa y mandar el currículo
a quién sabe quién. “Si la empresa ha colocado esa información en internet es porque tiene
necesidad de encontrar a un profesional determinado”, dice un headhunter especializado en
el mercado financiero. “No es como leer currículos espontáneos”. Uno de los miedos del can-
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didato que envía su currículum cuando la empresa no está en proceso de selección es pasar
inadvertido.
1. ¿Usted cómo elaboraría el formato de la solicitud de empleo de los candidatos que
normalmente se presentan en su empresa? Y ¿cómo elaboraría el formato para reclu-
tar por internet?
2. ¿Cómo conciliaría el reclutamiento por medio de técnicas convencionales e internet?
CASO 16: EJERCICIOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EJERCICIO No. 1
Definir las dimensiones del desempeño para las cajeras de un supermercado a partir de una
escala de calificación basada en el comportamiento que describa ejemplos específicos rela-
cionados con un desempeño eficaz y otro ineficaz.
PASOS A SEGUIR:
1. Definición de incidentes críticos observados o conocidos.
2. Agruparlos en dimensiones de desempeño.
3. Desarrollar la escala de calificación (1-7) o (1-9). (Ext. malo a Ext. bueno).
4. Elaborar subconjuntos de incidentes “base del comportamiento para cada dimen-
sión).
EJERCICIO No. 2
Desarrolle una forma para evaluar el desempeño de un puesto conocido y descrito por su
equipo a partir de la escala gráfica de calificación tomando como referencia las responsabili-
dades o funciones principales que se definieron para el mismo.
EJERCICIO No. 3
Defina una serie de características o requerimientos (ej: independencia, motivación hacia el
logro, creatividad, nivel de colaboración, trabajo en equipo, etc.) de los estudiantes universi-
tarios y utilícelos como referencia para hacer una evaluación del desempeño de al menos 5
estudiantes conocidos por todos, lo cuales deberán ser comparados por pares respecto a las
características señaladas.
EJERCICIO No. 4
Los estudiantes desarrollarán simulaciones de entrevistas de evaluación del desempeño, para
lo cual se seguirán las instrucciones siguientes:
a) Se deberán formar grupos de 3 estudiantes: 2 participantes que desarrollarán la entre-
vista, y un observador que tomará notas con fines de retroalimentación, pero no parti-
cipará verbalmente.
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b) Todos los participantes que actuarán como entrevistadores cuentan con 10 minutos
para elaborar una guía de entrevista de evaluación de desempeño.
c) Los participantes que actuarán como trabajadores solicitantes o evaluados asumirán un
rol determinado: vendedor, secretaria, vigilante, etc., y contarán con 10 minutos para
elaborar su historia personal y sus argumentos para solicitar un ascenso.
d) Los observadores deberán poner especial atención en detectar actitudes inconscientes
en ambas partes, y prepararán una guía de observación en base al modelo de entrevista
dado.
e) Pasados los 10 minutos de trabajo individual para preparar la actuación iniciará el ejer-
cicio.
f) Al terminar el ejercicio, se realizará una mesa redonda, donde los observadores expre-
sarán sus anotaciones.
g) Se analizarán el proceso para aplicar lo aprendido en la vida real.
CASO 17: CENTRO DE LIMPIEZA LOPEZ

Descripción de la organización:
Si se le preguntara a Francisca y a su padre, dueños del CENTRO DE LIMPIEZA LOPEZ, cuál es
el problema principal en la administración de su empresa, la respuesta sería rápida y concisa:
contratar buen personal y capacitarlos.
Al principio esta empresa familiar se inició como un conjunto de máquinas lavadoras opera-
das con monedas que prácticamente no requerían ayuda especializada. La cadena creció a
seis establecimientos, cada uno de ellos muy dependientes de gerentes capacitados, limpia-
dores y planchadores. Los empleados, por lo general, no cuentan más que con una educación
a nivel secundario (con frecuencia menos) y el mercado para contratarlos es muy competiti-
vo.
Descripción de la situación:
En un típico fin de semana, aparecen en los periódicos docenas de anuncios de reclutamien-
tos para planchadores experimentados o limpiadores. A todas estas personas, por lo general,
se les paga unos cinco dólares por hora y cambian de empleo con mucha frecuencia.
Preocupados por el tema, Francisca y su padre enfrentan la tarea continua de reclutar, con-
tratar empleados y capacitarlos, de entre un conjunto de individuos que consideran casi nó-
mades por su propensión a mudarse de un empleo a otro. La rotación de personal en sus es-
tablecimientos (como en los negocios de muchos de sus competidores) con frecuencia llega a
cerca del 400%.
"No me hablen sobre planeación de talento humano y análisis de tendencias", señala Francis-
ca. "Estamos librando una guerra económica y me siento feliz con solo poder reunir suficientes
aspirantes vivos para mantener ocupadas mis trincheras".
En el presente, los Centros de Limpieza López no cuentan con políticas o procedimientos de
inducción ni capacitación técnica formales, y cree que esta es una razón por la que las normas
que a ella y a su padre les gustaría que los empleados consideraran, por lo general no son
seguidas. Algunos casos pueden ilustrar esto.
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En el trato con los clientes en los mostradores, los López preferirían que se utilizaran ciertas
prácticas y procedimientos. Por ejemplo,
▪ Todos los clientes deberían ser recibidos con lo que Pedro denomina un gran “HOLA”.
▪ Que cualquier prenda que reciban, inmediatamente sea inspeccionada para buscar
daños o manchas irregulares y poner al cliente sobre aviso, para que no ocurra que el
cliente regrese después a recoger la ropa y erróneamente culpe a la tienda de los da-
ños o las manchas poco comunes.
▪ Después, las ropas deben ser colocadas en una funda de plástico para separarlas de
las de otros clientes.
▪ El recibo también tiene que ser cuidadosamente escrito con el nombre, número de te-
léfono del cliente y la fecha precisa y claramente anotada en todas las copias.
▪ También se supone que el empleado de mostrador tiene la oportunidad de tratar de
vender al cliente algunos servicios adicionales, tales como la impermeabilización, si se
ha traído un impermeable, o simplemente notificarle que “ahora que las personas es-
tán haciendo su limpieza anual, tenemos un servicio especial de limpieza de tapicería
durante todo este mes”.
▪ Finalmente, cuando los clientes se retiran, se supone que la persona del mostrador
hace algunos comentarios corteses como “que tenga un buen día” o “maneje con cui-
dado”
Los otros puestos –planchado, limpieza y desmanchado, mantenimiento periódico del equipo
de lavandería con monedas, etc.– también contienen ciertos pasos, procedimientos; y lo más
importante, los criterios que los López preferirían que fueran tomados en cuenta.
Debido a la carencia de capacitación y orientación adecuada de los emplea-
dos, Francisca siente que la compañía también tiene otros problemas.
Por ejemplo, dos nuevos empleados se disgustaron mucho el mes pasado cuando descubrie-
ron que no se les pagó el fin de semana, el día viernes, sino que se les pagó (como a todos los
empleados de los López) el martes siguiente.
Los López utilizan los dos días extra en parte para tener tiempo de calcular las horas que cada
uno trabajó y determinar su pago. La otra razón es que, como arguye el Padre, “francamente,
si nos retrasamos algunos días en el pago, por lo menos también nos darán la noticia de su reti-
ro algunos días antes”. Mientras que nosotros estamos realmente obligados a pagarles todo lo
que ganan, nos encontramos que psicológicamente parecen tener menos probabilidad de salir el
viernes por la tarde y no presentarse hasta el lunes por la mañana si aún no han recibido su
salario de la semana anterior. En esta forma, por lo menos nos dan la noticia algunos días antes,
de manera tal que podemos encontrar un reemplazo”.
Otros temas (que podrían ser tratados durante una inducción, dice Francisca) incluyen la
política de la compañía en relación con el pago de los días feriados, los retardos y ausencias,
las prestaciones de salud y hospitalización (no existe alguna, aparte de la compensación al
trabajador), y los temas generales como mantenimiento de un área de trabajo limpia y segu-
ra, la apariencia y el aseo personal, la forma en que se llenan las hojas de horarios, las llama-
das telefónicas personales y el correo, las políticas de la compañía en relación con temas co-
mo el abuso de substancias y comer o fumar en el trabajo.
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Francisca cree que la implementación de programas de inducción y capacitación ayudaría a

