Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

Universidad Privada
Telesup

TEMA:

EL BENCHMARKING
CURSO

INGENIERIA DE PROCESO.

ALUMNO

NICK FRANCIS SAURINO CRUZ.

CICLO

IV

PUCALLPA PER
2013

Dedico este trabajo a Dios por iluminarme cada

da y a mis padres por su desinteresado e
incondicional apoyo y comprensin en el
transcurrir de mis estudios superiores, quienes
me guan con optimismo a cumplir mis metas
trazadas.

INDICE
Caratula.
Dedicatoria.
Introduccin.
1. EL BENCHMARKING
1.1.

Definicin del Benchmarking.

1.2.

Resea histrica del Benchmarking.

1.3.

Benchmarking como Aprendizaje.

1.4.

Tipos de benchmarking.

1.5.

Por qu emplear el Benchmarking?

1.6.

Qu cosas someter al proceso de benchmarking?

1.7.

Benchmarking Qu Es Y Qu No Es?

2. EL PROCESO DE BENCHMARKING
2.1.

Por qu un modelo de proceso?

2.2.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking.

3. ETAPAS DEL BENCHMARKING

3.1.

Primera etapa: PLANIFICACION.

3.2.

Segunda etapa: ANALISIS.

3.3.

Tercera etapa: INTEGRACION.

3.4.

Cuarta etapa: ACCION.

3.5.

Quinta etapa: MADUCACION.

CONCLUSIONES.
ANEXOS.
BIBLIOGRAFIA.

INTRODUCCION

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de

empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para
evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito
de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes.

En

la

prctica,

se

utilizan

diversos

mecanismos

de

incentivos

al

comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las

comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

4. EL BENCHMARKING
4.1.

DEFINICIN DEL BENCHMARKING

Definir el Benchmarking sera una proposicin sin sentido porque a

Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus
circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo
aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente
con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en
Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado
algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41
eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los
expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por
contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de
lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la
lista de palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de
base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige
una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite
a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la
vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin
obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco
de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de
su propia definicin.
4.2.

RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKING

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde

se trat el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus
competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking
Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la
informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera
era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde
su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la
segunda se enfatiz en los aspectos del proceso, no solamente de la
produccin,

sino

como

se

diseaba,

fabricaba,

comercializaba

proporcionaba el servicio o producto.

A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking
Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo
que hoy es.
4.3.

BENCHMARKING COMO APRENDIZAJE

La definicin del

Benchmarking es un proceso de aprendizaje;

especficamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo

profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende.
Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy
razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es
importante

que

detrs

de

todas

las actividades de

planificacin,

organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como experiencia

estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el
aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin.

Un trmino de

mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que

las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente
sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede
guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas
e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que
aprende.
4.4.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los

cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
4.5.

POR QU EMPLEAR EL BENCHMARKING?

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas

posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de
solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin,
otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para
mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.
Planificacin

Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

estratgica
Pronsticos

Tendencia de las predicciones en reas comerciales

pertinentes.

Nuevas ideas
Comparaciones
Producto/proceso
Fijacin de objetivos

Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

Comparaciones con competidores u organizaciones
con los mejores resultados
Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con
las prcticas ms modernas

Pensando Fuera de la caja

Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de
mensaje que el Benchmarking estimula.

Un punto es claro: Las

organizaciones que empiezan este proceso con un claro propsito u

objetivo, tienen un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo del
Benchmarking sin un sentido de propsito o de direccin.
4.6.

QU COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?

Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser

objeto del Benchmarking.

Anteriormente, la prctica de comparaciones

organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o

relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la
experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas
potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad
y la calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen
encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista
exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s
representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la
informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus
investigaciones de Benchmarking.

Productos y
servicios

Productos terminados caractersticas producto y el servicio

Procesos de
trabajo
Funciones de
apoyo

En qu forma un producto o servicio se produce o recibe

apoyo
Trabajo indirecto no asociado directamente proceso de
produccin o al de apoyo por ejemplo, financiamiento,
recursos humanos
Costos,
ingresos,
indicadores
de
produccin,

Desempeo
organizacional
Estrategia

4.7.

indicadores de calidad
Planes a corto o a largo plazo proceso de planificacin

BENCHMARKING QU ES Y QU NO ES?

El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios

o las tcnicas del Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico
en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigacin.
Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han
escrito un artculo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado
tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una
razonable cantidad de atencin a describir lo que no es Benchmarking. Sin
embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputacin de lderes en el
proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por

ideas errneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de

Benchmarking y de la aplicacin de la informacin del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente
usados.
El Benchmarking es
Un proceso continuo
Un proceso de investigacin que
Un proceso de investigacin que da

El Benchmarking no es
Un evento que se realiza una sola vez
proporciona informacin valiosa
respuestas sencillas

Un proceso para aprender de otros

Una bsqueda pragmtica de ideas
Un trabajo que consume tiempo
Un proceso de trabajo intenso

Copiar, imitar
Rpido y fcil

Una

herramienta

proporciona
mejorar

viable

informacin

prcticamente

til

Que requiere disciplina

que Una moda

para

cualquier

actividad de negocios
5. EL PROCESO DE BENCHMARKING
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La
estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un
modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no
debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe
interponerse en el camino del proceso.
5.1.

