04/07/2017

HACIA UN ESQUEMA COMPRENSIVO DE LAS ORGANIZACIONES ESCOLARES

Joaquín Gairín Sallán

Organización y Gestión de Centros Educativos (OGCE), Editorial Praxis

LA LEY 1801/2003

El estudio de las organizaciones educativas, sea para comprenderlas o para intervenir en ellas, exige
la delimitación de los aspectos relevantes que las configuran. La complejidad del hecho educativo y
organizativo y la limitación de las capacidades humanas así lo aconsejan, aun asumiendo que el
proceso de categorización resta necesariamente riqueza al análisis y nos enfrenta a los
reduccionismos propios de cualquier visión parcial.

Todas las organizaciones persiguen de manera explícita o implícita unas metas que orientan su
acción y que permiten dar coherencia a su actividad. La referencia a la existencia de una dirección,
de un sentido, es intrínseca al término organización y aparece en todas las conceptualizaciones que
sobre el mismo se realizan.

Cuando hablamos de metas, objetivos, finalidades o propósitos, soslayando las diferencias

conceptuales y semánticas que se puedan establecer, estamos definiendo lo que pretende el centro
educativo, lo que quiere conseguir y, al mismo tiempo, también describimos lo que es importante
para esa organización y el sentido que tienen determinadas opciones. De alguna manera, se están
definiendo los planteamientos institucionales y los valores de la organización.

El análisis de los objetivos de las instituciones parece fundamental no sólo para clarificar su sentido
sino incluso para el establecimiento de criterios diferenciadores. Así, se ha procedido a clasificar las
organizaciones en función de sus objetivos (económicos, sociales, políticos, educativos...), aunque
no siempre ha sido válido el intento dada la diversidad de metas que algunas organizaciones
pretenden.

También ha servido el estudio de los objetivos para diferenciar organizaciones de acuerdo a la

estabilidad de sus planteamientos o a la forma como se definen: organizaciones rígidas o dinámicas,
organizaciones autogestionarias, cogestionarias, participativas, autocráticas, etc. No obstante, en
estos casos, las diferencias desbordan el marco de los objetivos y afectan también a los otros
componentes de las organizaciones.

Los objetivos y propósitos institucionales han de entenderse, en todo caso, no como el resultado de
los objetivos de los diversos participantes sino como el medio por el que su actividad en la

Página 1 de 10
 04/07/2017

organización se convierte en un conjunto único, que, además de facilitar el logro de metas comunes,
procura la satifacción de las necesidades personales.

La realización de los objetivos precisa la consideración de diferentes actividades relacionadas de un

modo dinámico y supone, en último extremo, la articulación de puestos y la ordenación de
instancias. Nace así la estructura organizativa con un sentido instrumental respecto a los objetivos.

Aunque no hay coincidencia sobre el concepto de estructura, nos parece suficiente la aproximación
que se hace cuando se le caracteriza como el esquema formal de relaciones, comunicaciones y
procesos de toma de decisiones que adoptan las personas de una organización para lograr objetivos
preestablecidos.

La presente aproximación tiene la virtualidad de superar concepciones que centran la estructura en

la definición de puestos o, con sentido más general, en la distribución y orden como está compuesta
la organización. En estos casos, se da al concepto de estructura un sentido estático, inamovible y
restringido que no corresponde al sentido dinámico con el que caracterizamos la organización.

Considerar la estructura de las instituciones presupone, cuando menos, participar de algunos

planteamientos:

a) La relación objetivos-estructura no puede calificarse de directa y mimética. Si bien, a

menudo, la estructura responde a los planteamientos definidos en los objetivos, no
podemos decir que sólo por el objetivo pueda predecirse la estructura de una
organización. Pueden ser variados los ejemplos de diferentes estructuras que desarrollan
un objetivo idéntico o estructuras idénticas que sirven a objetivos diversos. En realidad,
existen factores socio-culturales que determinan el carácter probabilístico de la relación
entre objetivos y estructura.

b) Aunque, el diseño de la estructura debe ser coherente, bajo un proceso lógico con los
objetivos, no siempre es planificable. En muchas ocasiones, las organizaciones se
generan a partir de grupos pequeños que van definiendo paulatinamente procesos
estructurales a los que no son ajenos situaciones circunstanciales que con preferencia
juegan un papel más importante que la propia planificación.

c) Los problemas de las organizaciones también son estructurales y radican

fundamentalmente en lograr una adecuada relación entre las diferentes partes. Los
niveles de desarrollo teórico y aplicativos de las estructuras son mínimos y tan sólo han
permitido diferenciar entre actividades fines y actividades medios, reflejadas en los
modelos estructurales line, staff y mixtos. Sin embargo, se ha avanzado poco en el

Página 2 de 10
 04/07/2017

estudio de la conformación de grupos y relaciones en función de la actividad o en el

análisis de la desviación de objetivos (goal displacement) cuando hay identificación de
cometidos parciales como finales.

d) La estructura imprime carácter de estabilidad a las organizaciones y, por tanto, es

garantía de permanencia. De alguna manera les da personalidad, si bien, también
constituye un factor generador de resistencias al cambio.