asegurar que los empleados sepan cómo hacer su trabajo en la forma correcta.
Ella y su padre –además- creen que es solo cuando los empleados comprendan la forma co-
rrecta de hacer su trabajo, existirá alguna esperanza de que sus actividades en efecto sean
realizadas en la forma en que los López quieren que sean llevadas a cabo.
1. ¿Específicamente qué puntos deberían tratar los López en su nuevo programa de in-
ducción a empleados, y cómo deberían ofrecer esta información?
2. ¿Qué técnicas de capacitación específicas deberían ser utilizadas para capacitar a los
planchadores, desmanchadores, a sus gerentes y a las personas de mostrador? ¿Por
qué?
CASO 18: LA CAPACITACIÓN EN MESARISA

En una época de "vacas flacas" y de bajas ventas, la dirección de Metalúrgica Santa Rita S. A.
(Mesarisa) está bastante preocupada por elevar los niveles de eficiencia en todas las áreas de
la empresa, en especial los niveles de eficiencia del personal. EI gerente de RH de la empresa,
Alberto Oliveira, fue llamado a la dirección para explicar cómo podría ayudar su departamen-
to para incrementar la eficiencia del personal de la empresa.
Oliveira aclaró que el problema de eficiencia del personal está relacionado con el entrena-
miento y el desarrollo del personal y que cualquier plan de entrenamiento debería fundamen-
tarse en las necesidades reales de capacitación de la empresa. Para conocerlas, debería reali-
zarse un inventario de estas necesidades y trazar un diagnóstico capaz de permitir la pro-
gramación del entrenamiento necesario.
EI inventario de necesidades de capacitación podría dividirse en tres aspectos: organizacio-
nal, de los recursos humanos existentes y de las tareas y operaciones que deben realizar las
personas. EI inventario de necesidades podría cubrir uno de estos aspectos o todos. Además,
añadió Oliveira, la empresa está constituida por varias áreas: el área industrial, el área finan-
ciera, el área comercial y el área administrativa, cada una de las cuales tiene problemas espe-
cíficos de entrenamiento. Por otra parte, el inventario de necesidades podría hacerse de va-
rias maneras. Para finalizar, argumentó, el entrenamiento es una responsabilidad de línea y
una función de staff. EI departamento de RH, como organismo de staff, podría asesorar y pres-
tar servicios a los demás organismos para resolver sus problemas de entrenamiento y de efi-
ciencia del personal, pero la responsabilidad básica en cuanto a los problemas de capacita-
ción y de eficiencia del personal corresponde a cada jefe con el respectivo organismo que
dirige.
Después de todas estas explicaciones, la dirección manifestó a Oliveira que sus aclaraciones
eran bastante lógicas y ponderadas, pero ella continuaba con la misma inquietud: ¿Cómo in-
crementar la eficiencia en las diversas áreas de la empresa? Alberto Oliveira prometió elabo-
rar un plan genérico acerca del asunto y presentarlo a la dirección en la siguiente reunión.
¿En qué consistirá el plan que planea presentar Alberto Oliveira?
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CASO 19: EL PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL DE NOVOTEL