POR QU UN MODELO DE PROCESO?

Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles
cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un
lenguaje comn.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar
una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la
investigacin de Benchmarking.

Adems, debe ser lo suficientemente

flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se

adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje comn
Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un
lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir
grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking
ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con
eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para
Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso
normal de toma de decisiones.
El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.
La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito
el proceso.
La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas
el resultado de los esfuerzos del proceso.
5.2.

REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje

fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del
nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera
de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de
las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad
de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el
usuario.
Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin:

Las

clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden

un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin
de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su

misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo,

utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo
de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de
protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el
cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de
BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las
necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del
protocolo y de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM
debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna
flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no
hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada
departamento, divisin o seccin de una organizacin.
6. ETAPAS DEL BENCHMARKING
El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico
que cualquier tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de
BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes
modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos
pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que
incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco
etapas, as:
6.1.

PRIMERA ETAPA: PLANIFICACION

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

Comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la
informacin de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las
necesidades bsicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se
relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa
investigacin de BM, gran cantidad de la informacin recopilada no se
utiliza. Por qu son estos problemas?:

 La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las

organizaciones estn ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus
de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen
preguntas abiertas.
En

su

apresuramiento

por

utilizar

este

nuevo

proceso,

las

organizaciones fracasan en varias reas, una misin o propsito claro.

Fallan

en

asegurarse

de

que

sus

propios

suficientemente comprendidos y documentados;

procesos

sean

no investigan

suficientemente a las compaas que representan las mejores prcticas.

El resultado es una mala planificacin y ejecucin del esfuerzo de BM.
El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para
identificar los temas de su investigacin de BM era un ejercicio basado
en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los
aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes
debatieron los nombres de las compaas que ellos consideraban que
eran excelentes en el rea de comunicaciones de empleados y se
dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la
ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo,
ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de accin
resultantes del informe fueron consideradas para su implementacin en
la compaa.
6.2.

SEGUNDA ETAPA: ANALISIS

Formar un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede
comenzar el proceso.

La planificacin, la organizacin y el despliegue de

una investigacin de buen bien diseada implican una considerable

cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para compartir la
carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor no slo
son consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo? sta es una distincin
importante. Grupo, nicamente significa nmeros, ms de uno. No hay

implicaciones de desempeo en la palabra grupo, pero la palabra equipo

introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo,
tales como un propsito comn o una meta, coordinacin, cooperacin,
comunicacin y motivacin.
6.3.

TERCERA ETAPA: INTEGRACION

Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los
socios del BM.

La definicin de un socio es: Cualquier persona u

organizacin que le da a usted informacin relacionada con la investigacin

de BM. El termino socio implica uno que es aliado o uno que forma parte
de una asociacin con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan
de altos niveles de cooperacin y de resultados positivos con las
organizaciones que han contactado.
El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking
Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar
como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un
tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo
durante el cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin
razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla
de fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con el
tiempo.
Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y
experiencia, hacindole preguntas especficas por telfono.

Aunque la

informacin que usted obtenga satisfaga una necesidad especfica a corto

plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para
la informacin de BM deben considerarse recursos potenciales a largo
plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una informacin
confiable y til se pueden convertir en parte de la red de informacin de BM.
Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer
lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un

historial de proporcionar informacin confiable.

En segundo lugar, la

cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de informacin se puede

reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de
informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no
tendr que empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted
aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la informacin
que puede ser de muy de funcin especfica.
El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para
usted.

A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducir la

cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la informacin

que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar informacin.

6.4.

CUARTA ETAPA: ACCION

Recopilar y analizar la informacin de benchmarking ya identifico los

clientes, las necesidades de stos y los factores crticos de xito (fue)
especficos que constituirn el punto central de la investigacin.
Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no
se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la
informacin de buen puede ser improductivo, e incluso contraproducente.
Concete a ti mismo
Por qu es tan importante?

En primer lugar, sin una investigacin

concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podramos

no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar
pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras
organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias
actividades en la misma rea.

Recopilacin de informacin
Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea
para recopilar informacin:

Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar

informacin afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los
mtodos que se emplean.

Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de

fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de
datos afecta los mtodos que se emplean.

Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin

de informacin que les son familiares.

La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las

experiencias de recopilacin de informacin y en las preferencias
personales.

Los siguientes son algunos mtodos de recopilacin de informacin:

Entrevistas telefnicas
La recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: En
general, las entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los
requisitos

primordiales son

comunicarse.

un

bosquejo

bsico

habilidad

para

Las entrevistas telefnicas son, adems, econmicas,

cuando es necesario hacer un gran nmero de contactos para recopilar

informacin, el telfono tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los
lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son
hbiles y expertos en el uso del telfono:

Preprese con antelacin.

