FACULTAD DE CIENCIA DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE MEDICINA HUMANA

EL BENCHMARKING

ASIGNATURA: Herramientas para la Gestión de

Servicios de Salud

DOCENTE: Dr. Wilbert Silva Cáceres

ALUMNOS:
 Gutiérrez Cisneros Witnhey
 Juárez Cusirimay Miriam
 Medina Calla Julinho
 Pérez Chaparro Vanesa
 Quenaya Tumpay Yordan
 Ramos Ataucuri Harnold

CUSCO – PERÚ
Mayo 2020
 PRESENTACION

Este es un trabajo enfocado respecto a la revisión del proceso de Benchmarking que

proporciona información en cuanto su análisis interno y análisis competitivo,
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. En algunas ocasiones, las definiciones parecen un mal necesario que
no a todos agradan, pero permiten establecer eficientemente una propuesta de partida.
Como sucede con muchas definiciones, diferentes puntos de vista aparecen para
corregirla o aumentarla de acuerdo a sus propias circunstancias como por ejemplo en
el ámbito de una gestión en Salud.
 INTRODUCCION

El Benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos
con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

El Benchmarking es aprender de los otros, identificarlos, estudiarlos y mejorar

basándose en lo que se ha aprendido. Es un proceso que se puede utilizar para entender
no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o
no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar
medidas comunes en funciones similares y comparar la práctica de su propio negocio
con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa
función específica comercial.

El proceso de Benchmarking es un importante elemento motivador dentro de las

organizaciones al aportar referencia externas hacia las que se dirigen, medir las
distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como del
resto de los participantes. El resultado del Benchmarking permite en un corto espacio
de tiempo establecer objetivos alcanzables y precisos.

Alcanzables, pues así lo han hecho otras organizaciones similares, y precisos al estar
fundamentados en la práctica y en el saber hacer. De esta manera se evita la dispersión
que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los
responsables en la consecuencia de los logros.

Presenta 4 tipos como son en interno, comparativo, funcional y cooperativo, en el

presente trabajo trataremos de enfocarnos en dos tipos como son el interno y
comparativo.

Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo cual nos ayudará a la implantación de

las medidas a adoptar y mejora el rendimiento de las personas que componen los
equipos de trabajo.
 EL BENCHMARKING

CONCEPTUALIZACIÓN DEL BENCHMARKING

Hoy por hoy no existe una definición universal de lo que sería el término benchmarking,
cada autor crea una definición acorde a sus percepciones, conocimientos e inquietudes.

Podemos dividir el benchmarking en dos épocas. La primera hace un uso del concepto
como una herramienta que mejore la competitividad de la empresa, diferenciándola de
imitadores. Se trata de un proceso continuo, el cual compara los objetivos empresariales
con las mejores prácticas de las empresas que se consideran excelentes y líderes en
su sector. Camp nos lo define como: “Benchmarking es la búsqueda de las prácticas de
la industria que conducen a un desempeño excelente”.

En la segunda época, el Benchmarking nos plantea estudiar el cómo la empresa ha

logrado establecerse como líder en el sector. Los autores insisten que el benchmarking,
no se basa fundamentalmente en saber cuáles son las mejores prácticas, sino que mide
la capacidad de comprender cómo hacer las cosas de manera más eficiente y eficaz.
Silvia Coldling, en su libro titulado ‘Benchmarking’ editado en el año 2000, afirma que
dicho concepto se está convirtiendo en una forma eficaz de transmisión de conocimiento
y nuevas ideas a raíz de las vivencias de otras empresas. La autora lo describe como
una forma de desarrollar mejores prácticas, de aprender de otras entidades,
organizaciones y culturas. El proceso no termina con el aprendizaje organizativo, sino
con la creación de un plan de acción que consiga convertir el conocimiento en mejoras
para le empresa.

Por último, Garvin Chow, señala en su publicación ‘Building a Learning Organización’

en 1993, el benchmarking como: “El Benchmarking es un proceso formal que comienza
con la exhaustiva búsqueda e identificación de las organizaciones con las mejores
prácticas, continúa con un estudio detallado de las prácticas y la performance de la
propia organización, progresa a través de visitas y entrevistas sistematizadas a las
empresas identificadas, y concluye con el análisis de resultados, desarrollo de
recomendaciones e implantación del conocimiento adquirido.”

BENCHMARKING: QUÉ ES Y QUÉ NO ES.

Para todas las organizaciones es frecuente encontrar ideas erróneas acerca de la

verdadera naturaleza del benchmarking, de lo que se necesita para lograr hacerlo bien,
y de la aplicación de la información.
De acuerdo con Michal J. Spendolini, enseguida se describen brevemente algunas ideas
falsas sobre el proceso de benchmarking:

 EL BENCHMARKING ES UN EVENTO QUE SE REALIZA UNA SOLA VEZ.

Un grupo de personas recibe orientación o capacitación en el tema de
benchmarking, se les invita y estimula para que participen en este proyecto de
investigación de benchmarking. Ellas hacen un análisis de benchmarking con
éxito, y luego escriben un informe; cierran el libro y nunca intentan emplear este
proceso. Para estas personas, el benchmarking es un proyecto o una nueva
herramienta con la cual experimentar, diferente a la rutina diaria. Para algunas
puede ser una experiencia estimulante y agradable, pero de alguna manera la
conexión entre el benchmarking y su trabajo cotidiano no se ha logrado
establecer, el benchmarking no se ha integrado con éxito a su manera de pensar
acerca de su trabajo, o a su manera de cómo solucionar problemas o de
aprender; en síntesis, el benchmarking para estas personas fue un evento más
que les pidieron realizar en su trabajo.
En estas situaciones, el benchmarking es lanzado con un gran anuncio, seguido
de un estimulante mensaje de la alta dirección de la empresa sobre la forma de
hacer negocios utilizando el benchmarking; luego inicia el período de
capacitación para que todos queden listos para iniciar. Después de todo esto,
cada persona queda sola, no se autorizan suficientes fondos en el presupuesto
para que los encargados del benchmarking puedan visitar otras organizaciones;
sus recomendaciones son prácticamente ignoradas o rechazadas. Su carga
laboral los está esperando, y sus compañeros no entienden qué es lo que ese
grupo está haciendo.
Cuando se usa la palabra continuo para describir el proceso de benchmarking,
se hace basado en la creencia de que las prácticas, los métodos y las
herramientas de negocios son de naturaleza dinámica, cambian con el tiempo.
Una vez que se acepta la idea del mejoramiento continuo, es más fácil aceptar
la idea de que las mejores prácticas funcionales son metas móviles. La vida útil
de la información, para muchas organizaciones puede ser medida en meses y
no en años, entonces el proceso de investigar estas mejores prácticas debe ser
un proceso continuo, cuando menos para enterarse de qué es lo mejor o "lo
último" en la materia. Para un proceso continuo, se requiere un apoyo continuo.