La cadena hotelera Novotel perteneciente al grupo ACCOR ha puesto en marcha un programa
de desarrollo profesional conocido como “move up”. Actualmente el programa está en vigor
en los 400 hoteles que Novotel tiene en el mundo, de los cuales 14 se encuentran en España y
se están beneficiando 30.000 empleados a nivel mundial, 615 en España.
El programa Move Up, lanzado a finales de 2019, consiste en 6 sub-programas cuyo objetivo
es facilitar el desarrollo profesional de todos los empleados a los que se les conoce como co-
laboradores Novotel. Estos programas son:
1. Welcome, para integrar a los nuevos empleados, facilitándoles sus primeros seis meses
en Novotel, transmitiéndoles la cultura de la marca. Con este programa el colaborador
recibe la información más importante para empezar su trabajo (la empresa, las reglas,
los compañeros,) y hasta el final de los 6 meses recibe capacitaciones diversas que lo
ayudan a integrarse más rápidamente. Además de las capacitaciones el nuevo colabora-
dor deberá dormir una noche en el hotel y pasar por una reunión con el Gerente General
y otros nuevos colegas. Al final del programa se hace una evaluación de sus competencias
y también se evalúa cómo fue su integración en la empresa.
2. Actitudes de Servicio, cuyo objetivo es mejorar el desempeño de los empleados, unifi-
cando la cultura del servicio al cliente y la acogida en los hoteles Novotel.
3. Itinerarios, columna vertebral del programa, consta de tres sub-etapas a las que todos
los trabajadores pueden acceder con el apoyo de su superior jerárquico y la formación
necesaria. Ofrece a los colaboradores la posibilidad de desarrollar sus competencias, cre-
cer profesional-mente y progresar a su ritmo superando 3 niveles de cualificación:
Novotel
Máster
Novotel Ba- Ser capaz de garantizar pun-
chelor tualmente la responsabilidad de
un servicio
Novotel
Ser capaz de dominar las competen-
Graduate cias de su puesto, ser autónomo y
tomar iniciativas
Ser capaz de aplicar los elementos
básicos de su especialidad
Itinerarios es más que un programa de evaluación. Se definen competencias generales y

específicas para cada puesto de trabajo en el hotel y a partir de estas competencias pe-
riódicamente los colaboradores son evaluados por sus jefes y participan de esta evalua-
ción activamente (hacen una auto evaluación antes de la entrevista). Cada competencia
propone ejemplos prácticos donde se puede evaluar de una manera más objetiva la evo-
lución de cada colaborador y sus puntos a trabajar. Además, el camino para el crecimien-
to queda más claro (el propio nombre del programa propone eso).
4. Globe Trotter, destinado a los segundos jefes de departamento, a los que permite for-
marse fuera de su país de origen para alcanzar en menos de dos años el puesto de Jefe de
Departamento.
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5. Visa, pensado para los trabajadores con mejor desempeño que les permite trabajar en
otro país del mismo continente durante un mes.
6. GM Pass, para los Jefes de Departamento con potencial que acceden a un programa de
desarrollo personalizado, pudiendo acceder al puesto de Director de hotel en el plazo de
un año.
Según el Director de Recursos Humanos de los Hoteles ACCOR en España, Miguel Zancajo,
Move Up es “Un programa innovador que afecta a todos los empleados de la marca, ofrecién-
doles posibilidades reales de crecer y mejorar su proyección profesional dentro de la cadena,
facilitando su orientación a la cultura de empresa y al negocio, logrando así una diferencia-
ción en el mercado. Queremos a nuestros equipos motivados, con orgullo de pertenencia en
trabajar con nosotros y con posibilidades de crecimiento profesional en la red. Para que el
programa Move up sea comprendido por todos necesitamos de un compromiso muy fuerte
por parte de los Gerentes Generales y de los Jefes de los Sectores de los hoteles ya que ellos
son responsables de la comunicación y capacitación de los equipos en el programa”.
La cadena hotelera Novotel tiene una promesa mundial con todos sus colaboradores, que es:
“En Novotel todos crecen más rápido”. Y esto es posible gracias a un proceso bien estructura-
do con competencias definidas para cada puesto de trabajo, procesos de evaluación objetivos
y programas de capacitación y desarrollo que los colaboradores conocen desde el primer día
que entran a formar parte de la familia Novotel.
1. ¿Cuáles considera que son las ventajas e inconvenientes del programa move up de
NOVOTEL?
2. Analice si con este programa Novotel tiene una perspectiva global de la planificación
y gestión de carreras y si tiene en cuenta los aspectos individuales.
3. Relacione los procesos de desarrollo de Novotel con otros procesos de gestión de
recursos humanos.
CASO 20: EVALUACIÓN POR RESULTADOS

Había una vez en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaquín González. Uno era sacer-
dote y el otro era taxista. Quiso el destino que los dos murieran el mismo día. Entonces, llega-
ron al cielo, donde les esperaba San Pedro.
- ¿Tu nombre? - pregunta San Pedro al primero.
- Joaquín González.
- ¿El sacerdote?
- No, no; el taxista.
San Pedro consulta su planilla y dice:
- Bueno, te has ganado el Paraíso. Te corresponden estas túnicas de seda con hilos de
oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubíes. Puedes pasar.
- Gracias, gracias... - dice el taxista.
Pasan dos personas más, y luego le toca el turno al otro Joaquín, quien había presenciado la
entrada de su paisano.
- ¿Tu nombre?
- Joaquín González.
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- ¿El sacerdote?
- Sí.
- Muy bien, hijo mío. Te has ganado el Paraíso. Te corresponde esta bata de poliéster y
esta vara de plástico.
El sacerdote dice:
- Perdón, no es por presumir, pero... debe haber un error. ¡Yo soy Joaquín González, el
sacerdote!
- Sí, hijo mío, te has ganado el Paraíso, te corresponde la bata de…
- ¡No, no puede ser! Yo conozco al otro señor. Era un taxista, vivía en mi pueblo. ¡Era un
desastre como taxista! Se subía a las aceras, chocaba todos los días; una vez se estrelló
contra una casa. ¡Conducía muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se llevaba todo
por delante! ¡Y yo, me pasé cincuenta años de mi vida predicando todos los domingos
en la parroquia! ¿Cómo puede ser que a él le toque una túnica con hilos de oro y vara
de platino y a mí esto? ¡Debe haber un error!
- No, no es ningún error- dice San Pedro- Lo que pasa es que aquí en el cielo ha llegado
la globalización con sus nuevos enfoques administrativos. Nosotros ya no hacemos las
evaluaciones como antes.
- ¿Cómo? No entiendo…
- Claro, ahora nos manejamos por objetivos y resultados. Mira, te voy a explicar tu caso
y lo entenderás enseguida: durante los últimos cincuenta años, cada vez que tú predi-
cabas, la gente se dormía; pero cada vez que el taxista conducía, la gente rezaba y se
acordaba de Dios. Entonces, ¿quién vendía más nuestros servicios? Nos interesan los
resultados, hijo mío. ¡RE - SUL - TA –DOS!
CASO 21: LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EN IBM