Pero más allá de los objetivos y estructuras, las organizaciones quedan conformadas por personas,
que se relacionan entre sí en el marco de una estructura para conseguir determinados objetivos. Se
configura así el sistema relacional y con él se referencia tanto a la naturaleza de los recursos
humanos (formación, selección, expectativas, intereses...) como a los procesos que orientan su
actividad (comunicación, participación, tomas de decisiones, etc.).

Las personas, de acuerdo a sus necesidades y expectativas individuales o respecto a la organización,

a sus conocimientos y a sus posibilidades tecnológicas, establecen formas de relación específica en
función de su situación en la estructura organizativa y dependiendo de los valores de cada
institución. Estas formas, quedarán condicionadas por:

a) Las características personales y la disociación siempre existente entre los objetivos

individuales y de pequeño grupo y los de la organización.

b) La naturaleza y carácter de la tecnología que se utiliza, entendida como la capacidad

de una organización para lograr resultados. Incluye, por tanto, conocimientos (qué
hacer), materiales (con qué hacer) y operaciones (cómo actuar) cuya adquisición tan
sólo se logra con la investigación y la experiencia institucional.

Objetivos, estructura y sistema relacional constituyen los tres componentes básicos de las
organizaciones. No obstante, su relación, más que ser coherente, queda a menudo mediatizada por
diversos factores:

• Los objetivos de las instituciones cambian a menudo como consecuencia de las

relaciones con un entorno dinámico, mientras que las estructuras permanecen o
evolucionan más lentamente.

• Las estructuras no siempre son coherentes con los objetivos ni permiten su

realización. Así, muchas instituciones educativas tienen excesiva estructura
administrativa y poca estructura pedagógica, o viceversa.

Página 3 de 10
 04/07/2017

• Las personas no siempre comparten los objetivos institucionales, o usan

inadecuadamente las estructuras que les permiten relacionarse o generan potentes
estructuras paralelas («estructuras informales»).

Se generan así disfunciones que es necesario conocer y disminuir. En este contexto, tiene sentido la
existencia de la dirección como órgano encargado de procurar la máxima funcionalidad entre los
objetivos institucionales, las estructuras de organización y funcionamiento y el sistema relacional.

A los problemas sustantivos sobre qué es la dirección (naturaleza o perfil del cargo) se añaden los
operativos relacionados con qué hace (funciones) y cómo lo hace (estilos). Paralelamente, aparece el
desarrollo de las funciones organizativas como el instrumento de acción a través del cual la dirección
busca disminuir las disfunciones mencionadas entre los objetivos, las estructuras y el sistema
relacional. Mediante la planificación, distribución de tareas, actuación, coordinación y control se
ordena la realidad con vistas a conseguir procesos de calidad y la mejora del funcionamiento de los
centros educativos.

La innovación institucional como reto o como medio puede realizarse a partir de la consideración de
los componentes estáticos (objetivos, estructuras y sistema relacional) o dinámicos (dirección y
funciones organizativas) de las organizaciones. Así, podemos mejorar el funcionamiento de los
centros educativos:

• Clarificando y consensuando los objetivos que se pretenden.

• Potenciando estructuras más flexibles y adecuadas a los objetivos pretendidos.

• Atendiendo a las necesidades organizativas y personales relacionadas con las

personas.

• Estableciendo un modelo de dirección y actuación coherente con los demás

componentes de las organizaciones.

• Ordenando la actividad de acuerdo a las exigencias del proceso organizativo y al

cumplimiento de todas y cada una de sus fases.