 EL BENCHMARKING DA RESPUESTAS SENCILLAS.

 Un grupo de benchmarking analiza las mejores prácticas o resultados de otra
compañía que ha sido reconocida como la mejor en su clase. Los miembros del
equipo no analizan la información a detalle y el entorno de negocios que rodea
a la compañía analizada, sin embargo, tomando como base que esa compañía
es la mejor en su clase, toman la decisión de adoptar las mismas prácticas. Este
escenario resulta casi siempre catastrófico. Cambiar ciegamente las prácticas
de nuestra empresa, por las aplicadas en otra empresa no es la intención del
benchmarking; la información obtenida por medio de esta investigación, es
necesario completarla con otra información de nuestra organización, como un
valor agregado al proceso de toma de decisiones.

 EL BENCHMARKING ES COPIAR O IMITAR.

La defensa de que el benchmarking es una copia o imitación, la utilizan con
frecuencia quienes se resisten al proceso. Si se pretende buscar una palabra
que describa adecuadamente el empleo de la información del benchmarking en
una organización, muchos coinciden en el término asimilar. aprender, entender
e incorporar en nuestro sistema. Este término refleja en una forma más exacta
el propósito del benchmarking; aprender de otros, y aplicar ese conocimiento en
nuestras propias prácticas de negocios.

 EL BENCHMARKING ES FÁCIL Y RÁPIDO.

El benchmarking no es difícil, sin embargo, se requiere suficiente esfuerzo en la
planificación del proyecto, de enseñanza del proceso, de dedicación, de apoyo
y de recursos económicos. De todos estos requerimientos, la dedicación es el
más crucial. Una pregunta que se hace con frecuencia la gente que apenas está
aprendiendo sobre benchmarking es: ¿Cuánto tiempo tarda, con respecto al
tiempo de los empleados que participan, y a la duración del proyecto global?
Michael J. Spendolini nos dice: "la respuesta a esta pregunta está determinada
por varios factores, como la amplitud del proyecto, lo crítico del asunto que se
va a someter a benchmarking, los niveles de experiencia de las personas que
hacen el benchmarking, y el nivel de apoyo disponible para ayudarles", también
indica que: "generalizando podremos decir que las personas que participan en
un benchmarking deberán programar dedicar al menos un 10% de su jornada a
este proyecto; este porcentaje podría subir hasta un 25% en proyectos de alta
prioridad o durante ciertas etapas del ciclo del benchmarking. En cuanto al
tamaño típico de un equipo de benchmarking, el promedio es de 4 a 6 personas.
En cuanto a la duración del proyecto, de 4 a 6 meses es lo normal." La
 insuficiente planificación del tiempo que se requiere para llevar a cabo una
investigación de benchmarking de buena calidad, con frecuencia da por
resultado tomar atajos o presionar a los miembros del equipo de benchmarking
a entregar resultados parciales.

 EL BENCHMARKING ES UNA MODA.

Desafortunadamente, el benchmarking parece tener mucho potencial de moda,
y estar destinado a perder fuerza en algunas organizaciones. ¿Porqué? Quizás
sea porque el benchmarking es un concepto muy fácil de entender y parece para
muchas personas fácil de implementar y manejar. A causa de esta percepción,
no recibirá el nivel de atención, capacitación, y apoyo que realmente necesita
para salir adelante. Según los estudios realizados por Michael J. Spendolini, se
dice que algunas compañías líderes como Xerox, IBM y Motorola, han estado
utilizando el benchmarking durante tres, cinco o hasta ocho años. ¿Por qué no
ha desaparecido en estas grandes empresas?
Hay varias razones, en primer lugar, porque en ellas no se apoya o recomienda
ligeramente, sino que se estimula y se le considera una actividad organizacional.
En segundo lugar, el benchmarking ha sido incorporado con éxito en el modelo
de calidad de las organizaciones como un proceso formal para resolver
problemas; el benchmarking está posicionado como un proceso que
complementa las prácticas de calidad establecidas, no compite con ellas. En
tercer lugar, tenemos que estas compañías utilizan activamente la información
del benchmarking, esta información no se queda almacenada en los archivos
como un simple estudio más, sino que se incorpora en los procesos de toma de
decisiones y se emplea para la acción.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

El objetivo del benchmarking nace con una necesidad de definir objetivos que sean
razonables y alcanzables, para ello es necesario que se centren en el entorno externo
de la empresa, dejando a un lado el entorno interno y las tendencias pasadas de la
empresa.

Para poder llegar hasta ese punto las empresas competitivas deben estar en continuo
cambio y adaptándose al mercado. Por ello es necesario motivar al personal para que
confíen en una organización y por lo tanto conseguir los nuevos objetivos trazados:

- Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.

- Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.

- Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.

Es asi que para Benchmarking existen dos objetivos tanto generales como específicos

A) OBJETIVOS GENERALES

 Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro
sector.
 Definir cómo poder obtener esos resultados.
 Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compañía.

B) OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Establecer la fase de planificación estratégico.

 Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados
deseados.
 Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está nuestra
compañía de estudio.
 Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la
compañía.
 Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para facilitar el
intercambio de información.

ASPECTOS DEL BENCHMARKING

Tenemos 3 aspectos primordiales, entre los aspectos tenemos la calidad, la

productividad y el tiempo.

