Innovación Por Lo Alto Imaginación y Acción en La ... - (PG 81 - 101) PDF

ASD 2000 PERFIL DEL CAMPEÓN DE INNOVACIÓN 80
7.3 LOS CONFLICTOS INTERIORES Y LA CREATIVIDAD.
Este punto ha recibido bastante atención de parte de los psicólogos, que han sido los
profesionales que han trabajado más el tema de la creatividad. La opinión
generalizada es que una mente en conflicto posee bajos niveles de creación, en este
sentido son muy populares las posiciones frente al estrés. Se comenta que una mente
estresada, no puede crear, que el estrés produce una especie de bloqueo personal.
Un autor que ha ido hasta el extremo en este aspecto es Maslow (1994) quien
identifica persona sana con persona creativa y autorrealizada y considera, obviamente
que el conflicto frena el desarrollo personal.
Pero para ser consistente con lo que he planteado hasta ahora, esto no es cierto, por
lo menos en la forma como se plantea convencionalmente. La imaginación no deja de
actuar porque tengamos un conflicto, lo que sucede es que ella se subordina a éste, la
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imaginación se pone al servicio del problema, se focaliza en él, pero la misma

imaginación nos puede dar alternativas para salir de la situación buscando soluciones
apropiadas, en este sentido una persona con alta imaginación tiene mayores
posibilidades de superar una difícil circunstancia que una que la tenga baja. Se puede
pensar incluso que si la enfermedad psicológica implica una pérdida de conciencia,
ello lleva a la liberación del torrente imaginativo; de hecho un loco (ha perdido la
conciencia) se mueve en un plano imaginativo, vive su propio mundo de fantasías, su
imaginación funciona sin restricciones.
Pero aunque en estos casos no se reduce la capacidad creativa, sí se afecta

negativamente la innovación porque ella requiere ajuste a la realidad y como he
planteado en los capítulos iniciales de este libro, la inteligencia se requiere para que el
producto creativo sea realizable, para que tenga algún rendimiento o utilidad. Perder
la razón es anular la innovación, aunque haya creatividad.
Mendoza, José María. Innovación por lo alto: imaginación y acción en la empresa, Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000, 2006. ProQuest Ebook
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7.4 ACCIÓN
He insistido en la fórmula de Levitt de que la innovación es creatividad más acción.

Este último aspecto me lleva necesariamente a valorar la parte emocional del
emprendedor; en efecto, la innovación necesita entusiasmo, emoción positiva, para
poder desarrollar proyectos en condiciones que generalmente son adversas. Por el
contrario, las emociones negativas frenan la innovación, afectando el componente de
acción; por ejemplo, el estrés paraliza la acción focalizada.
En esta línea de pensamiento, un tema que se debe abordar es el problema de la

motivación y en general, el aspecto del liderazgo para la innovación. En efecto,
algunos autores concentran la atención en el punto de la motivación pues los
emprendedores tienen que poseer altos niveles de ella, Abamile (2000) es de este
parecer y tiene razón pues la necesidad de esfuerzo sostenido que la innovación
requiere sólo se puede lograr cuando hay un alto nivel de motivación intrínseca. La
ubicación de la persona en el cargo que mejor se le acomoda es el motivador número
uno, pero también es importante el reconocimiento y el apoyo para la tarea
innovadora, por ello los mecenas y los padrinos desempeñan papeles de alta
conveniencia en las compañías orientadas hacia la innovación.
La acción innovadora está fundamentada en la tenacidad porque un innovador debe

enfrentar muchos obstáculos en su camino, como lo he comentado antes, por ello no
solo se necesita mucha fuerza emocional sino control de las emociones, para soportar
las dificultades. Además, como la acción innovadora es riesgosa, hay que tener fuerza
emocional para soportar las frustraciones y la probabilidad de fracaso, la cual es alta
en el trabajo innovador.
En relación con este tópico de la acción, también se ha hablado mucho del flujo, que
no es más que la concentración personal alta de los innovadores en la búsqueda de
soluciones a sus problemas u oportunidades. Muchos autores han resaltado esta
focalización en el problema u oportunidad que distingue a los innovadores y creativos.
Una autora que lo enfatiza bastante es Romo (1997), e incluso a veces queda la
sensación de que el flujo es lo característico de la creación, pero mi opinión es que

aquí se ha exagerado mucho. La concentración no es exclusiva de la imaginación; la
percepción, la intuición y sobre todo la razón también la requieren. Con todo, el hecho
de la concentración es importante. Tal vez la muestra más diciente es la de Newton
quien en el período en que estuvo trabajando en su Principia Matematica tuvo un nivel
de flujo elevado hasta el punto de perder el apetito.
7.5 PROACTIVIDAD
La autopista de cambio externo está relacionada con la proactividad, ella nos permite
evaluar cambios afuera y prepararnos para afrontarlos anticipadamente de una
manera efectiva. Desde otro ángulo, la proactividad se puede valorar si miramos su
contrario: la reactividad, donde el contexto domina nuestra actuación; en tal caso, la
innovación por la vía de cambio afuera se reduce fuertemente porque la pérdida de
nuestra autonomía nos impide elaborar propuestas propias, no convencionales.
7.6 CANDIDEZ
La candidez es un factor fundamental para el descubrimiento y la creación, ella nos

