CASO DE ANALISIS CRÍTICO
ACME MINERALS EXTRACTION COMPANY
Hace algunos años esta empresa creó equipos
con el propósito de resolver problemas de
espíritu de grupo y de productividad en su
planta de Wichita. Utilizaba una tecnología
sumamente compleja: contaba con geólogos,
geofísicos e ingenieros en el área conocida
como el lado de los “cerebros” de la empresa,
lo mismo que trabajadores calificados y
semicalificados en el lado de “músculos” para
que efectuaran las operaciones de extracción
del subsuelo. Las dos áreas frecuentemente
chocaban, la prensa local tuvo un verdadero
festín cuando algunos ingenieros impidieron
la entrada a la oficina a carios operarios, a
pesar de la temperatura ambiente de 100° C.
Suzanne Howard fue contratada para diseñar
un programa que mejorase estos dos
aspectos de la planta, con la intención de que
después se implementaría en otras.
Howard tuvo un golpe de suerte pues Donald
Peterson, empleado con gran antigüedad que
gozaba de gran respeto en la planta, buscaba
un último proyecto interesante antes de
jubilarse. Había trabajado prácticamente en
todas las áreas y puestos de staff durante más
de 39 años, por eso conocía los problemas de
los trabajadores de ambas áreas. Howard se
sintió feliz cuanto Peterson acepto encabezar
el proyecto piloto de Wichita. Había tres
grupos funcionales allí: operarios, que lo
componían mayoritariamente los empleados
por hora, el grupo de “abajo del suelo”,
formado por los ingenieros, geólogos y
geofísicos que decidían cuando y donde
perforar, el grupo de “arriba del suelo”,
constituido por los ingenieros que se
encargan del refinamiento y el transporte de
los minerales. Howard y Peterson decidieron
Daft, R. (2004). Administración. (6ª edición). México: International Thomson Editores.
que el primer paso consistiría en lograr que
los tres grupos hablaran entres si e
intercambiaran ideas. Instruyeron una “charla
mensual sobre problemas”, reunión opcional
al que invitaron a todo el personal para
discutir problemas no resueltos. A la primera
reunión no asistieron más que Howard y
Peterson. Sin embargo, la gente poco a poco
empezó a acudir, al cabo de seis meses
empezaron a suscitarse interesantes
discusiones que culminaron en muchas
mejoras.
A continuación Howard y Peterson
introdujeron los equipos a la técnica
“seleccione un problema e implemente una
solución idónea”. Eran grupos especiales
compuestos por integrantes de las tres áreas
funcionales. Su finalidad era dedicarse a un
problema concreto detectado en las juntas, se
desintegraban una vez que lo resolvían. Se le
daba autoridad para abordar los problemas
sin necesidad de aprobación de los gerentes.
Hubo momentos difíciles, pues a los
ingenieros les molestaba trabajar con el
personal de operaciones y a la inversa. Con el
tiempo y bajo el sólido liderazgo de Peterson,
los grupos empezaron a unirse y a
concentrarse en asuntos en vez de pasar casi
todo el tiempo discutiendo. Más tarde los
operarios de la planta de Wichita fueron
organizados en equipos transfuncionales
permanentes, con autoridad para tomar sus
propias decisiones y elegir a sus líderes. Se
notaba un gran dinamismo al cabo de año y
medio. Los grupos no se limitaban a
colaborar, sino que habían empezado a
socializar. En una de las charlas sobre
problemas, un empleado de operaciones
propuso entre bromas juntar las áreas de
“cerebro” y “músculos” una vez a la semana
para librarse de las tensiones y consagrar toda
su energía al proyecto. Otros se le unieron y
finalmente el grupo decidió acabar con la
división mediante un partido semanal de
softbol. Peterson hizo imprimir en las
camisetas CEREBROS Y MUSCULOS. A los
partidos concurría mucha gente y al final los
dos equipos terminaban tomando cerveza en
un bar local. La productividad y el espíritu de
grupo alcanzó niveles sin precedentes y los
costos continuaron disminuyendo.
Los altos directivos pensaron que, debido a las
lecciones aprendidas en Wichita, la
implementación del programa en otros sitios
costaría menos y sería más rápida. Pero las
cosas no salieron tan bien cuando Howard y
su equipo intentaron instituirlo en la planta
de Lubbock. Hicieron obligatoria la asistencia,
pues pocas personas acudían a las juntas de
charla sobre problemas. Aun así se
obtuvieron pocas ideas o sugerencias útiles.
Aunque algunos equipos resolvieron
problemas importantes, ninguno de ellos
mostró el compromiso ni el entusiasmo que
Howard había visto en la plante de Wichita.
Además, en la de Lubbock se negaban a
participar en los partidos de softbol y en otros
ejercicios de construcción de equipos que les
habían preparado. Finalmente Howard
convenció a algunos de asistir a los partidos
subordinándolos con comida y cerveza
gratuita. “Si hubiera tenido a Donald Peterson
en Lubbock, las cosas habrían marchado
mejor”, reflexionó. “Esta gente no tiene tanta
confianza en nosotros como los de Wichita”.
Al parecer los esfuerzos de Howard y su
equipo habían sido en vano: el proyecto
fracasó en Lubbock, el espíritu de grupo siguió
Daft, R. (2004). Administración. (6ª edición). México: International Thomson Editores.
deteriorándose y los conflictos entre los
grupos se agudizaron en vez de disminuir.
PREGUNTAS
1.- ¿Qué tipos de grupos descritos en el
material de lectura (primarios, secundarios,
etc.) están representados en este caso? De los
grupos que identifiques fundamenta porque
caen en esa clasificación. (Hay más de dos
tipos de grupos en este caso).
2.- De acuerdo a los tres tipos distintos de
autoridad de Weber (tradicional, carismática
o racional-legal), ¿qué tipo de autoridad le
dieron a los operarios de la planta de Wichita
cuando fueron organizados en equipos
transfuncionales permanentes? Del tipo de
autoridad que identifiques fundamenta
porque cae en esa clasificación.
3.- ¿Cómo consideras que fue el liderazgo de
Peterson, actuó como líder instrumental o
como líder expresivo? ¿Manejo ambos
liderazgos? Del tipo de liderazgo que
identifiques fundamenta porque cae en esa
clasificación.
NOTA. Cada aspecto identificado en sus tres
respuestas tiene que ir fundamentado o sea
explicar porque eligieron ese tipo o tipos de
grupos, o tipo de autoridad o tipo de líder.