A) CALIDAD: Cuando se aplica una estrategia de calidad, se involucra actividades

de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos
de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear, adaptar nuevas estrategias
para las diversas áreas de la organización. Es bueno tener conocimiento de la
forma en que las otras empresas forman y hacen el manejo de sus sistemas de
calidad, aparte de ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la
calidad percibida por los clientes. También podemos hablar de calidad en
relación a las normas para que se cumplan las especificaciones y estándares de
calidad predefinidos. Como último, dentro del aspecto de calidad se puede tratar
 el desarrollo de la organización, el enfoque, el desarrollo de los recursos
humanos, el compromiso, así como el entrenamiento.
B) PRODUCTIVIDAD: Es la búsqueda de la excelencia en cuanto a las áreas que
controlan recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos
o capital, el benchmarking es una herramienta con un amplio foco debido a que
se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades de los
clientes hasta el servicio de post venta.
C) TIEMPO: Este va a simbolizar la dirección del desarrollo industrial en los años
recientes. El tiempo se ha convertido en un factor potenciador de ventas,
administración, producción y distribución y con ello se ha conseguido una mayor
productividad. En cuanto el desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
logrado recortar los tiempos de entrega y por este motivo se consigue una mayor
competitividad.

TIPOS
A. INTERNO
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele
llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el
proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus
buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto
tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.
A la hora de iniciar cualquier proceso estratégico no se debe olvidar que la clave, en
muchas ocasiones, se encuentra en la propia corporación. El primer tipo o modalidad
de benchmarking a analizar, el interno, se fundamenta en la necesidad de ser crítico
con la propia organización, y con la información interna de la que se tiene
disposición. Su finalidad es potenciar los cambios en las distintas organizaciones,
maximizando la eficiencia de las mismas a partir del aprendizaje que se puede
obtener mediante la observación. Parte de la premisa de que siempre habrá
aspectos que transformar, ninguna compañía es la mejor en todo, lo importante es
seguir aprendiendo y solventando errores de forma continua.
Este proceso de benchmarking persigue dar respuesta a una serie de cuestiones
que pese a su simplicidad no se suelen tener en cuenta. Por un lado, se debe
determinar cuáles son los procesos más fuertes de la organización, su nivel de
eficiencia, así como su potencial aplicación dentro de otras áreas. Por otro lado,
establecer aquellos aspectos que por su ineficiencia debilitan el papel de la empresa
e iniciar el proceso de corrección pertinente.
EJEMPLOS
La New Coke, la fórmula del fracaso
Uno de los casos más conocidos mundialmente de
benchmarking interno es también uno de los mayores
fracasos empresariales recientes. Para analizar el
mismo, debemos retroceder casi tres décadas, en
concreto, hasta el año 1985. Por aquel entonces, la
archiconocida Guerra de las colas que enfrentaba
desde hacía décadas a los gigantes Coca Cola y Pepsi llegaba a su punto de mayor
tensión. Habitualmente se da por hecho que la hegemonía mundial de Coca Cola
nunca se ha visto en entredicho, sin embargo, durante un breve periodo de la historia
su liderazgo se derrumbó fruto de una mala decisión empresarial.
Desde el inicio de la década de los años 80, Pepsi continuaba imparable su ascenso,
acortando de forma significativa la cuota de mercado de Coca Cola. Su nuevo
posicionamiento se fortalecía bajo el concepto de la New Generation y míticas
campañas publicitarias como las protagonizadas por artistas de la talla de Michael
Jackson o la exitosa acción The Pepsi Challenge. La misma se basaba en una serie
de test ciegos realizados en supermercados norteamericanos en los que se
mostraba cómo los clientes sorprendidos preferían el sabor de Pepsi. Todo esto,
sumado a la estrategia push en la que Pepsi llevaba años trabajando en relación a
su método de distribución, estaba empujando a los directivos de Coca Cola contra
las cuerdas. De este modo, la compañía tomó la decisión de recurrir a sus propios
empleados, realizando entre los mismos un test ciego de producto entre el suyo y el
de la competencia en el que, tal y como temían, no resultaron bien parados. Tras
esto, en la sede central de Atlanta optaron por una táctica que llevaban años
valorando; transformar su producto. Así, el 23 de abril de 1985, y ante el estupefacto
general de los consumidores, The Coca Cola Company lanza oficialmente la New
Coke, sustituyendo a la fórmula clásica que todos conocían.
¿Cuál fue el resultado?
El descontento movilizó a la sociedad norteamericana, con consumidores que
incluso afirmaban que la acción de Coca Cola era comparable a escupir sobre la
bandera americana, el gran y sagrado símbolo nacional para los estadounidenses.
Lo curioso es que, basándose en los datos derivados del test ciego, la New Coke
obtenía mejores valoraciones que Pepsi o que la antigua Coca Cola. Para
comprender esta situación se debe tener en cuenta que el benchmarking interno,
pese a su enorme efectividad a la hora de analizar y mejorar procesos y servicios,
se debe emplear con sumo cuidado. El gran error de Coca Cola pasó por considerar
a su producto como una realidad aislada del exterior (como un proceso interno,
cuando no es así), es decir, ignorar la existencia de un consumidor con sus
intereses, necesidades y preferencias.
Tampoco tuvieron en cuenta el status de su producto,
Coca Cola, el cual no era un refresco, sino un símbolo
de la sociedad estadounidense y, por lo tanto, inviolable.
De igual modo, la New Coke significaba un paso atrás,
de líderes a seguidores, tras la estela de su histórica
perseguidora. Se percibió como un signo de debilidad de
la marca, hasta que finalmente Coca Cola, obligada por
el clamor popular, retornó a su fórmula de siempre y
pidió perdón públicamente por su error. Este fracaso supuso para la compañía unas
pérdidas económicas de 625 millones de dólares y un desplome de las ventas que
benefició enormemente a Pepsi, ubicándola como líder de mercado por primera y
última vez en su historia. De igual modo, Coca Cola necesitaría un magnánimo
esfuerzo de comunicación para reasentar las bases de su liderazgo.
El éxito en costes de American Airlines
Otro de los casos más emblemáticos de benchmarking interno es el de la compañía
American Airlines. La aerolínea más grande del mundo sorprendió a los expertos en
1987 al comunicar que había logrado un ahorro en los costes de 40.000 dólares al
año eliminando una aceituna de las ensaladas que se ofrecían a los pasajeros de
primera clase. Pese a ser una compañía con importantes beneficios económicos, en
2013 alcanzó los 1,9 billones de dólares (un 4,7% más que el año anterior), ha
basado tradicionalmente su
estrategia de negocio en la
investigación dirigida a la reducción
de costes. American Airlines ha
alcanzado este objetivo a través de la
reestructuración de sus procesos
internos, analizando su forma de trabajar, detectando los posibles errores e
implementando las oportunas correcciones.
Uno de los últimos procesos de benchmarking interno de la compañía se desarrolló
en el año 2007 con el anuncio de la completa renovación de los carritos que emplean
 las azafatas para transportar las bebidas. De tal modo, se aprobó la sustitución de
los mismos por otros fabricados a partir de un material más liviano, en concreto, de
un peso 9 kilos menor. Hasta aquí no parece una medida demasiado destacable, sin
embargo, la misma supondría una disminución considerable del peso total de los
vuelos. En concreto, los Boeing 77 reducirían su carga en 190 kilos, siendo de 54
en el caso de los MD-80. Por consiguiente, la implementación de los nuevos modelos
supuso un gran ahorro en uno de los principales costes de la aerolínea, el
combustible, cuya cuantía para la compañía en 2006 había ascendido hasta los 6,4
billones de dólares tras el continuo incremento de los precios, tendencia ascendente
que se mantiene hasta la actualidad. De tal modo, la cifra del ahorro de American
Airlines ascendió a los 2,8 millones de dólares anuales, llegando a los 11,76 millones
en el caso de los aviones Boeing. Por consiguiente, la compañía logró sorprender a
la competencia mediante la aplicación de procesos simples pero efectivos,
reduciendo costes y marcando una clara diferencia.