reduce el apego a los modelos mentales, es la base de la curiosidad. El mismo
Einstein, el mayor científico de la humanidad, se percibía como cándido. Él decía: no
sé como puedo parecerle al mundo, pero a mí mismo me veo como un niño jugando a
la orilla del mar. Se ha resaltado que la curiosidad es un elemento presente y
característico de la infancia. Csikcentmihalyi (1.998) lo señala claramente y esa
curiosidad está relacionada con la candidez. Pero a medida que avanzamos en edad
ella se va perdiendo.
¿Por qué la candidez es crucial para la innovación? Ello está relacionado con la
creatividad. Una posición ingenua nos permite mirar el mundo más libremente, la
candidez impide la consolidación de patrones mentales y lo que es muy importante,
nos permite recibir sin juicio previo las opiniones de los demás, la candidez es el
deshielo de la paradigmatización, es un demoledor de paradigmas.
Desafortunadamente la educación ha insistido mucho en convertirnos en astutos, así
que la candidez va perdiendo terreno. Hoy el neoliberalismo, con su insistencia en la
individualidad y la competencia, ha acabado con lo poquito de cándido que teníamos.
La candidez es importante para el desplazamiento. Difícilmente una persona astuta

puede desplazar con facilidad; por el contrario, se amarra a sus patrones cotidianos y
al usufructo de la imaginación de los demás, en vez de recurrir a su propio esfuerzo.
Pero sí echa mano de su inteligencia y esta puede arrastrar la imaginación.
7.7 MADUREZ
Dado que el cuestionamiento y la crítica, y por supuesto la autocrítica, son

herramientas fundamentales de innovación en la autopista de la provocación, la
madurez es una componente que necesariamente hay que tomar en cuenta, ella se
necesita tanto para hacer la crítica como para tolerarla. Pero es más importante la
última en innovación. La madurez implica;
x Equilibrio emocional dinámico, esto es, que la persona camine hacia el

equilibrio frente a circunstancias cambiantes, no se trata del equilibrio
emocional absoluto, un imposible de alcanzar, sino de un equilibrio acorde con
los cambios del medio.
x Capacidad de aprender y desaprender, asimilar experiencia y despojarse de
ella para seguir avanzando
x Realización personal, esto es, actualización de sus potencialidades, tal como
lo consideró Maslow.
Como puede verse la madurez es fundamental en los métodos de provocación.
7.8 DESEO E IMAGINACIÓN
Como he comentado antes, Freud demostró con creces que el deseo es un gran
disparador de la imaginación, lo cual es muy claro en el caso de los sueños, según su
concepción, los sueños reflejan los deseos e incluso en algunos tipos de sueños se
busca la realización de deseos, en esto juegan sobre todo los deseos reprimidos. De
la misma manera, este autor considera que las obras artísticas reflejan los deseos de
los artistas. El hecho es que los deseos poseen un componente energético
significativo y su poder alcanza la imaginación. En este sentido, la autopista más
afectada es la espontánea, nuestros deseos mueven nuestra vida interna.
Reconocer la importancia del deseo no es más que aceptar el dominio que lo

emocional tiene sobre la conducta del ser humano. Este poder es tal que la
afectividad subordina hasta a la misma inteligencia. No es cierto que la razón domina
al hombre, lo emocional es más fuerte, tiene carga, intensidad, contenido y dirección y
por ello determina el comportamiento. Por supuesto, la imaginación es una función
mental que no puede abstraerse de los sentimientos, así que el deseo también la
direcciona.
Reuniendo todos los aspectos vistos anteriormente, he llegado a la conclusión de que

el tema psicológico de la innovación es de gran trascendencia, con razón los
psicólogos han tenido tanto aporte en el estudio de la misma, especialmente por los
lados de la creatividad.
Referencias bibliográficas
AMABILE, T. Cómo matar la creatividad. En: Harvard Business Review. Creatividad e

Innovación. Bilbao, Deusto, 2.000
CSIKSZENTMIHALYI, M. Creatividad. Barcelona, Paidos, 1.998.
DE BONO, E. Ideas para profesionales que piensan. . Barcelona, Piados, 2.000
FROMM, E. La condición humana actual. Barcelona, Paidos, 1981
LEVITT, TH. La creatividad no es suficiente. Clásicos Harvard de la Administración,
Tomo VIII.
MASLOW, A. La personalidad creadora. Barcelona, Kairos, 1.994
ROMO, M. La psicología de la creatividad. Barcelona, Paidós, 1997
CAPÍTULO 8
PERFIL DEL CAMPEÓN DE