Es indudable que la atención a uno o varios de los aspectos antes mencionados puede ayudar a
mejorar los centros educativos; sin embargo, lo característico de la acción organizativa no es tanto
la consideración de un elemento aislado como la atención a las múltiples relaciones que se dan entre
ellos. Así, de nada sirve clarificar los objetivos si no se acompaña de modificaciones estructurales o
si no se garantiza que las nuevas propuestas son asumidas por las personas que las deben llevar a
efecto.
Página 4 de 10
 04/07/2017

De todas formas, las tareas a realizar y el énfasis que se ponga en uno u otro de los componentes
citados dependerá de las concepciones que se tenga de la organización y de las que se apliquen en
el análisis y resolución de problemas. Enfoques tecnocráticos confían a menudo en un buen
organigrama y en una descripción detallada de los puestos de trabajo y de las tareas que en ellos se
deben realizar. La atención a los intereses de las personas o el énfasis en los problemas serán focos
de atención más propios de perspectivas símbólicas o socio-críticas.

Por último, la ordenación y funcionamiento de la organización dependerá de las posibilidades y

limitaciones que permita el sistema administrativo o estructural del que dependa la organización.
Marcos muy normativos y estructuras administrativas uniformadoras restan margen de maniobra a
los centros educativos y los convierten, a menudo, en meros ejecutores de decisiones curriculares,
administrativas y organizativas ajenas a sus intereses inmediatos.

Las posibilidades de los centros educativos y las actuaciones que realizan quedan condicionadas
asimismo por las finalidades y funciones que se les asignan. Por una parte, el carácter de
instituciones educativas les hace compartir el sentido de lo educativo, dirigido en la perspectiva
individual al desarrollo de la persona (fomentar la creación de una escala de valores educativa) y en
la perspectiva social a potenciar el proceso de socialización. Por otra, el ser instituciones creadas y
mantenidas por la sociedad les obliga a asumir las funciones que ésta les asigna en cada momento
histórico.

La atención de una manera interactiva de los diferentes elementos considerados, nos permite
presentar un esquema válido (fig. 1) para el análisis de las organizaciones. A él tan sólo habría que
añadir algunas observaciones:

a) Se identifican los componentes fundamentales de las organizaciones, sin que ello

agote la consideración de otros elementos de menor relevancia, pero también
importantes en el proceso organizativo.

b) La interrelación de los diferentes elementos permite explicar el funcionamiento

institucional y es la base para comprender el clima organizacional, como conjunto y
resumen de las condiciones existentes en una organización y como expresión de la
cultura organizativa subyacente.

c) La interrelación mencionada ha de analizarse desde la dimensión espacio temporal:

todo existe en un espacio y tiempo determinado y es consecuencia de un proceso
histórico que explica y condiciona las actuaciones.

Página 5 de 10
 04/07/2017

d) La innovación resulta ser una prioridad para el funcionamiento de los centros

educativos, a través de la cual se intenta cumplir de la mejor manera posible las
exigencias socio-culturales que la sociedad demanda.

e) La cultura resulta ser un subyacente y el clima un resultado de la interacción de los

distintos elementos.

Figura 1. Elementos para el análisis de las organizaciones.

La forma de entender el análisis institucional planteado en la figura 1 constituye la base sobre la que
se organiza el presente material de ayuda a los centros y a los estudiosos de temas organizativos.
Siguiendo el esquema se organizan los diferentes capítulos y temáticas que se abordan o se
abordarán en el futuro (Cuadro 1).
CUADRO 1. Capítulos y temáticas abordadas
TEMÁTICAS
CAPÍTULOS
ABORDADAS
ASPECTOS
• Política educativa:
CONTEXTUALES
L.O.D.E., L.O.G.S.E.,
mapa escolar...
• Legislación
normativa: comedor,
transporte, patios...
1. Contexto general
• Aspectos
administrativos:
matrícula,
expedientes...

• Relaciones del
entorno social: familia,
barrio, educación
comunitaria...
2. Contexto específico
• Relaciones del
entorno político:
Ayuntamiento,
asociaciones...

LOS COMPONENTES
• Elaboración,
ORGANIZATIVOS
aprobación, desarrollo y
evaluación.
3. Planteamientos • Proyecto educativo,
institucionales Proyecto curricular, Plan
anual, Presupuesto...

• Vertical: Consejo
4. Estructuración de
escolar, Director, Jefe
recursos humanos
de estudios...

Página 6 de 10
 04/07/2017

• Horizontal: ciclos,
agrupamientos
flexibles...
• Staff: departamentos,
seminarios...

• Arquitectura:
espacios, iluminación,
ventilación...
• Mobiliario: tipología,
5. Estructuración de
características,
recursos materiales
ordenación...
• Material: tipología,
características, centros
de recursos colegiales

• Tiempo: calendario,
horario...
• Normativa: rango,
6. Estructuración de
prelación, normativa
recursos funcionales
específica...
• Presupuesto: balance,
entradas, salidas...