BENCHMARKING INTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Facilidad para obtener la  Percepción sesgada y
información y alto grado de condicionada de los resultados.
detalle y veracidad.  Peligro de perder la perspectiva
 Genera una mayor externa.
comprensión de los procesos  No suele generar importantes
internos y su mejora. innovaciones, ni motiva al
 Rapidez y sencillez en la empleado.
implementación de las  Ineficacia para identificar las
medidas/procesos. mejores prácticas del sector.
 Bajo coste en términos
económicos y de tiempo.
 Coherencia con la cultura e
identidad corporativa.
B. COMPETITIVO
La segunda modalidad de benchmarking, el competitivo, se basa en avanzar más
allá de la propia realidad de la empresa. Generalmente se centra en el estudio de la
máxima competencia, un proceso ciertamente complejo partiendo del hecho de que
la ética empresarial no permite el espionaje industrial. De este modo, se recurrirá a
memorias históricas, así como a otras publicaciones de libros y revistas del sector.
Las mayores complicaciones se producen en el momento de buscar cifras brutas y
análisis detallados, para lo cual se necesita contar con la colaboración abierta de la
empresa competidora. Este modelo de evaluación resulta útil para situarnos en
relación a nuestra competencia, pero no suele aportar la información necesaria para
conocer cómo alcanzar dicha posición. Será, por este motivo, fundamental la
presencia de un gran conocedor del sector. Un error común dentro de la aplicación
del benchmarking competitivo es la tendencia a imitar lo que hace el triunfador, con
esta estrategia se logra “ir a rueda” de mercado, pero nunca se construye una
ventaja competitiva. De igual modo, si el líder cae nos arrastrará en la caída. La
clave pasa por discriminar entre procesos y en, sobre todo, saber adaptarlos y
mejorarlos.
EJEMPLOS
Zara y H&M, una batalla a dos bandas
Un claro ejemplo de la aplicación del benchmarking
competitivo se localiza en la cadena de ropa de
origen sueco H&M en relación a la española Inditex.
La gran diferencia competitiva entre ambas era su
grado de externalización de los procesos
principales. A&M sin fábricas propias, concentra el 80% de su producción en Asia,
sin embargo, Inditex, con estructura industrial propia, produce en Europa el 40% de
sus productos. Las ventajas del modelo de la compañía sueca radican en su menor
coste, mientras que Inditex destaca por una mayor flexibilidad y potencial
crecimiento. Además, le permite reaccionar con mayor rapidez a las necesidades de
mercado para sorprender al consumidor, renovando sus prendas cada 2 semanas.
Por otro lado, ambas multinacionales se diferencian por su modelo de segmentación
de la oferta. H&M, tradicionalmente ha optado por ofrecer a través de una sola
cadena la totalidad de su gama de productos, por el contrario, Inditex ha creado
distintas cadenas en función del público al que se dirigen. De nuevo, el modelo de
H&M se traduce en mayores márgenes de beneficio cortoplacistas, mientras que el
de Inditex tiene una mayor perspectiva a medio y largo plazo. Ante el éxito y continuo
crecimiento de la empresa española, H&M ha iniciado en los últimos años un
proceso de diversificación inspirado en el que sigue Inditex, con la creación de dos
cadenas independientes (COS y H&M Home) en función del segmento de
consumidor.
No obstante, el benchmarking competitivo ha establecido una relación de
retroalimentación entre ambas compañías. Por su parte, Inditex, ante los actuales
vaivenes del mercado mundial, trata de elevar el posicionamiento de su emblemática
marca Zara, alejándose de la imagen low-cost. Por otro lado y siguiendo la estrategia
de H&M, ha comenzado a asociar sus marcas con el sector del diseño, con alianzas
y eventos como la Fashion Week de Nueva York o la Cibeles en Madrid. De igual
modo, comienza a apostar por modelos reconocidos mundialmente en contrapartida
a los anónimos con los que había trabajado en los últimos años. En definitiva, ambas
compañías, a través del benchmarking competitivo, tratan de mejorar sus procesos
inspirándose en lo que ha conducido a cada una al éxito, H&M diversificándose y
Zara, reposicionándose.
El papel de Microsoft en una guerra de tres
Nos encontramos con la eterna batalla en
Microsoft, Apple y, recientemente, Google.
En los últimos años, la victoria de Apple en
el mercado de la telefonía ha supuesto un
duro golpe para Microsoft, experimentando
un auténtico fracaso en ventas que ha llevado a su cuota de mercado móvil hasta
un paupérrimo 3,3%. No obstante, la respuesta por parte de este último ha pasado
por estudiar al máximo tanto la estrategia de Apple como la de Google, adaptando
sus estrategias y procesos de negocio.
Tras la adquisición de la sección de smarthphones de Nokia, la compañía trabaja en
un nuevo hardware y software que ha recibido acusaciones de plagio por parte de
Tim Cook de Apple. Pese a estas declaraciones, el mercado parece estar premiando
la decisión de Microsoft. Los últimos datos se destaca que Microsoft a pesar de vivir
una delicada situación financiera, ha experimentado un crecimiento del 3% de sus
beneficios netos, de igual manera, la sección Windows Phone, aunque sigue
reportando pérdidas, refleja un incremento positivo de los beneficios del 50%. La
auténtica guerra a tres bandas que se desarrolla en la actualidad entre Microsoft-
Apple-Google no se limita al mundo de la telefonía, si no que nos encontramos ante
una batalla de benchmarking que se aplica a todos los servicios que ofrecen
(ebooks, app stores, tablets, plataformas de música y video, sistemas operativos,
buscadores, servicios de correo electrónico; prácticamente todo el universo digital),
cada una con una oferta en el mercado que en mayor o menor medida se inspira en
la de su competidor. En el caso particular de Microsoft, sólo el tiempo dirá si
realmente nos encontramos ante una acción de benchmarking competitivo de éxito
o un sonoro fracaso dentro de un mercado especialmente sensible.
 BENCHMARKING COMPETITIVO
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se basa en prácticas de éxito  Generalmente no aporta ninguna
comprobado. Por lo tanto, su ventaja competitiva.
riesgo es menor.  No genera buena imagen de cara
 Otorga un importante a la opinión pública.
conocimiento estratégico  Dificultad en la obtención de
 Fomenta el aprendizaje mutuo información. Desconfianza.
entre las distintas  Importantes limitaciones y
organizaciones. regulaciones legales.