INNOVACIÓN
ASD 2000 GRUPOS INNOVADORES 86
Como decía con anterioridad, el hombre es el ser de la naturaleza con mayor

potencial, el cual está contenido en las seis dimensiones fundamentales del ser
humano: física, intelectual, afectiva, volitiva, ética y estética, elementos que cuando
interactúan producen una considerable capacidad para transformar la naturaleza y la
sociedad. Las organizaciones son grandes núcleos humanos y por ello tienen un
potencial muy alto, pero con frecuencia despreciamos ese valor y operamos con
capacidad humana ociosa, cosa fatal en un mundo tan competitivo como el actual;
como dice Jack Welch, por largo tiempo presidente de General Electric, "Dada la
competencia, la alternativa de permitir el desperdicio de cerebros y de que la gente
sea perezosa no es aceptable" (Mc FARLAND, L, et al, 1.996), En el caso de la
innovación, el ser humano pone en funcionamiento la totalidad de su riqueza como
puede verse cuando se examina detenidamente el proceso de innovación: la detección
de móviles, el análisis de la situación y la planeación y el diseño requieren de la razón,

la formulación de opciones para solucionar problemas o aprovechar oportunidades
exige la presencia de la imaginación, la prueba involucra la razón práctica y la puesta
en práctica, lo volitivo, emocional y físico. Se puede decir, sin temor, que la innovación
es la realización completa del hombre.
Pero también hay que reconocer que la capacidad innovadora no se encuentra

repartida de una manera uniforme en todos los seres humanos. Realmente ella se
distribuye estadísticamente como una curva normal: existe una pequeño grupo de
personas de baja capacidad innovadora que podemos denominar rutinarios, hay un
contingente de personas comunes que pueden hacer innovación incremental y
finalmente, existe un grupo pequeño de campeones de innovación. Deseo advertir que
estos tres tipos de personas deben existir en una empresa pues se necesita gente que
mantenga las operaciones corrientes, también se requieren personas que mejoren lo
existente y finalmente es menester poseer un grupo que esté preocupado por innovar
significativamente. Vale decir que conservar, mejorar e innovar son tres actividades
que siempre se deben hacer en una empresa, por tanto los sistemas de gestión que
las sustentan no son necesariamente excluyentes. En particular esto sucede con la
gestión de calidad (mejoramiento) y la gerencia innovadora (innovación radical), la
empresa debe tener un grupo separado de personas para cada uno. La mayor parte
de la gente se integra a la gestión de calidad y un grupo mucho menor a la innovación.
La verdad es que en nuestro medio los innovadores son bastante escasos. En algunas
empresas donde he realizado ejercicios de identificación de emprendedores no he
encontrado más de 10 personas con un perfil de tal magnitud. Bill Gates también decía
que Microsoft dependía del trabajo de un grupo de 20 personas. Tal vez el número de
campeones en una compañía latinoamericana no supere el 15 % del personal.
Los campeones de innovación son personas especiales en su forma de

comportamiento, a quienes por tanto hay que saber diferenciar para aprovechar mejor
su elevado potencial. Presentan las siguientes características.
8.1 IMAGINACIÓN
Los emprendedores poseen una alta capacidad imaginativa que se pone en práctica
para idear nuevas realidades de negocios u organizacionales (PINCHOT,G., 1.985)
pero esto no es simple creatividad, la “imaginación creadora” se pone a la orden de la
acción, no de la simple creación de ideas. El emprendedor trabaja creativamente en
función de un proyecto o negocio, desde su concepción hasta su preparación para la
puesta en práctica y la introducción de ajustes en la aplicación.
8.2 AMOR A LA LIBERTAD.
Al emprendedor le gusta que le otorguen libertad para llevar a cabo sus proyectos. Por
lo tanto, le tiene fobia a las reglas burocráticas, la tramitomanía, los controles
presupuestales excesivos y demás prácticas racional-funcionalistas. Este desafío al
rigor de la administración tradicional convierte a estas personas en una especie de
subversivos organizacionales. De allí que para poder salir adelante en instituciones
que poseen un clima poco propicio para la innovación, los campeones requieran de un
patrocinador, un padrino, que facilite la consecución de recursos y lo ayude a superar
las barreras organizacionales que se le presentan. Como se convierte en una persona
peligrosa para el orden organizacional tradicional, un ejecutivo con suficiente peso que
le sirva de sostén, le permite seguir adelante, a pesar de su oposición al status quo y a
la reacción concomitante de la gente convencional. El comportamiento contra el
establecimiento que emplean los emprendedores los ha hecho objeto de múltiples
epítetos: los llaman desadaptados o locos; vale un ejemplo, en una compañía de
Santa Marta, a un campeón de innovación lo llamaban "el loco candela".
8.3 AUTONOMÍA
Los innovadores tienen una alta capacidad para actuar en forma independiente, lo cual
les da posibilidad de tomar distancia y exponer de manera libre sus ideas. Esta
habilidad es central para separarse de lo tradicional, aprovechando las capacidades
personales. La autonomía también es básica para el cuestionamiento del pensamiento
convencional y para mantener en forma sostenida el punto de vista propio, a pesar de
los ataques del establecimiento. En fin, la autonomía permite direccionar la capacidad
imaginativa, de acuerdo con las posiciones propias.
8.4 ORIENTACIÓN AL LOGRO
Esta es una característica bastante reconocida. Los emprendedores tienen una alta
necesidad de logro o realización (factor nR o de necesidad de realización, como lo
llama Mc Lelland (1.961)). Esto obviamente se relaciona con su aplicación creativa.
Particularmente, ellos se plantean metas asequibles (mientras, los fantasiosos se
proponen metas inalcanzables) pero desafiantes, que impliquen un mayor esfuerzo.
Las metas las integran en el largo plazo, pues si se precipitan, pueden hacer abortar
los proyectos que se proponen llevar a cabo. También procuran que ellas sean
concentradas o enfocadas, para no disparar por todas partes; así mismo, tratan de que
sean lo más precisas posibles y si pueden, llegan hasta la cuantificación.
8.5 TOMA MODERADA DE RIESGO.
Los emprendedores toman riesgos moderadamente en los negocios, aun cuando su