IBM redujo su plantilla de trabajadores a la mitad y, no obstante, goza de toda la confianza de
su personal. La explicación: las políticas de recursos humanos que son la pauta de Big Blue.
Según el director de recursos humanos de la filial brasileña, IBM tiene un sistema tan rígido
para la definición de los objetivos y el desarrollo de las carreras que las personas acaban por
colaborar y ayudarse unas a otras. En IBM las metas de todos los colaboradores se establecen
con un sistema de asociación o, como se dice, en cascada; 20% de las metas del director de
recursos humanos están atadas a las del presidente mundial de IBM. Esto significa que, en
caso de que él no colabore para que el presidente alcance sus objetivos, dejará de recibir 20%
de su remuneración variable. Así, desde el presidente hasta el portero, todos los miembros de
la empresa dependen de sus pares, jefes, subordinados y superiores de los jefes para cumplir
sus propias metas. Este sistema evita que los colaboradores se guarden información que pue-
da beneficiar a todo el departamento y que la tuerzan para que los pares salgan mal.
Otro punto fuerte de IBM es el programa de evaluación del desempeño. El 1996 se instituyó la
evaluación de 360º que, en la versión de IBM, hace que cada colaborador sea evaluado por
cerca de media docena de personas con las cuales se relaciona de forma rutinaria (algunas de
ellas escogidas por el propio colaborador). La técnica permite un análisis más completo y
sustentado de hechos –y, por tanto, menos sujeto de error– de cada colaborador. El programa
de valuación está directamente ligado a otro fuerte atractivo: el plan de desarrollo de las ca-
rreras. En IBM cada colaborador sabe cuáles son sus posibilidades de crecimiento y qué debe
hacer para crecer. A final de cuentas, cada colaborador (y no sus jefes o la empresa) es quien
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decide si quiere crecer. Si cumple con las etapas definidas en el plan de su carrera, subirá. Si
no las cumple, no subirá. La empresa ayuda con las herramientas. Por ejemplo: paga 75% del
costo de cualquier curso que el colaborador quiera tomar, siempre y cuando se relacione con
sus objetivos. Esto es válido para cursos en facultades, maestrías, idiomas y demás. Existen
innumerables casos de colaboradores que ingresaron a la empresa en los niveles más bajos y
hoy están en mejores puestos. Uno de los factores que más repercuten en el compromiso de
un colaborador es la percepción de que la empresa está invirtiendo en él y apuesta por su
desarrollo profesional y personal. En IBM las personas dicen tener esta certeza. ¿Un ejemplo?
Siempre que un colaborador es promovido a gerente, IBM le envía a un entrenamiento de una
semana que tiene lugar en Miami, al lado de jóvenes ejecutivos de toda Latinoamérica. Se
trata de la New Manager Leader School. Es una de las maneras de que conozca las políticas,
los objetivos y la filosofía administrativa de la empresa.
1. Explique por qué el personal de IBM confía en la empresa.
2. Explique cómo funciona la remuneración variable de IBM.
3. Comente el programa de evaluación del desempeño en IBM.
4. ¿Cómo funciona el programa de desarrollo de las carreras?
CASO 22: A FAVOR Y EN CONTRA DE LA MOTIVACIÓN MATERIAL