C. FUNCIONAL O GENERICO
Este tipo de benchmarking es también conocido como multisectorial, no competitivo
o de procesos. Se diferencia del resto en tratarse de un proceso más abierto a la
realidad del mercado global actual; de tal forma se tienen en consideración a todas
aquellas compañías que aunque no sean directamente competidoras puedan
emplear procesos, productos o servicios de interés para la organización o
determinadas áreas de la misma. Implica dos perspectivas, una más general en
base a características ya conocidas que abarca aspectos como la logística, la
atención al cliente, la distribución. En este caso se hace referencia a realidades de
la organización más específicas en función de su naturaleza comercial, por ejemplo,
un sistema de almacenamiento de archivos, una nueva técnica de producción. De
ese modo, se estudia la actividad del “número uno”, del líder en la práctica de un
proceso concreto de especial interés para nosotros. Su potencial se basa en no
limitarse a analizar unos resultados, sino en poner el énfasis en el proceso y su
potencial evolución. Llevado a cabo con éxito, el investigador puede hacerse con
servicios y/o procesos que hasta el momento no se han implantado dentro de su
sector.
EJEMPLO
Zara y Toyota, compañías Just in Time
Desde la misma perspectiva nos encontramos
con el caso de Zara y el Lean Management,
basado en las raíces del Just in Time japonés.
¿En quién se inspiró esta vez la exitosa cadena
de moda española?, sorprendentemente, en
Toyota, el fabricante de automóviles japonés. El sistema Just in Time fue establecido
en los años 60 por Taiichi Ohno (1912- 1990), por aquel entonces Jefe de Taller y
quien con los años se convertiría en vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor
Corporation. Inspirado en antecedentes históricos como la división de trabajo de
Frederick Tayler y los procesos de trabajo implantados por Henry Ford, dicho
sistema persigue la optimización de los distintos procesos de producción con el fin
de obtener productos de alta calidad a un precio de coste inferior. Se fundamenta
en la eficiencia de la producción, es decir, generar los productos necesarios cuando
la demanda los exige y a un precio altamente competitivo. La aplicación de la
filosofía empresarial japonesa, basada en la continua innovación y el respeto por los
empleados, se ha convertido en la piedra angular del éxito de Toyota.
Dentro del mundo del benchmarking durante muchos años se consideró a este
proceso como una forma de trabajar específica de la cultura empresarial de Toyota
y, por lo tanto, como un acción muy sectorial que sólo servía para este modelo de
empresas. Por este motivo, durante décadas los conceptos japoneses derivados de
la filosofía Kaizen no fueron exportados al resto del mundo. Será así hasta la llegada
al terreno de juego de compañías como Zara, una de las más asiduas a la aplicación
del benchmarking en la búsqueda de los mejores procesos. A través de su
implantación, ha desarrollado un modelo de negocio basado en las pequeñas
partidas de productos y su rápida reposición. Mantiene casi el 50% de su producción
como propia, y obtiene un margen sobre las ventas de un 10% por encima de sus
rivales. Zara trabaja con pequeñas partidas sin apoyarse en socios externos, sino
manejando desde dentro todas las operaciones relativas al diseño de las prendas,
su logística, distribución y almacenamiento (centralizado en España, Zaragoza). La
compañía, a través de la implantación del Lean Management, ha logrado asentar
con éxito unas nuevas reglas del juego, dejando atrás el tradicional sistema push
para dar lugar al pull, en el cual, es la propia demanda la que activa la producción.
Por consiguiente, Zara obtiene una diferenciación clave frente al resto de la
competencia, estancada en un sistema de tercerización de la producción que les
obliga a liquidar gran parte de las partidas, perdiendo gran parte del margen de
beneficio.
 BENCHMARKING FUNCIONAL
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Aporta valiosa información  Cierta dificultad para acceder a la
sobre un sector específico. información necesaria.
 Supone una diferencia  Exige inversión económica y de
competitiva respecto a la tiempo (largo proceso de
competencia del sector. investigación).
 Fomenta la innovación en los  Complejidad en la implantación de
procesos internos. los nuevos procesos.
 Los resultados estimulan el
buen hacer de los
profesionales.
 Mejores oportunidades para la
innovación de los procesos.
 Menor celo por parte de la
competencia en la búsqueda de
información.
 Mayor potencial de sorpresa
dentro del sector.