Desarrolle una lista de contactos preferidos.

Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo.

Contacte a un individuo determinado.

Explique quin es usted y por qu est llamando.

D informacin.

Mencione las fuentes de sus referencias.

Intercambie informacin.

Dele a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que

usted necesita.

Haga el seguimiento.

Entrevistas Personales/Visitas De Campo

Una de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms
productivas son las entrevistas personales o las visitas de campo. En estas
situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar
hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
1. Le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada.
2. Observar el proceso de trabajo en accin.
3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una
relacin duradera con el socio.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas:
consumen bastante tiempo y segn los viajes que haya que hacer son muy
costosos.
Hay algunas recomendaciones bsicas que deben tenerse en cuenta en
reuniones personales o entrevistas:

Confirme todas las citas por escrito.

Viaje con un compaero.

Utilice un bosquejo estructurado.

Organice el seguimiento.

Enve una nota de agradecimiento.

Encuestas
Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que el encuestado
puede dar fcilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son
relativamente poco costosas de administrar y de resumir, y permiten
sondear una audiencia grande en poco tiempo.

Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de rendimiento y el

hecho de que la informacin que se puede conseguir es muy limitada. Con
las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener
informacin detallada de procesos.
Hay que considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el
empleo de encuestas:

Haga encuestas cortas.

Llame antes de enviarla.

Evite exigir respuestas largas.

Enve un sobre con su direccin y con los sellos de correo.

Identifquese y diga cmo lo pueden contactar.

Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda

hacerse fcilmente.
Agradezca el recibo de la encuesta.

Publicaciones/Medios De Comunicacin
Elegir las publicaciones que usted examinar como parte de su
investigacin de informacin a veces es difcil en razn del nmero de
recursos que puede haber disponibles.

Hay fuentes primarias que son

fcilmente identificables y accesibles, y tambin hay fuentes secundarias

que suelen ser recomendadas por otras personas.
He aqu algunas recomendaciones:

Evite la repeticin.

Evite los documentos raros.

Aproveche el apoyo del personal.

Organice un depsito para documentos.

Haga una lista de medios de comunicacin.

Investigacin en archivos
Se utiliza tpicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los
registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto
de los cambios en el clima de los negocios, la introduccin de nuevas
tecnologas o productos, etc.

A continuacin se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de

archivo como recurso:

Combine los datos de los archivos.

Organice un archivo.

Evite traslapos.

Identifique su estrategia para recopilacin de informacin

El objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que
le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estas

necesidades afectan frecuentemente los tipos de informacin que es

necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.
Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:

Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los objetivos de la

utilizacin de diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de
informacin que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de
referencias cruzadas.

Haga revisiones durante el proceso.

Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la

tarea.

Protocolo de benchmarking
Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de
comportamiento.
Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que
hacen BM:

Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle bsica

es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para
sus actividades de recopilacin y despus multiplique por 2, aunque esto
parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto.

Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico

instrucciones incluye lo siguiente:

de

- Una exposicin del proyecto.

- Una presentacin personal.
- Una descripcin general del proyecto.
- Una lista de otros socios.
- Una descripcin especfica de la informacin.
- Un bosquejo de la informacin.
- Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento.
- Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad.
- Nmeros telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con
los miembros del equipo.

Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en

vez de motivarlos.

Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de

arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda
por la escala de la jerarqua hasta los individuos que necesita contactar.

Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted les dio

como parte de su investigacin inicial.

Limite el tamao del equipo visitante: Limite a una o dos personas su

equipo para visitas.

6.5.

QUINTA ETAPA: MADURACION

El objetivo primario del bm es ponerse en accin.
Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en
la etapa de accin del proceso de bm.
Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o
dos.

Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades

bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se puede

considerar que el proceso es un xito.
Produccin de un informe de benchmarking

Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la

informacin de BM es un gerente.
Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar
un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos:

Servir de informe para entregar a los clientes del BM.

Servir de resumen de datos recopilados y analizados.

Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del

proceso de BM y de los contactos claves del proyecto.

Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y

funciones de la compaa.

Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes

externas.

Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de

la organizacin.

Contenido Del Informe

El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
Declaracin de necesidad / propsito.
Los clientes del proyecto.
Necesidades del cliente.
Equipo del proyecto.
Proceso del equipo.
Calendario del proyecto.

 Temas para hacer el BM.

Fuentes de informacin.
Metodologa.
Resultados / resumen.
Relatos.
Anlisis.
Resultados.
Prximos pasos.

CONCLUSIONES

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica

de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un

proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y

cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma

organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para
luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado
posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los
recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o
no sea el deseado).

En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin

para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

ANEXOS

Mapa conceptual

BIBLIOGRAFIA

www.elblogsalmon.com/conceptos-de.../que-es-el-benchmarking
www.e-conomic.es/programa/glosario/definicin-de-benchmarking
www.slideshare.net/.../benchmarking-que-esparaquesirveycomohacerun...