¡El dinero motiva!
La mayoría de los científicos del comportamiento han menospreciado consistentemente la
importancia del dinero como motivador. Prefieren enfatizar el valor de los puestos desafian-
tes, las metas, la participación en la toma de decisiones, la retroalimentación, los grupos
cohesivos de trabajo y otros factores no monetarios, como estimulantes de la motivación del
empleado. Nosotros decimos lo contrario: que el dinero es el incentivo crucial para la mo-
tivación en el trabajo. Como medio de intercambio, es el vehículo por el cual los empleados
pueden comprar las numerosas cosas que desean para satisfacer sus necesidades. Además, el
dinero también desempeña la función de un tablero de calificaciones, mediante el cual los
empleados califican el valor que la organización da a sus servicios y mediante el cual pueden
comparar su valor con otras personas.
Es obvio el valor del dinero como medio de cambio. La gente puede no trabajar únicamente
por el dinero, pero si quitamos el dinero, ¿cuántas personas vendrían a trabajar? Un estudio
reciente de casi 2 500 empleados encontró que mientras estas personas estaban en
desacuerdo respecto de cuál era su motivador número uno, unánimemente clasificaron al
dinero como el número dos. Este estudio reafirma el hecho de que: para la inmensa mayoría
de la fuerza laboral, un cheque de pago en forma regular es absolutamente necesario para
satisfacer las necesidades básicas, fisiológicas y de seguridad.
Como sugiere la teoría de la equidad, el dinero tiene un valor simbólico además de su valor de
cambio. Utilizamos el pago como el principal resultado contra el cual comparamos nuestros
insumos, para determinar si se nos está tratando con justicia. El hecho de que una organiza-
ción pague a un ejecutivo $80 000 por año y a otro $95 000, significa algo más que el simple
hecho de que el segundo esté ganando $15 000 más al año. Es un mensaje de la organización
a ambos empleados, de cuánto valora la contribución de cada uno.
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Además de la teoría de la equidad, tanto la teoría del reforzamiento como la de las expectati-
vas atestiguan el valor del dinero como motivador. En la primera, si el pago depende del
desempeño, estimulará a los trabajadores a altos niveles de esfuerzo. De acuerdo con la teoría
de las expectativas, el dinero motivará hasta el grado en el que se le considere capaz de satis-
facer las metas personales de un individuo y se le perciba como dependiente de los criterios
de desempeño.
La mejor exposición del dinero como motivador es una revisión de estudios que hizo Ed Lo-
cke en la University of Maryland. Locke estudió cuatro métodos para motivar el desempeño
del empleado: el dinero, la fijación de metas, la participación en la toma de decisiones y el
rediseño de los puestos para dar a los trabajadores más retos y responsabilidades. Encontró
que el mejoramiento promedio debido al dinero era del 30%; la fijación de metas mejoraba el
desempeño en un 16%; la participación en la toma de decisiones lo mejoraba en menos del
1%; y el rediseño de los puestos impactaba positivamente el desempeño con un promedio de
17%. Además, todos los estudios que revisó Locke que usaban al dinero como método de mo-
tivación dieron como resultado algún mejoramiento en el desempeño de los empleados. Evi-
dencia como ésta muestra que el dinero puede no ser el único motivador, ¡pero es difícil afir-
mar que no motiva!
¡El dinero no motiva a la mayoría de los empleados en la actualidad!
El dinero puede motivar a algunas personas en determinadas condiciones. De manera que el
tema no es realmente si el dinero puede motivar o no. La pregunta ‘más adecuada es: ¿motiva
el dinero a la mayoría de los empleados de la fuerza de trabajo actual para lograr un mayor
desempeño? Argumentaremos que la respuesta a esta pregunta es no
Para que el dinero pueda motivar a un individuo a tener un mejor desempeño, se deben satis-
facer ciertas condiciones. En primer lugar, el dinero debe ser importante para la persona. En
segundo, el individuo debe percibir que el dinero es una recompensa directa por su desem-
peño. En tercer lugar, la persona debe percibir que es importante la cantidad marginal de
dinero que se ofrece por el desempeño. Por último, la administración debe estar en condicio-
nes de ejercer cierta discrecionalidad para recompensar a los grandes realizadores con más
dinero. Demos un vistazo a cada una de estas condiciones.
El dinero no es importante para todos los empleados. Por ejemplo, los grandes realizadores
están intrínsecamente motivados. El dinero debe tener poco impacto sobre ellos. De manera
similar, es adecuado para aquellos individuos con fuertes necesidades de orden inferior, pero
para la mayor parte de la fuerza laboral, las necesidades de orden inferior están sus-
tancialmente satisfechas.
El dinero motivaría si los empleados percibieran un fuerte vínculo entre el desempeño y las
recompensas de las organizaciones. Por desgracia, los aumentos de sueldo están determina-
dos con mucha mayor frecuencia por las normas de pago de la comunidad, el índice nacional
de costo de la vida y las perspectivas financieras presentes y futuras de la organización, que
por el nivel de desempeño de cada empleado.
Para que el dinero pueda motivar, la diferencia marginal en el incremento del pago que reci-
ben un gran realizador y un realizador promedio debe ser considerable. En la práctica, rara
vez lo es. Por ejemplo, a un empleado de gran rendimiento que actualmente está ganando $35
000 por año, se le aumentan $200 al mes. Después de restar los impuestos, el incremento
asciende a unos $35 por semana. Pero al compañero de este empleado que gana $35 000 por
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año y que es un realizador promedio, rara vez se le pasa por alto al momento de dar los au-
mentos. En lugar de obtener un incremento del 7%, probablemente reciba la mitad de eso. La
diferencia neta en sus cheques semanales probablemente sea de menos de $20. ¿Cuánta mo-
tivación habrá en saber que si usted trabaja realmente duro va a terminar con $20 más por
semana que alguien que apenas hace lo suficiente para irla pasando? ¡Para un gran número
de gente, no mucha!
Nuestro último punto se relaciona con el grado de discrecionalidad que los administradores
tienen para recompensar a los grandes realizadores. Donde existen sindicatos, esa discrecio-
nalidad es casi nula. Los sueldos se determinan en el curso de las negociaciones colectivas y
se asignan por el nombre del puesto y la antigüedad, no por el nivel de desempeño. En los
ambientes no sindicalizados, las políticas de compensación de la organización limitarán la
discrecionalidad de la administración. Cada puesto suele tener una escala de pagos. De mane-
ra que una analista de sistemas III puede ganar entre $3 825 y $4 540 al mes. No importa qué
tan buen trabajo desarrolle, su jefe no podrá pagarle más de $4 500 al mes. De manera simi-
lar, no importa qué tan mal se desempeñe alguien en ese puesto, ganará por lo menos $3 825
mensuales. En la mayor parte de las organizaciones, los administradores tienen un área muy
pequeña de discrecionalidad dentro de la cual pueden recompensar a sus empleados de ma-
yor desempeño. De manera que el dinero teóricamente puede motivar a los empleados para
llegar a mejores niveles de desempeño, pero a la mayoría de los administradores no se les da
suficiente flexibilidad para hacer algo al respecto.
1. Analice los dos postulados anteriores e identifique los elementos a favor y en contra
de la motivación material en la organización.
CASO 23: EL LUGAR DE TRABAJO EN EL SIGLO XXI