D. COLABORADOR O COOPERATIVO
Dentro de esta última modalidad se construye una relación entre un grupo de
organizaciones que voluntariamente comparten su conocimiento acerca de ciertas
prácticas empresariales. La idea del benchmarking colaborador o cooperativo fue
empleada por primera vez en el año 1994 por Robert J. Boxwell, y hace referencia
a toda acción colaborativa en la que participan diferentes empresas con el fin de
construir un conocimiento colectivo a partir de las experiencias individuales.
Generalmente, una entidad independiente es la encargada de coordinar, recolectar
y distribuir los datos aportados por las anteriores, aunque cada vez más empresas
dirigen sus propios programas de investigación. Un error muy común en la puesta
en práctica del benchmarking de colaboración se produce al plantear la recogida de
los datos, respondiendo en muchos casos al cuánto pero no al cómo. Precisamente,
el objetivo de cualquier equipo de benchmarking es no limitarse a identificar qué
mejoras se pueden llevar a cabo, sino además conocer cómo aplicarlas de la forma
más eficiente. Se considera a este tipo como el más sencillo de llevar a cabo una
vez que las distintas organizaciones se implican en el proceso.
Para su desarrollo se establece un único equipo (dirigido por la entidad
independiente), fluyendo la información unidireccionalmente, es decir, desde las
empresas que participan.
Destacar, por último, que el elemento que motiva a participar no es de carácter
económico, sino de aprendizaje y mejora continua.
EJEMPLO
Benchwood, el aprendizaje colectivo

Un importante caso español de benchmarking

colaborador o cooperativo es el proyecto Benchwood
(banco de madera), desarrollado por el Grupo de
Ingeniería de Organización (GIO) de la Universidad de
Vigo. Nace en el año 2008 con el objetivo de englobar a
un conjunto de empresas del clúster de la madera (el CMA), que desde un punto de
vista colaborativo creasen un centro de intercambio de experiencia dentro del mundo
de la gestión, para la identificación de las mejores prácticas. En concreto, se
pretendía alcanzar una reducción de los costes junto a un aumento de la
productividad y rentabilidad de las empresas que participan en el proyecto, como vía
para construir un posicionamiento competitivo (Parado et al en el 2011).
Dentro del proyecto se encuentran empresas de pequeño y mediano tamaño que
carecen de nociones previas acerca del benchmarking y con procesos de gestión
poco adaptados a las necesidades actuales del mercado, pero con un interés por
mejorar y compartir su conocimiento. La finalidad con la que nace es la de fomentar
un clima de cooperación a largo plazo, estableciendo como eje principal el
establecimiento de un cuadro de mando a partir del cual construir la red de
intercambio. Dicha red se basa en el modelo de grupos de trabajo, en el que cada
empresa del proyecto estaría representada por medio de dos integrantes. A partir
de esta estructura se establecen reuniones periódicas para establecer los
parámetros de comparación e iniciar el proceso de aprendizaje grupal. Como parte
final del proceso, a partir de los conocimientos compartidos en las reuniones de red,
las empresas implantan los procesos necesarios para alcanzar las metas planteadas
previamente. Desde el año 2008, el programa sigue en funcionamiento investigando
y perfeccionando los procesos y conocimientos de gestión empresarial de las
empresas que voluntariamente forman parte del mismo.
 BENCHMARKING COLABORADOR
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Aporta abundante información  Elimina gran parte del factor
sobre el sector de referencia. sorpresa.
 Supone diferentes puntos de  Pueden surgir conflictos de
vista sobre una misma interés en el proceso.
problemática.  No todos poseen la misma
 Fomenta la colaboración e predisposición para compartir su
innovación empresarial. información.
 Asienta las bases para futuras  No supone una diferencia
alianzas comerciales. competitiva frente a tus
 Genera mayores recursos para colaboradores.
la investigación del mercado

¿Por qué utilizar el benchmarking?

Las compañías utilizan el benchmarking con diferentes fines, algunas organizaciones

posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global de solución de
problemas con el claro propósito de mejorar la organización. Otras ubican el
benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas dentro de las
prácticas más modernas del negocio. Las organizaciones que empiezan el
benchmarking con un claro propósito u objetivo y compromiso, tienen un éxito mayor
que las que emprenden el esfuerzo del benchmarking sin un sentido de dirección. A
continuación, se desarrollan algunas de las razones por las que el benchmarking es
utilizado.

Planeación Estratégica.

La planeación estratégica requiere un extenso conocimiento del mercado, los

competidores, los más destacados productos de competencia o amenaza, etc. El
benchmarking es una herramienta útil para recopilar información en estas áreas durante
el proceso de la planeación estratégica. Este tipo de información puede ajustar una
estrategia en una dirección específica, o por lo menos ayudar a identificar algunos
riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

Pronósticos.

La información de benchmarking, con frecuencia es utilizada para medir el estado del

mercado y predecir su potencial desarrollo. El benchmarking también puede
proporcionar una fuente de información con respecto al giro que pueden estar dando los
principales participantes en el mercado, tendencias en su desarrollo de productos o
servicios, patrones de comportamiento del consumidor, etc. La predicción de las
actividades de las organizaciones con frecuencia proporciona a sus competidoras, y a
sus compañías seguidoras, valiosa información sobre las implicaciones futuras de sus
cambios; suelen medir la dirección de los mercados totales, basándose en las
actividades y estrategias de unas cuantas grandes e influyentes empresas; este mismo
procedimiento, ahora lo están utilizando algunas compañías como parte integral de sus
actividades de pronóstico.

Nuevas Ideas (solución de problemas).

El benchmarking es una excelente fuente de ideas, de hecho, uno de los beneficios

primarios de un benchmarking, es que expone a los individuos a nuevos productos,
procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa. Por definición, el
benchmarking requiere que los individuos establezcan contactos formales fuera de sus
organizaciones, en muchos casos, el proceso de benchmarking comprende visitas
personales a sitios fuera de la empresa y/o a las instalaciones de otras organizaciones.
Esta es una experiencia poco común, y para los empleados que participan en este
proceso, la recompensa es exponerlos a diferentes ideas y enfoques para dirigir los
negocios. No todas las ideas o prácticas de negocios que se presentan durante el
proceso de benchmarking van a ser útiles para la empresa, sin embargo, el
benchmarking hace que la gente piense en otras opciones potenciales de hacer
negocios, además, el benchmarking también brinda a los empleados, la oportunidad de
observar y comprender su propio proceso de trabajo desde otro punto de vista. El
benchmarking también puede ser posicionado como una herramienta o técnica que
complementa un proceso formal de solución de problemas. Algunas organizaciones que
emplean un enfoque estructurado de solución de problemas, utilizan el benchmarking
en dos etapas importantes del ciclo de solución: al identificar problemas, y al identificar
soluciones. El benchmarking es útil al principio, cuando el equipo identifica problemas y
oportunidades para hacer mejoras; examinando las mejores prácticas de otros grupos
u organizaciones, los empleados pueden identificar vacíos en su desempeño o en sus
métodos para efectuar el trabajo. Mas tarde, la información de benchmarking puede ser
útil cuando se identifican soluciones y acciones en el ciclo de solución de problemas, el
proceso de benchmarking puede ayudar a aumentar el conjunto de ideas aportadas
sobre las acciones que se pueden emprender para tratar problemas específicos.