riesgo personal es alto. Ellos, personalmente corren el riesgo de fracasar en un
proyecto, no tienen temor para comprometerse; pero el negocio, el proyecto como tal,
lo evalúan objetivamente en cuanto respecta a sus probabilidades de triunfo; son
optimistas y si fracasan, afrontan la derrota.
A veces se piensa que los innovadores son grandes tomadores de riesgo, pero a decir
verdad este no es el caso, son los aventureros los que se comportan liberalmente; los
innovadores, en cambio, sopesan los resultados. Solamente cuando no conocen lo
que están haciendo, cuando desconocen la metodología y las reglas de la innovación,
porque no es posible tal conocimiento, actúan arriesgadamente (DRUCKER, 1.985).
8.6 GUSTO POR EL CAMBIO

''Los emprendedores ven el cambio como la norma, como algo saludable'' (DRUCKER,
1.985, p.27) son epistemológicamente centrados en el cambio, en forma espontánea.
Pero no sólo es eso, sino que persiguen el cambio, responde a él y lo aprovechan
como una oportunidad. Poseen una energía transformadora y la aplican efectivamente.
Debido a esto, necesariamente se ven enredados en problemas de poder en la
organización pues se enfrentan al establecimiento, muy a pesar de ellos. Como el
emprendedor no es un político, de nuevo aquí el hada protectora interna, el padrino,
desempeña un papel fundamental.
8.7 ADMINISTRADOR GENERAL
Los administradores innovadores no trabajan con un criterio de especialistas. Una vez

que consiguen lo nuevo, trabajan por crear un mercado, es más, desarrollan su propia
investigación de mercado y se preocupan por conseguir los recursos financieros
necesarios para llevar su proyecto a cabo, se hacen responsables del porvenir de su
criatura. El trabajo por su proyecto se desarrolla no sólo en el período de iniciación, él
o el equipo operan el proyecto hasta llegar a su fase de estabilidad, caso en el cual

generalmente lo abandonan para dejarlo a un administrador habitual y se
comprometen con un nuevo proyecto. Claro que si el proyecto sigue siendo retador
desde el punto de vista de la innovación, debido a que el entorno requiere manejo
conforme a la innovación, se queda administrándolo.
8.8 PSICOLÓGICAMENTE DIFÍCILES
Se han encontrado comportamientos complicados en los emprendedores. Ket de Vries

(1985) descubrió que ellos son personas difíciles, no aceptan órdenes o sugerencias
de otros, tienen una alta necesidad de controlar lo que hacen, desconfían de los
demás y tienen un interés exagerado por ser reconocidos y escuchados como si
fueran héroes. Es obvio que tales personalidades tienden a transformar el equilibrio
psico-social de la organización. Sin embargo, este lado negativo del emprendedor
puede ser compensado con creces por su aporte efectivo a la empresa y a la
sociedad. E incluso, muchas de estas desviaciones pueden controlarse, si el sistema