Un número cada vez mayor de personas en el mundo desarrollado tiene la opinión sobre sí
mismos de que trabajan más de lo debido, están mal pagados y simplemente fastidiados con
la forma en que sus patrones los tratan. Tienen que trabajar más horas por menos sueldo. Y la
seguridad del puesto de la que gozaban hace apenas 10 o 15 años parece como un recuerdo
lejano. El lugar del trabajo que solía ser el de “una gran familia feliz” ahora es el escenario de
trabajadores fatigados por la tensión y que temen perder su empleo. Como una ilustración al
caso, IBM, que tenía una política de no despedir a nadie, a fines de los ochenta ha descartado
esa política y ha despedido a cientos de miles de empleados.
A fin de disminuir costos y mejorar la productividad, la mayoría de las principales corpora-
ciones ha instituido despidos masivos en una magnitud que no se había visto desde la gran
depresión de 1930. Uno de cada cinco empleados teme hoy perder su trabajo. Para mejorar la
competitividad, las empresas piden a aquellos empleados que sobreviven a los despidos que
trabajen más horas y, frecuentemente, con menos sueldo del que tenían antes. El resultado es
una fuerza de trabajo cansada y agotada. Una encuesta reciente de trabajadores encontró que
el 80% de los que fueron encuestados decían que sus patrones les exigían que trabajaran
“muy duro”; el 65% que tenían que trabajar “muy de prisa”; y un 42% se quejaban de que
quedaban “agotados” al final del día laboral.
Por si fuera poco, es cada vez más frecuente que los patrones reemplacen a los trabajadores
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despedidos por empleados de medio tiempo, porque estos últimos dan a la administración
mayor flexibilidad y, a menudo, cuestan mucho menos. Hoy en día, uno de cada cuatro traba-
jadores es temporal.
Los despidos, las presiones para lograr mayor productividad y el reemplazo de trabajadores
permanentes con personal temporal están socavando la lealtad de los empleados. Por ejem-
plo, sólo uno de cuatro empleados dice hoy que está comprometido con su organización.
Puesto que los patrones han demostrado con sus acciones que los empleados son desecha-
bles, los empleados están respondiendo con una acusada disminución de la lealtad para con
sus patrones.
El nuevo clima en el lugar de trabajo es altamente amenazador para la gente. Cuando se les
pregunta a los empleados qué es importante para ellos, factores como un mejor ambiente de
trabajo, trabajos flexibles y comprensión de sus jefes están cerca de los primeros lugares de la
lista. Pero son exactamente estos factores los que se están socavando en muchas organizacio-
nes a medida que la administración trata de incrementar la productividad.
1. Compare el ambiente competitivo que enfrentaron las principales corporaciones en
los años sesenta con el ambiente en los noventa.
2. Contraste la forma en que estos cambios en el ambiente están afectando a los em-
pleados.
3. ¿Pueden las grandes compañías ser competitivas y, al mismo tiempo, crear un lugar
de trabajo que proporcione seguridad a los empleados? ¿Y crear profunda lealtad
del empleado?
CASO 24: ¿ES LA MOTIVACIÓN PURA MANIPULACIÓN VESTIDA DE SEDA?