Comparaciones de Producto/Proceso.

Una práctica común de la actividad de benchmarking involucra la recopilación de

información sobre los productos o procesos de los competidores o de algunas empresas
reconocidas como "excelentes". Esta información con frecuencia se recopila y se
emplea como estándar de comparación para productos o servicios similares en la
organización de benchmarking. Este tipo de benchmarking se parece mucho a las
tradicionales actividades de inteligencia competitiva. En estas situaciones, el producto
o servicio de un competidor se compara, característica por característica, con los
productos o servicios de la compañía que está realizando el análisis. Este tipo de
benchmarking también puede tomar un enfoque genérico, es decir el análisis de un
producto o servicio producido por un competidor, se puede utilizar para obtener
información interna de factores tales como diseño, calidad del producto, servicio
postventa o procesos de producción. Los productos o procesos de compañías líderes
suelen ser analizados por compañías no competidoras que tratan de incorporar
elementos de dichos procesos en su propio ambiente de trabajo.

Fijación de objetivos.

El benchmarking se puede utilizar como un medio para identificar las mejores prácticas,
y con esa información establecer objetivos específicos para sus propios productos o
procesos. Esta redefinición de objetivos puede ayudar a las organizaciones a acelerar
sus curvas de desempeño a medida que luchan por una mejora continua. Las
organizaciones que están entrando en nuevos mercados también encuentran que,
aplicar el benchmarking a las mejores prácticas de organizaciones acreditadas, les
ayuda a fijar metas que aceleran sus curvas de aprendizaje y mejoran su desempeño.

VENTAJAS E INCONVENIENTES

Ventajas

Permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que

aprendieron directamente a los problemas de su negocio, con lo cual se pretende
mejorar una actividad dentro de una empresa y organización, dentro de las ventajas se
tiene:
  Conocer información importante para la organización; exige el estudio continuo
de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas detectando
continuamente oportunidades de mejora.
 Útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado, al estudiar los
efectos de estrategias similares puesta en práctica por otras organizaciones.
 Promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de
nuevas ideas para mejorar el rendimiento del equipo de trabajo.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y en función de estas gestionar adecuadamente el cambio.
 Permite conocer también la posición relativa frente a empresas del propio sector
o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

Inconvenientes

El benchmarking al practicarlo de forma deficiente hace más daño que bien, entre los
inconvenientes tenemos:

 Es un proceso difícil que necesita mucho compromiso para tener éxito.

 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias
o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital.
 El miedo de las organizaciones a adoptar políticas de las cuales no tienen mayor
conocimiento debido a que son originadas en otros lugares y de las cuales no se
tiene certeza alguna.
 El sentido de competitividad evita el flujo de libre información que el método
requiere para el mismo.

PROCESO DE BENCHMARKING
Son muchos los autores los que han propuesto modelos de benchmarking. Uno de estos
autores es Camp quién creó un instrumento de aprendizaje que ayuda a las compañías
a detectar que aspectos de la empresa se debe profundizar y nos proporciona una ayuda
de cómo hacerlo, con el fin de realizar un buen benchmarking. El proceso está
compuesto de cuatro fases:
1. FASE DE PLANIFICACIÓN

El principal objetivo de esta fase es definir qué es lo que queremos investigar en

nuestra compañía. Debe ser un objetivo que sea viable y factible, ya que, si
ampliamos nuestro ámbito de estudio, el margen de equivocarnos va a ser mucho
mayor que si nos centramos en un área en concreto.
 El primer paso es tener claro qué proceso de producción o servicio va a someterse
al estudio del benchmarking. Mediante un proceso crítico encontraríamos aquellas
áreas que necesitan una mejora. En el proceso se identificaría aquellos factores que
forman parte de nuestra actividad, haciendo una base de datos donde se
especifiquen la cantidad de recursos empleados, sus resultados, las discrepancias
que puedan tener nuestros clientes con nuestro producto así como la comparación
entre nuestros resultados internos con los del sector.
El segundo paso consiste en identificar aquellas compañías que puedan ser
nuestros socios o como referente de estudio. En este punto también es muy
importante establecer qué tipo de benchmarking se va aplicar: interno, competitivo,
funcional o genérico. Esto definirá a qué tipo de empresas vamos a centrar nuestro
estudio. Para ello debemos tener en cuenta que nuestro socio potencial cumpla una
serie de requisitos:
Contener información útil para nosotros.
Que sea una información que esté al alcance de nuestras manos.
Que el modo de obtener esa información sea aceptable.
Que la compañía tenga una estructura organizativa similar a la nuestra.

Y el tercer y último paso de esta fase es determinar cómo vamos a recopilar los
datos. Este paso se debe de realizar antes de ponernos en contacto con nuestro
socio potencial. Existen cuatro formas de adquirir la información que deseamos:
- Información interna. Hacer un estudio del producto de la competencia y de las
fuentes de la compañía.

- Información que es de dominio público. Esta la podemos encontrar en las bases

de datos de las asociaciones profesionales y mercantiles del sector.

- Investigaciones propias. Se hace por medio de un cuestionario por vía teléfono,

correo o directamente al socio. El cuestionario será sencillo, no más de diez
preguntas, y en ellas se tratarán todos los aspectos más relevantes para conocer
mejor a nuestro socio y así mejorar nuestros métodos.

- Otro método, y si nuestro socio nos lo permite, es la visita directa de las

instalaciones y hacer reuniones de trabajo. Para que este método sea más efectivo
se realizará una guía donde se establezcan los contactos necesarios, realizar un
itinerario de visita y planificar jornadas de intercambio de información.