gerencial se ajusta para crear un habitat apropiado para él. Farkas y Wetlaufer (1.997)
comentan que ellos encontraron que los líderes del cambio tienden a valorar a
personas "recalcitrantes, conflictivas o fastidiosas", porque son personas que
proponen planes para el cambio.
8.9 TENACIDAD
Esta es una característica muy importante. Los innovadores deben poseer tenacidad
con el fin de llevar a cabo una tarea que suele ser larga, no sólo en su concepción sino
en la ejecución, pues de hecho, el desarrollo del proceso de innovación, que he
planteado en los primeros capítulos de este libro, requiere dar muchos pasos que
consumen un tiempo considerable. Además me he referido a los obstáculos que la
innovación encuentra a su paso con miras a la ejecución; para superar esas
talanqueras, necesariamente los emprendedores deben tener suficiente persistencia,
si desean llegar a buen puerto con sus proyectos.
El perfil del emprendedor que he presentado permite hacer algunos comentarios en

relación con tres aspectos importantes de la administración del talento innovador en
términos de personal. El primero es el referente a la selección, el segundo a la
capacitación y el tercero es el de la detección de los innovadores en el interior de la
empresa. En estas tres áreas el perfil nos sirve de mucho. La selección de personal es
una parte básica para elevar el potencial innovador, sencillamente, se trata de vincular
a la empresa a personas innovadoras o con una alta capacidad de innovación, el perfil
aquí es muy útil. El segundo tema es la capacitación. Toda empresa tiene un potencial
básico de innovación que probablemente no se haya utilizado a plenitud, por uno u
otro motivo. Es probable, entonces, aumentar la innovación mediante un proceso de
capacitación que sirva primero para aprovechar o mejorar el potencial intelectual
(conocimientos y experiencias, sobre todo) y después el afectivo y el volitivo
(organización, disciplina en el trabajo, etc).
En fin toda empresa que quiera adelantar un programa innovador, debe, finalmente,
realizar un inventario de su personal emprendedor. Otra vez el perfil es útil para
detectar los campeones de innovación. Tener este inventario es fundamental para

realizar gerencia innovadora, porque se identifican aquellos que verdaderamente
hacen la innovación.
DRUCKER, P. Innovation and entrepreneurship. New York, Harper and Row, 1.985,
p.29
FARKAS, CH. Y WETLAUFER, S. "El liderazgo de los presidentes ejecutivos". Oficina
Eficiente, Enero-febrero, 1.997, p. 22
KETS DE VRIES, M. "The dark side of entrepreneuring". Harvad Business Review, 63
(6): 1.985
Mc FARLAND, L, et al. Liderazgo para el siglo XXI. Bogotá, Mc Graw-Hill, 1.996, p. 41
MCLELLAND, D. The achieving society. Princeton, Van Nostrand, 1.961.
PINCHOT,G. Intrapreneuring (El empresariado dentro de la empresa) Bogotá, Norma,
1.985.
CAPÍTULO 9
GRUPOS INNOVADORES
ASD 2000 OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN 93
La empresa tiene que aprovechar su potencial individual de innovación, pero además

puede echar mano del trabajo sinérgico de los grupos: la integración de personas tiene
un efecto mayor que la operación aislada de ellos y por esto se deben tomar en cuanta
los grupos. Puede hablarse en consecuencia, de una imaginación colectiva que se
manifiesta tanto a nivel organizacional como grupal.
9.1 ESPONTANEIDAD EN UN GRUPO: DIVERSIDAD
Un primer aspecto que se debe tomar en cuenta al tratar el tema de innovación en

grupo es que allí podemos seguir la autopista de espontaneidad, es decir, por el hecho
de que un grupo esté compuesto por un número finito de personas con distintas
características, se espera que haya creatividad, pero además de crear, el mismo grupo
puede dirigir la acción específica para llegar a la innovación.
El método más conocido para el desarrollo del potencial espontáneo del grupo es la
tormenta de ideas, con el cual se busca que en colectivo cada persona lance sus ideas
de manera libre, en el sentido de tal manera que se prohíbe que se evalúen las
propuestas sin ser debidamente presentadas. Yendo mas lejos se ha propuesto dividir
el trabajo de los grupos en dos grandes momentos: uno divergente, en el que sólo se
plantearían las propuestas de los miembros, evitando todo tipo de evaluación y otro,
convergente, según el cual se procede a analizar cada propuesta para seleccionar las
de mayor rendimiento. También en esta misma línea de espontaneidad, se ha puesto
de relieve que garantizar un clima abierto, sin tensiones, es fundamental para que
pueda aflorar la imaginación, de tal forma que el ambiente del grupo debe ser benigno.
9.2 MÉTODOS DE PROVOCACIÓN EN GRUPO
Un cuestionamiento de la realidad, de las visiones convencionales, puede llevar al

grupo por una senda creativa. Un referente específico como una meta desafiante,
benchmarking o una restricción son elementos que también pueden espolear al grupo
hacia la creatividad. Las analogías y el desplazamiento inverso también son
saludables.
9.2.1 Papeles en un grupo
Frente al tema de la innovación es conveniente clasificar los diferentes miembros del