Los administradores se ocupan del tema de la motivación porque se preocupan por la forma
de obtener el mayor esfuerzo de sus empleados. ¿Es esto ético? Por ejemplo, cuando los ad-
ministradores vinculan las recompensas con la productividad, ¿no están manipulando a los
empleados?
“Manipular” se define como “(1) manejar, administrar o usar, especialmente con habilidad, en
algún proceso de tratamiento o desempeño; (2) manejar o influir mediante la habilidad de la
astucia; (3) adaptar o cambiar para que se ajuste al propósito o ventaja de uno”. ¿No son una
o más de estas definiciones compatibles con la noción de que los administradores procuran
habilidosamente influir en la productividad del empleado en beneficio del administrador y la
organización? De ser así, ¿no es ésa la razón por la que los administradores desean obtener la
experiencia necesaria para motivar a otras personas?
¿Tienen derecho los administradores a querer controlar a sus empleados? En última instan-
cia, ¿tiene alguien el derecho de controlar a otras personas? ¿Implica el control la manipula-
ción? ¿Significa la manipulación simplemente conseguir que otras personas hagan lo que uno
desea? ¿Significa hacer que los demás se comporten en la forma que uno quiere? ¿Tiene la
connotación de fraude o engaño? ¿Qué piensa usted?
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CASO 25: ESCASEZ DE MANO DE OBRA: NISSAN VERSUS TRUCK
Nissan Motor Company tiene un problema. No puede encontrar suficientes personas en Japón
para llenar sus fábricas.
Los jóvenes japoneses están rechazando trabajos en la línea de ensamble. Lo ven como un
trabajo monótono, con ritmo rápido y cansado. Prefieren trabajar en el área de servicios en el
que las condiciones de trabajo son más limpias y seguras. Aun entre los jóvenes que sí prue-
ban el trabajo en las fábricas de automóviles, hasta 30% renuncian en el primer año.
La escasez de trabajadores ha significado largas horas de tiempo extra, con muchos emplea-
dos trabajando días laborales de 12 horas y también los sábados. A los empleados no sólo les
disgustan las largas horas, sino que la administración se ha visto frustrada por los altos costos
del tiempo extra y la contratación de trabajadores temporales.
¿Qué puede hacer la administración de Nissan? Cualquiera que sea la solución, comprende
que no se trata de un problema a corto plazo. La población de Japón está envejeciendo. Su
baja tasa de nacimientos significa que la población de jóvenes de 18 años puede descender de
aproximadamente 2 millones en la actualidad a 1.5 millones para el final del decenio. Más
aún, el gobierno japonés está presionando a los fabricantes de automóviles a que reduzcan el
número promedio de horas trabajadas para hacer que Japón se ajuste más a otras naciones
industrializadas.
USA Truck, Inc., tenía un problema parecido al de Nissan. Esta empresa transportista de lar-
gas distancias, ubicada en el estado de Arkansas, que mueve productos como caucho y hule
para llantas y piezas automotrices para compañías como Goodyear y General Motors, tenía
escasez de choferes a causa de la alta rotación de personal. Cuando una nueva administración
se hizo cargo de la compañía en 1989, decidió enfrentar de manera directa el problema. Fue-
ron directamente con sus 600 choferes y les pidieron consejo acerca de la manera de reducir
la rotación. Esta junta se convirtió en la primera de las reuniones trimestrales regulares entre
la administración de la empresa y los choferes de mayor antigüedad.
USA Truck conserva a los empleados valiosos, como el experto chofer Carí-
ton Curry, de 32 años de edad, tratándolos bien. Curry dice de su compañía:
“Todo aquí es de primera clase. Trabajo muchas horas, pero esté muy bien
remunerado. En uno de estos últimos años, gano $50 000, o sea, más que
muchos gerentes de mandos medios de su misma edad
A la nueva administración de USA Truck le zumbaron los oídos. Aunque los salarios eran
buenos (frecuentemente $50 000 al año o más) los choferes se quejaron de las largas jorna-
das —no son raras las semanas de 70 horas— y de tener que pasar de dos a cuatro semanas
seguidas en carretera. Cuando los choferes pidieron frenos antibloqueo y suspensiones de
aire, la administración los instaló. Cuando USA Truck construyó un dormitorio para choferes
en su terminal de West Memphis, Arkansas, los choferes sugirieron poner regaderas indivi-
duales en lugar de un área común para el baño; se hizo. Los choferes deseaban llegar con más
frecuencia a casa después de sus largos viajes a través del país; así que USA Truck sumó el
tiempo que un chofer ha estado en camino a la información proporcionada a los despachado-
res que asigna cargas, y redujo las giras promedio de seis a dos semanas.
Los cambios en USA Truck han mejorado considerablemente la moral y han reducido la rota-
ción entre los choferes. Pero el trabajo continúa siendo duro. La administración exige entre-
gas a tiempo porque, a diferencia de la mayoría de los transportistas de largas distancias, USA
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Truck garantiza entregas, no sólo en un día, sino en una hora (y carga una pequeña prima a
los embarcadores por este servicio). Así que, aunque la administración ha mostrado un ma-
yor respeto para sus empleados, no ha cedido en sus expectativas respecto de los choferes.
Por ejemplo, los choferes que llegan tarde, aunque sea solo dos veces al año, se quedan sin
trabajo.
1. Analice el problema de Nissan utilizando la teoría de la motivación-higiene.
2. ¿Qué otras teorías de la motivación podrían proporcionar a la administración de
Nissan elementos de juicio para resolver su problema?
3. Contraste el enfoque de USA Truck sobre el problema de escasez de mano de obra
con el enfoque de Nissan. Utilice las teorías de la motivación de este capítulo para
facilitar su análisis.
4. Formule una lista amplia de diversas acciones que Nissan podría tomar para en-
frentar la escasez de trabajadores.
5. ¿Cuál de las acciones de la lista de la pregunta 4 les recomendaría usted que utili-
zaran? ¿Por qué?
CASO 26: BINNEY & SMITH
Binney & Smith (B&S) operan una planta en Lindsay, Ontario, de fabricación de gises. Su mar-
ca Crayola es conocida entre casi todos los alumnos de nivel preescolar y primaria en Estados
Unidos.
En 1992 se duplicaron las metas de producción de la planta de Lindsay, a 4 millones de cajas
con 16 gises de diversos colores. Poco más de un año antes, la planta producía como una
cuarta parte de ese volumen. Tal vez sea sorprendente, pero los empleados han estado muy
receptivos a estas metas de producción mucho más elevadas. Estos empleados, cuya mayoría
ha estado con la compañía por lo menos durante diez años, indican que están más emociona-
dos que antes acerca de su trabajo y más satisfechos con su vida de trabajadores.
Los obreros de B&S tradicionalmente conocían bien sus propios puestos, y muchos de éstos
eran repetitivos y no representaban desafíos. Por ejemplo, un puesto consiste en manejar la
máquina que pega los marbetes a los gises —172 marbetes por minuto—. El operador de la
máquina de engomado de los marbetes era un experto en su puesto, pero conocía poco de los
otros puestos de la planta. Pero para obtener el incremento en la producción, la administra-
ción rediseñó el puesto de dicho operador, así como el de casi todos los demás trabajadores.
Los obreros de la planta de Lindsay desarrollan ahora su trabajo en equipo, y se les estimula a
que conozcan los puestos de todos los demás miembros de su equipo. Los miembros del
equipo rotan regularmente sus puestos para aumentar sus habilidades y reducir el aburri-
miento. Estos equipos han asumido la responsabilidad de resolver sus problemas de trabajo.
Y ahora, los empleados de la planta también se han hecho cargo del seguimiento de la pro-
ducción, el cambio de la disposición del equipo de producción cuando esto es necesario para
resolver los problemas de calidad, y de presentar e implantar ideas para la reducción de cos-
tos, como el reciclado de desechos.
Los empleados no reciben remuneraciones financieras ni materiales cuando aceptan estos
cambios. Lo que sí obtienen es un mayor reconocimiento, la oportunidad de aprender nuevas
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tareas y un mayor control sobre su propio trabajo. Los resultados han sido muy alentadores,
tanto para los empleados como para la administración. Los empleados tienen una mayor sa-
tisfacción en el puesto y una mayor autoestima. Y la planta ha más que duplicado sus utilida-
des en el primer año en que estos cambios han tenido lugar. Además, los empleados de Lind-
say tienen ahora mayor seguridad en sus puestos que antes, porque la planta ha eliminado la
desventaja en costos del 15 al 25% que antes tenía, en comparación con las plantas filiales de
la empresa en Estados Unidos.