2. FASE DE ANÁLISIS
 Principalmente, esta fase consistirá en comprender como podemos adaptar a
nuestra organización aquellas prácticas que nos permitan mejorar.
El primer paso es determinar la brecha de desempeño actual. Consiste en identificar
que prácticas realiza nuestro socio o nuestro competidor, que nos pueda beneficiar
en nuestra compañía. Los resultados pueden determinar que tenemos una brecha
negativa, positiva o con operaciones en paridad; la primera de ella significa que las
prácticas de nuestro socio son mejores que las nuestras, la segunda es todo lo
contrario, nos percatamos que nuestras prácticas son las mejores por lo tanto nos
centraremos a un estudio más interno y la tercera supone que nuestro socio y
nosotros tenemos unas prácticas muy similares, es decir, no hay diferencias
importantes.
El segundo paso es idear los niveles de desempeño futuros. Se puede hacer uso de
la gráfica Z, en ella se reflejará la diferencia entre el desempeño futuro esperado y
lo mejor de la industria. Esta gráfica está compuesta por tres elementos esenciales:
- Productividad histórica. Es una traza que asciende desde el momento pasado
seleccionado hasta el momento actual de la medición de la brecha.

- Brecha de benchmarking. Se fundamente en el efecto sumario de la diferencia

entre el ejercicio actual y de la industria. Se representa como una línea vertical al
momento del estudio.

- Productividad futura. Es una línea inclinada que sigue la medición de la brecha.

Representa la productividad que se espera tener en un futuro.
3. FASE DE INTEGRACIÓN

Es el proceso en el que se fijan los objetivos a raíz de los hallazgos. Es importante

que una vez formalizados y estructurados por los componentes del equipo de
benchmarking, se realice un informe donde se ponga en conocimiento a nuestro
socio de las decisiones que se han llegado. Es importante establecer una estrategia
de comunicación donde prevalezca la iniciativa de cambio con las mejores prácticas
seleccionadas y explicar al socio en qué forma se llegarán a llegar a ella.
El principal objetivo es transformar dichas prácticas en principios de operación que
cambien los métodos y acciones que ocasionen un cierre de la brecha que existe en
las dos compañías.

4. FASE DE ACCIÓN
 Lo ideal sería que el benchmarking se convirtiese en un instrumento de planificación
y el cual no se eliminará sus resultados, sino que fuera un continuo estudio. En esta
fase el principal objetivo es transformar esos principios operacionales en acciones.
Primero, se desarrollarían los planes de acciones. Consistirá en la elaboración de
un plan de acción donde se especifiquen en qué modo o cómo se va a transcender
los hechos.
El segundo paso consiste en llevar a cabo las acciones y supervisar el progreso.
Para ello es necesario tener unas pautas de realización del trabajo y un supervisor
que asegure que esas acciones están teniendo buenos resultados. Por ello es muy
importante tener una continuidad en el proceso de investigación interno, para poder
localizar posibles cambios que originen un retroceso en la producción, y así poder
repetir los diez pasos del benchmarking para llegar a un objetivo que sea la mejor
práctica.
Estas fases llegarán a su madurez cuando en todos los procesos del negocio se
encuentre las mejores prácticas, asegurando así un liderazgo en el sector.

OBSTÁCULOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL BENCHMARKING

Cuando una empresa decide realizar proyectos orientados a medir y evaluar la calidad
de su gestión le pueden ocurrir dos cosas; que el proyecto sea un éxito o que este sea
un fracaso. Evidentemente, para llegar al segundo resultado han debido de existir una
serie de obstáculos que han hecho prácticamente imposible llegar con éxito a realizar el
proyecto. No consideramos un fracaso de resultados si al llegar al final del proyecto y
sacar las conclusiones de este, nos damos cuenta que no hemos obtenido los resultados
positivos que pretendíamos. Hablamos de impedimentos que podemos encontrarnos
por el camino al implantar este concepto en nuestro trabajo.
No nos olvidemos que estamos ante un concepto que implica proporcionar información
propia de nuestra compañía a un competidor para su beneficio. Por lo tanto estamos
ante posiblemente el mayor obstáculo que podemos encontrar: la dificultad para obtener
información de las mejores prácticas de nuestros competidores.
Además de la dificultad de obtener información, nos encontramos con un
desconocimiento por parte de los empresarios de lo que significa el benchmarking y de
su metodología y sobre todo de los beneficios que a la larga se pueden obtener de la
implementación de este método. Es normal que, si animamos a un directivo de una
pequeña empresa a realizar un proyecto de benchmarking, lo primero que nos
preguntará es: ¿y qué es eso?
A continuación, enumeraremos motivos que pueden hacer que un proyecto de
benchmarking se convierta en fracaso:
Dificultad para acceder a estudios sectoriales. Si nosotros en el sector de la alimentación
somos “Mercadona” sabemos por volumen de negocio en qué posición estamos en el
ranking de nuestro sector, pero si por el contrario eres un supermercado de barrio,
digamos “Supermercado Marina”, donde tu clientela habitual es la que reside por los
alrededores, pues es casi imposible a primera instancia saber en qué posición en el
sector se encuentra con respecto a sus competidores.

Escoger a las multinacionales del sector como referente. Es verdad que si las empresas
están donde están es por un claro éxito de estrategias y marketing. Pero que ellas sean
las que más beneficios tengan no quiere decir que sean las más óptimas para mi estudio
de benchmarking. En esos casos casi siempre se hace por forma intuitiva, pero es un
absoluto error. Debe hacer un estudio de diferentes tipos de empresas del sector para
así poder buscar la mejor práctica que haga que nuestro resultado sea un éxito.
Conclusiones

• El BENCHMARKING es un proceso o técnica de gestión a través de la cual las

empresas u organizaciones evalúan el desempeño de sus procesos, sistemas y
procedimientos de gestión.

• Uno de los principios básicos de esta herramienta es que toda empresa no es la

mejor en todas las áreas, por lo que compararse con otras que funcionan mejor
puede ser un ejercicio muy exitoso.

• El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele

llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos
o también con grupos empresariales que están formados por varias empresas.
En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir
por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmarking con los
demás departamentos internos de la compañía.

• El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

• El benchmarking puede ser usado con diferentes fines, así como por ejemplo
para: Planeación estratégica, pronóstico, nuevas Ideas (solución de problemas),
comparaciones de Producto/Proceso y para fijación de objetivos.
Referencias bibliográficas

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(benchmarking) aplicado a las clínicas de tabaquismo en México. Rev Sanid Milit
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 García-Altés A, Argimon JM. La transparencia en la toma de decisiones de salud

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 Ochoa Laburu, Carlos, “Una revisión teorica de la herramienta de

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