grupo con el fin de ver cuáles papeles desempeñan. En este sentido propongo las
siguientes categorías.
x Imaginativos. Son aquellas personas que se caracterizan por tener una alto
nivel de desarrollo de la imaginación. Son altamente creativas. Se caracterizan
porque aportan nuevas propuestas, desarrollan el desplazamiento de manera
cotidiana.
x Razonadores. Son fundamentalmente evaluadores, tienden a priorizar la
razón. La evaluación la realizan desde tres puntos de vista, primero está la
lógica, mediante la cual se acude al criterio de verdad, luego está la

confrontación con la realidad por la vía de la contrastación: “esto no es cierto
porque el entorno ha variado mucho en los últimos tres años”, también está la
evaluación práctica, la cual responde a las preguntas ¿Si funcionará en la
acción?, ¿Es útil?. Finalmente está la evaluación estética: “Sí va de acuerdo
con el buen gusto?”, “ Se ve hermoso”.
x Ejecutores. Se preocupan por la acción. Suelen ser muy importantes para la
aplicación de los desarrollos que se obtengan.
x Intuitivos. Piensan a fogonazos. Ven las cosas como evidentes pero es difícil
que den argumentos para sustentar sus apreciaciones. Sus ideas pueden tener
un alto componente de creatividad.
x Investigadores. Buscan datos e información para atacar o defender una
posición.
Cuando estas personas con diversos estilos cognoscitivos se integran en un grupo

pueden generar altos niveles de innovación, si hay por lo menos un nivel mínimo de
compatibilidad psicológica.
9.2.2 Interdesplazamiento.
He comentado atrás que el desplazamiento es una subfunción importante de la

imaginación que busca desviarnos de lo que hacemos tradicionalmente, un aspecto
que juega también cuando se mira la innovación en grupo. El carácter colectivo de
éste, aunado a la diversidad de estilos de pensamiento, diferencias disciplinares y de
formación, posibilita el uso del desplazamiento mutuo entre los miembros, o sea el
interdesplazamiento, es decir, una persona dentro del grupo fuerza a otra a que
desplace su foco para que pueda ver otras cosas. Esto hace posible la innovación en
grupo, si se actúa de una manera abierta, sin rutinas defensivas (Argyris, 1998). La
composición de un grupo debe tener proporciones de gente que varíen de acuerdo con
el género, la ocupación, las escuelas de formación, edad, religión y variables por el
estilo.
9.2.3 Grupos integrales

Un grupo integral está conformado por personas que tienen perfiles diversos, más
específicamente, pertenecen a él creativos, razonadores, intuitivos, ejecutores e
investigadores. La idea general es aprovechar los aportes especializados de cada uno
de ellos, de tal forma que se utilice la complementación, por ejemplo, un razonador
tiene el papel de evaluar la propuesta que desarrolle un creativo, de tal forma que se
pueda afinar o mejorar desde el punto de vista de la realidad, pero también un análisis
de un razonador puede provocar a un creativo para presentar una propuesta, así como
un intuitivo puede presentar una idea inicial que pueden construir un creativo y un
razonador. Un práctico puede ofrece información clave para el trabajo del creativo y
llevar al razonador a evaluar desde el punto de vista de las posibilidades de aplicación.
Pero un grupo integral debe asegurarse de que las diferencias en él no se conviertan

en conflictos insuperables que terminen destruyéndolo. Para ello es necesario que se
compartan las metas u objetivos del grupo, que se entienda por parte de cada
miembro el papel que debe desempeñar y que haya cierta afinidad en término de
inteligencia emocional, aspecto que no es fácil debido a las características
psicológicas de cada uno. Se sabe que en general los demasiado racionales o muy
inteligentes desde el punto de vista lógico-formal suelen tener baja inteligencia

emocional (Goleman, 1999) y muchos creativos presentan comportamientos
autorreferentes que en un grupo pueden crear disfuncionalidades. Esto hace que para
que un grupo integral funcione haya necesidad de un liderazgo robusto.
9.2.4 Exprimir
En su camino creativo, un grupo pasa por diferentes fases. En la primera, cuando es

nuevo, la gente tiende a mostrarse bastante, exhibiendo sus posiciones y llegando a
rutinas defensivas. En la segunda se inicia el verdadero trabajo de creación, en el cual
la gente hace sus aportes pero llega un momento en que la capacidad creadora
parece agotarse. Es entonces cuando debe forzarse al grupo a seguir su trabajo en lo
que denominaron Prather y Gundry (1995) “Exprimir”, fase que consiste en continuar
el trabajo creativo una vez salen las ideas fáciles para que puedan aflorar las más
divergentes, y la mejor forma de acelerar el proceso es utilizando la provocación. En
este caso se puede echar mano de fijar un punto de atención como una idea
anteriormente expuesta, utilizar la analogía o apelar al azar.
9.3 OBSTÁCULOS PARA LA CREATIVIDAD
En un grupo suelen presentarse obstáculos a la creación que debemos superar. En