1. ¿Cómo se compara la experiencia de B&S en su planta de Lindsay con la evidencia
sobre la relación satisfacción-productividad? Explique por qué pudiera confirmar o
contradecir la investigación.
2. El porcentaje histórico de rotación de B&S ha sido muy bajo. ¿Por qué cree usted
que es así? ¿No debería tener un gran ausentismo y rotación una planta cuyas ta-
reas son aburridas y repetitivas como engomar 172 marbetes por minuto en los gi-
ses?
3. Explique por qué, a pesar de que las nuevas metas de producción son tan altas, los
empleados de B&S están más satisfechos con sus puestos ahora que antes.
CASO 27: LA AUDITORÍA DE TALENTO HUMANO

En la empresa productora de envases plásticos se está trabajando en el perfeccionamiento de
sus procesos, por lo que su director indicó a todos los subdirectores una evaluación de la ac-
tividad que dirigen. Alina, la Subdirectora de Recursos Humanos creó un equipo para desa-
rrollar una Auditoría de Gestión de Recursos Humanos para poder cumplir con la tarea en-
comendada. No fue necesario preparar al equipo pues ya se ha sistematizado la realización de
estos estudios en la empresa a partir de una maestría que ella desarrolló.
Después de organizar el trabajo para desarrollar la auditoría cada miembro del equipo inició
la labor de aplicación de instrumentos y búsqueda de la información necesaria. A continua-
ción, se muestran los resultados del diagnóstico del Flujo de Recursos Humanos, una de las
políticas más significativas desde el punto de vista técnico en esta actividad.
Información primaria sobre las actividades claves:
Indicadores Valor
Plantilla Aprobada 500
Plantilla Cubierta 478
Número de Cargos 112
Número de Profesiogramas 73
Resultados de la Formación + Desarrollo:

Indicador Valor
Total de actividades formativas programadas 27
Total de actividades formativas realizadas 15
Total de graduados de Nivel Superior 60
Total de graduados de nivel superior matriculados en postgrados 30
Total del resto de los trabajadores en cursos 127
Número de promociones en el año 5
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En el último proceso de selección desarrollado se obtuvo:

Indicadores Valor
Número de plazas convocadas 22
Número de candidatos reclutados 345
Número de candidatos validados 203
Número de candidatos seleccionados 22
Número de contratados que superan el período de prueba 19
La aplicación de encuestas y entrevistas permitió obtener la siguiente información:

• En la entidad se cuenta con el expediente del trabajador bien organizado en archivos en
soporte papel.
• Los directivos no conocen realmente todas las capacidades de sus trabajadores por lo que
no pueden prever su mejor utilización.
• Los técnicos entrevistados manifestaron que los indicadores que se les miden para la eva-
luación no reflejan realmente todo el esfuerzo que ellos realizan, aunque no cumplen con
los planes.
• En el área de embalaje los trabajadores de servicio plantean que sólo salen bien los ami-
gos del jefe y que eso no es justo.
• Los profesiogramas existentes fueron elaborados hace 4 años y en 25 de ellos no se hace
referencia a requisitos de personalidad.
• Los trabajadores se quejan de que sólo reciben cursos y este año sólo han sido de perfec-
cionamiento empresarial y “la empresa no está prevista que entre en eso por un buen
tiempo”.
Usted forma parte del equipo evaluador y se le dio la tarea de elaborar el informe de la Audi-
toría para esta política.
CASO 28: LA AUDITORÍA EN “ASTRO”

En la empresa ASTRO el director ha presentado la liberación y se la van a conceder. Mary, la
subdirectora le ha pedido a Sandra (la especialista en Recursos Humanos) que le realice un
diagnóstico a su actividad, pues se prevé que esto sea lo primero que le interese al nuevo di-
rector. Sandra, no sabe qué hacer al respecto y solicita ayuda a la Universidad. Esta pone a su
disposición estudiantes de 7mo nivel de Ingeniería de Empresas para que realicen dicha acti-
vidad. Después de organizar el trabajo para desarrollar la tarea cada miembro del equipo
inició la labor de aplicación de instrumentos y búsqueda de la información necesaria. A conti-
nuación, se muestran los resultados de los procesos: selección, evaluación del desempeño y
capacitación.
En el último proceso de selección desarrollado se obtuvo:
Indicadores Valor
Número de plazas convocadas 3
Número de candidatos reclutados 7
Número de candidatos validados 4
Número de candidatos seleccionados 3
Número de contratados que superan el período de prueba 2
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Resultados de la evaluación:
Evaluación
Categoría Ocupacional Total Evaluados Reclamaciones
B R M
Dirigentes 3 3 1 2 - 1
Técnicos 7 6 4 2 - -
Obreros 0 - - - - -
Servicio 20 0
Administrativos 5 5 - 5 - 3
Total 35 14 5 9 - 4
Resultados de la capacitación:
Indicador Valor
Total de actividades formativas programadas 15
Total de actividades formativas realizadas 4
Total de graduados de Nivel Superior 10
Total de graduados de nivel superior matriculados en postgrados 2
Total del resto de los trabajadores en cursos 12
Número de promociones en el año 1
La aplicación de encuestas y entrevistas permitió obtener la siguiente información:

• Los técnicos entrevistados manifestaron que los indicadores que se les miden para la eva-
luación no reflejan realmente el objetivo de la organización, aunque saben que “es por lo
que cada quien hace”.
• En el área de despacho los trabajadores plantean que solo salen bien los que “barquean”
al inicio y se “revientan” al final del período y que eso no es justo.
• Los trabajadores señalan que realmente no tienen tiempo (por la carga de trabajo y la
operatividad de esta) de recibir cursos de perfeccionamiento empresarial y “es en lo que
la empresa está en estos momentos en el bum”.
Usted forma parte del equipo evaluador de los procesos de selección, evaluación y capacita-
ción y se le dio la tarea de elaborar el informe de la misma para presentárselo al nuevo direc-
tor.
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Casos de Estudio de Ath

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CASO 23: EL LUGAR DE TRABAJO EN EL SIGLO XXI

CASO 24: ¿ES LA MOTIVACIÓN PURA MANIPULACIÓN VESTIDA DE SEDA?

CASO 25: ESCASEZ DE MANO DE OBRA: NISSAN VERSUS TRUCK

CASO 26: BINNEY & SMITH

PREGUNTAS PARA EL DEBATE:

CASO 27: LA AUDITORÍA DE TALENTO HUMANO

Resultados de la Formación + Desarrollo:

En el último proceso de selección desarrollado se obtuvo:

La aplicación de encuestas y entrevistas permitió obtener la siguiente información:

CASO 28: LA AUDITORÍA EN “ASTRO”

La aplicación de encuestas y entrevistas permitió obtener la siguiente información:

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