• Participación:
órganos, proceso,
implicados...
• Comunicación: tipo,
7. Sistema relacional
modalidades...
• Toma de decisiones:
responsables,
afectados...

• Cultura:
concepciones, valores,
cambio...
• Clima: modalidades,
8. Interrelaciones
efectos, cambio...
entre los elementos
• La organización como
sistema de
comunicación,
incentivos...

LA DINÁMICA
• Delimitación de
ORGANIZATIVA
políticas: variables de
análisis, modelos...
9. Planificación • Detección de
necesidades: G.A.P.,
instrumentos,

Página 7 de 10
 04/07/2017

modelos...
• Elaboración del plan:
elementos, procesos...

• Análisis de puestos:
utilidad, formas de
10. Distribución de análisis...
tareas
• Delegación: concepto,
tipos, consecuencias...

• Tareas implicadas:
guía, supervisión,
motivación...
11. Actuación
• Personas implicadas:
coordinadores,
responsables...

• Tipos: vertical,
horizontal...
12. Coordinación
• Estrategias: por
sumisión, consenso...

• Instrumentos:
abiertos, cerrados,
externos...
13. Control, evaluación • Criterios: eficacia,
e innovación eficiencia,
satisfactoriedad...
• Interpretaciones:
control, innovación...

EL DÍA A DÍA
• De proyección
externa: organización
de colonias,
intercambios de
profesores...
14. Temáticas varias
• De proyección
interna: dirección de
reuniones, resolución
de conflictos...

La utilización del texto a partir de la consulta a una o varias de las temáticas tratadas no debería
olvidar, en todo caso, el carácter sistémico y ecológico de las organizaciones y la naturaleza
específica de la que nos ocupa.

Más allá de la consideración que merecen los centros educativos como sistema abierto, social y
comunitario, el análisis organizativo debería también considerar:

Página 8 de 10
 04/07/2017

a) Las diferencias que se establecen entre la organización formal e informal. La primera

tiene su origen en el grupo secundario de personas que colaboran voluntariamente y
sistemáticamente en la consecución de determinadas metas; la segunda, en el grupo
primario, caracterizado por su bajo número de miembros y por la dimensión afectiva y
personal que adquieren sus relaciones.

b) La dificultad de gestión de los centros educativos, derivada tanto de la naturaleza de

los fines que asumen como de la peculiaridad de su organización. Así sucede cuando se
considera:

• La ambigüedad de sus metas. Las funciones que se les asignan son

variadas (facilitar el aprendizaje, potenciar la formación, adaptar
socialmente...), complejas y no siempre están bien delimitadas en sus
objetivos y medios.

• La variedad de la cultura interna, consecuencia de incluir variados

colectivos (padres, alumnos, profesores, titularidad...) que tienen
objetivos e intereses distintos.

• La existencia de una débil articulación, debida fundamentalmente a la

escasa interdependencia inter e intracolectivos

• La naturaleza de sus usuarios, que no han sido seleccionados

previamente, tienen la obligación de asistir y suelen carecer de identidad
colectiva.

• El celularismo o tendencia al aislamiento que afecta a los profesores.

• La existencia de una tecnología problemática. No hay un modo óptimo

de desarrollar el proceso de enseñanza-aprendizaje, y los procesos
oganizativos no siempre son técnicos y racionales.

• La dificultad de asumir y elaborar modelos transferibles, dada la

influencia determinante que tienen los contextos expecíficos.

c) La falta de tiempo para la gestión. Los centros educativos no pueden disponer a

menudo de tiempo para la gestión, debiendo primar, ante la escasez de recursos, la
atención a aspectos de docencia directa. El problema se agrava cuando en

Página 9 de 10
 04/07/2017

organizaciones participativas se añade a la falta de tiempo la disponibilidad de los

diferentes miembros de la comunidad educativa.

Todo ello potencia el nivel de indeterminación de los centros educativos y justifica el hecho de que a
menudo se les califique de débiles organizativamente, ya que mantienen una unidad precaria a partir
de una base común mínima o por el establecimiento de requisitos formales externos: horario,
utilización del mismo nombre, pertenencia al mismo barrio, etc. Se generan así unos costes sociales
y personales mayores que los que se dan en otro tipo de organizaciones, a la vez que se resiente la
eficacia e imagen social de la organización.

Página 10 de 10