primer término están las rutinas defensivas que frenan los aportes o la producción del
grupo resultando un producto creativo pobre, la defensa va desde posturas de
concentración en el aporte propio, evitando toda modificación del mismo por parte del
resto del grupo, hasta evitar tocar la propuesta de otro para evitarle la incomodidad de
afectar su ego. Otro obstáculo es el pensamiento de grupo que conduce a acuerdos
falsos, a los cuales se llega por conveniencia. La personalización también crea
problemas cuando desvía el trabajo del desarrollo propiamente cognoscitivo hacia el
campo emocional, caso en el cual lo afectivo domina las funcionales intelectuales
poniéndolas a su servicio, un ejemplo de ello es el de la confusión entre el contenido
ideológico u objetivo y lo subjetivo, que se aprecia en el ataque personal en vez de
mantener la línea del debate en las ideas propiamente dichas. Todo esto lo que
significa es que un grupo debe ser afectivamente maduro, o sea, la gente debe tener
inteligencia emocional: dominio emocional y manejo relacional.
9.4 MOMENTOS DE UN GRUPO CREATIVO.
Desde los inicios del movimiento de la creatividad se trabajó el tema de la diferencia

entre lo divergente y lo convergente. En un grupo esto nos lleva a pensar en la
existencia de dos momentos claramente demarcados para el desempeño creativo del
mismo, los cuales deseo reiterar. Primero debe desarrollarse el momento divergente
en el cual todos en el grupo deben concentrarse más en la generación de ideas o
propuestas y el segundo momento es el convergente, en el cual se procede a la
evaluación de las diferentes alterativas presentadas, podemos decir explícitamente
que en la primera fase trabaja la imaginación y la intuición, es decir las funciones
intelectuales suaves, mientras que en el segundo actúa la razón en sus formas lógica,
contrastable y práctica.
Para ser justo, voy a reconocer un tercer momento importante en un grupo innovador;
es el activo, es decir, la fase en la que el grupo pasa a la acción, la cual es menester
tomarla en cuenta en vista de que, cómo dije al comienzo, la innovación es igual a
creatividad más acción. Para esta etapa el grupo se da a sí mismo una organización
que implica establecer funciones y roles para los individuos y además se pueden
establecer subgrupos para el desarrollo de tareas. Más adelante promueve la acción y
después el seguimiento.
9.5 INDIVIDUOS Y GRUPO
La producción de un grupo depende tanto de las contribuciones de sus miembros

como del funcionamiento del grupo como colectivo. Ambos aspectos entran en el
problema, no se puede pensar que sólo si los miembros de un grupo son imaginativos
un grupo lo es, porque también juega el trabajo interactivo; sin embargo, si los
miembros no tienen capacidad imaginativa es difícil que el grupo como tal puede
generar productos significativos.
A este respecto hay que pensar en que no sólo vale la producción bruta sino la calidad
de lo producido, aspecto que es predominante en la fase de planeación y diseño del
proceso de innovación. Así que un grupo requiere de personas razonadoras y
prácticas que le den solidez al producto creativo desde el punto de vista de factibilidad.
El tema del individuo y el grupo nos conduce también al problema de los objetivos
individuales y grupales, lo cual al final tiene que ver con los intereses respectivos, así
que por esta vía llegamos a las dificultades del poder. Realmente los problemas
políticos en un grupo innovador, y en cualquier otro, terminan por paralizarlo o
desviarlo de los objetivos del mismo; sin embargo, hay que reconocer que en una
lucha por el poder todo depende de la correlación de fuerzas, si las personas que se
identifican con los objetivos generales controlan la dinámica y se logra un resultado
favorable, se compensa el tiempo perdido en la etapa de conflicto abierto.
Esto así mismo se relaciona con el aspecto del alineamiento tal como lo han planteado
Senge (1.992) y Khadem (2002). Se busca que en un grupo el alineamiento llegue a
niveles elevados, para lo cual es necesario que los objetivos estén claros. Debo
señalar que los objetivos para un grupo innovador deben ser altamente desafiantes
con el fin de que actúen como elemento provocador, de tal forma que alcancemos
soluciones no convencionales, esta es una tarea que compete al líder del grupo.
También quiero plantear que hay una relación dialéctica entre diversidad y
alineamiento, el hecho es que la diversidad tiende a desconcentrar al grupo de los
objetivos generales, es la semilla del conflicto, mientras que el alineamiento lo
contrarresta. Pero la verdad es que ambos elementos se necesitan, así que la
existencia de ambos es dialéctica, es una contradicción necesaria para que el grupo
sea equilibrado, mucha diversidad tiende a la desintegración, pero mucho alineamiento
resta creatividad. Es el líder, de nuevo, el que debe mantener el equilibrio del grupo
para que tenga un desarrollo innovador.
ARGYRIS. CH. P. Un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos. En: Harvard
Business Review. Gestión del conocimiento, Barcelona, Deusto, 1998, p.102
GOLEMAN, D. Inteligencia emocional en los negocios, Buenos Aires, Vergara, 1999
KHADEM, RIAZ Alineación total. Bgotá, Norma, 2002
PRATHER, CHARLES Y GUNDRY, LISA. Blueprints for innovation New York, AMA,
1995.
SENGE, P. La Quinta Disciplina. Barcelona, Granica, 1.992
CAPÍTULO 10
OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN

Innovación Por Lo Alto Imaginación y Acción en La ... - (PG 81 - 101) PDF

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ASD 2000 PERFIL DEL CAMPEÓN DE INNOVACIÓN 80

7.3 LOS CONFLICTOS INTERIORES Y LA CREATIVIDAD.

imaginación se pone al servicio del problema, se focaliza en él, pero la misma

Pero aunque en estos casos no se reduce la capacidad creativa, sí se afecta

He insistido en la fórmula de Levitt de que la innovación es creatividad más acción.

En esta línea de pensamiento, un tema que se debe abordar es el problema de la

La acción innovadora está fundamentada en la tenacidad porque un innovador debe

sensación de que el flujo es lo característico de la creación, pero mi opinión es que

nuestra autonomía nos impide elaborar propuestas propias, no convencionales.

La candidez es un factor fundamental para el descubrimiento y la creación, ella nos

La candidez es importante para el desplazamiento. Difícilmente una persona astuta

Dado que el cuestionamiento y la crítica, y por supuesto la autocrítica, son

x Equilibrio emocional dinámico, esto es, que la persona camine hacia el

Como puede verse la madurez es fundamental en los métodos de provocación.

7.8 DESEO E IMAGINACIÓN

Reconocer la importancia del deseo no es más que aceptar el dominio que lo

Reuniendo todos los aspectos vistos anteriormente, he llegado a la conclusión de que

AMABILE, T. Cómo matar la creatividad. En: Harvard Business Review. Creatividad e

PERFIL DEL CAMPEÓN DE

Como decía con anterioridad, el hombre es el ser de la naturaleza con mayor

de móviles, el análisis de la situación y la planeación y el diseño requieren de la razón,

Pero también hay que reconocer que la capacidad innovadora no se encuentra

Los campeones de innovación son personas especiales en su forma de

8.2 AMOR A LA LIBERTAD.

imaginativa, de acuerdo con las posiciones propias.

8.4 ORIENTACIÓN AL LOGRO

8.5 TOMA MODERADA DE RIESGO.

Los emprendedores toman riesgos moderadamente en los negocios, aun cuando su

8.6 GUSTO POR EL CAMBIO

8.7 ADMINISTRADOR GENERAL

Los administradores innovadores no trabajan con un criterio de especialistas. Una vez

o el equipo operan el proyecto hasta llegar a su fase de estabilidad, caso en el cual

8.8 PSICOLÓGICAMENTE DIFÍCILES

Se han encontrado comportamientos complicados en los emprendedores. Ket de Vries

sociedad. E incluso, muchas de estas desviaciones pueden controlarse, si el sistema

El perfil del emprendedor que he presentado permite hacer algunos comentarios en

detectar los campeones de innovación. Tener este inventario es fundamental para

La empresa tiene que aprovechar su potencial individual de innovación, pero además

9.1 ESPONTANEIDAD EN UN GRUPO: DIVERSIDAD

Un primer aspecto que se debe tomar en cuenta al tratar el tema de innovación en

9.2 MÉTODOS DE PROVOCACIÓN EN GRUPO

Un cuestionamiento de la realidad, de las visiones convencionales, puede llevar al

9.2.1 Papeles en un grupo

Frente al tema de la innovación es conveniente clasificar los diferentes miembros del

lógica, mediante la cual se acude al criterio de verdad, luego está la

Cuando estas personas con diversos estilos cognoscitivos se integran en un grupo

He comentado atrás que el desplazamiento es una subfunción importante de la

9.2.3 Grupos integrales

Pero un grupo integral debe asegurarse de que las diferencias en él no se conviertan

inteligentes desde el punto de vista lógico-formal suelen tener baja inteligencia

En su camino creativo, un grupo pasa por diferentes fases. En la primera, cuando es

9.3 OBSTÁCULOS PARA LA CREATIVIDAD

En un grupo suelen presentarse obstáculos a la creación que debemos superar. En

9.4 MOMENTOS DE UN GRUPO CREATIVO.

Desde los inicios del movimiento de la creatividad se trabajó el tema de la diferencia

9.5 INDIVIDUOS Y GRUPO

La producción de un grupo depende tanto de las contribuciones de sus miembros

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