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6 DE DICIEMBRE, 2013

JOHN DEIGHTON
JAMES KINDLEY

Olympic arriendo de automóviles E.U.: batalla por

programas de fidelización
Laura Walkins, vicepresidente de marketing, y Andy Kim, gerente de programas de relaciones
con clientes, bajaron del autobús en el Aeropuerto DFW (por sus iniciales en inglés) una cálida tarde
de octubre y se apresuraron a entrar a la zona de arriendos de Olympic. Habían venido a Dallas para
reunirse con los gerentes de distrito y los empleados más importantes de marketing de Olympic para
intentar determinar cómo responder a la reciente movida agresiva que había hecho Enterprise
empresa de arriendo de automóviles, con su programa de lealtad de clientes denominado
EnterprisePlus.

Mientras buscaban sus nombres en el tablero de Medallistas de Olympic, que indicaba dónde
encontrar el automóvil que los esperaba, Laura y Andy no pudieron evitar notar las largas filas que
había en el mostrador de Enterprise. Enterprise había cambiado su programa de recompensas para
clientes varios meses antes. El 5 de julio de 2012, anunció que sus clientes "regulares" recibirían días
de arriendo gratis en cualquier automóvil, sin restricción de fechas. También había anunciado un
aspecto de su nuevo programa que tal vez era el más preocupante: pasaba de premiar por días
arrendados, que era la práctica habitual en la industria, a premiar por los dólares gastados. Debido a
que los viajeros frecuentes típicamente gastan más en arriendos diarios, ellos ganarían arriendos
gratuitos más rápidamente y con mayor frecuencia.

Laura se deslizó detrás del volante de un Hyundai Sonata blanco y condujo hacia la salida,
escuchando mientras Andy hablaba sobre los principales temas de la reunión. Él señaló que el
programa de fidelización Premios para Medallistas Olympic era, en su opinión, la razón número uno
del crecimiento y la rentabilidad de Olympic. También dijo que Enterprise estaba haciendo
incursiones en su búsqueda para capturar más mercado crucial de viajeros por negocios. "Tenemos
que hacer algo. Enterprise es una compañía bien administrada y un competidor formidable. No
podemos simplemente dejar que nos quite el negocio", dijo. "Creo que nuestros servicios y precios
son competitivos. Nuestra cuota de reservas de viajeros por negocios se mantiene, pero nuestro
programa de Premios para Medallistas puede llegar a ser percibido como inadecuado en
comparación con el de Enterprise." Laura aceleró entrando a carretera en dirección a su hotel. Esta va
a ser una reunión interesante, pensó.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 915-S04 es la versión en español del caso de HBS número 913-568. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Marketing de programas de fidelización

Los programas de fidelización de clientes constituyen esfuerzos directos por parte de las
compañías para obtener negocios de largo plazo con sus mejores clientes. Estos programas también
proporcionan considerable información sobre los clientes la que permite a las compañías mantener
un mayor conocimiento y una relación "personal" -idealmente similar a la que los clientes desarrollan
con muchas empresas pequeñas o locales, como tintorerías y peluquerías.

La idea de recompensar la lealtad no es nueva. En la medida en que las empresas de autoservicio

comenzaron a crecer a comienzos de los años 1990, aparecieron programas de lealtad masivos,
construidos en torno a cupones y estampillas comerciables. Los minoristas entregaban a los clientes
pequeñas estampillas auto-adhesivas en proporción al valor de sus compras para pegarlas en libros y,
luego canjearlas por mercancía. El proveedor más conocido había sido el S&H Green Stamp
Company. Estos primeros programas fueron populares hasta aproximadamente 1930. Volvieron a
surgir en la década de los 1950 y terminaron en la década de los 1960, ya que los consumidores se
cansaron de ellos.

American Airlines creó en 1981 el primer gran programa de marketing para la fidelización de
viajes, cuando introdujo el programa de viajeros frecuentes (FFP, pos sus siglas en inglés)
AAdvantage, entregando "millas" gratuitas sobre la base de las millas pagadas recorridas que eran
canjeables por pasajes gratuitos. El programa tuvo éxito, ya que tenía un alto valor percibido por los
viajeros frecuentes y costaba muy poco a American proporcionar un asiento libre que, de otro modo,
no habría sido ocupado. Los viajeros más intensos por lo general pagan más por sus pasajes – lo que
significaba que American también recibía los mayores ingresos por millas recompensadas.

Los administradores del programa de American rápidamente se dieron cuenta que tenían una
herramienta que no sólo recompensaba la lealtad sino que también identificaba a las personas que
representaban la mayor parte de los ingresos de la aviación. La tecnología facilitaba la manera de
ajustar los programas y ofertas a los clientes individuales.

Los programas de viajeros frecuentes de la aviación (FFP) se hicieron tan populares que las
compañías de tarjetas de crédito y otros negocios empezaron a ofrecerlos como incentivos a sus
clientes, pagando a las aerolíneas aproximadamente un centavo por milla en el FFP preferido del
cliente, proporcionando así grandes beneficios adicionales a las aerolíneas.

Las recompensas de los FFP, al igual que en otros programas de fidelización que los siguieron,
también recibieron un tratamiento fiscal favorable, ya que no se contabilizaban como ingresos. La
mayoría de las compañías vieron las recompensas como un beneficio asequible para sus trabajadores,
a pesar de que estaban pagando por las aerolíneas, los hoteles y los automóviles de arriendo1. Esto
animó a los viajeros a optar por sus proveedores favoritos a pesar de que podría costarle más a su
compañía. Al terminar la década, los programas computarizados de fidelización de clientes se
generalizaron en muchas industrias, incluyendo los hoteles, tiendas de departamento, tiendas de
vídeo y minoristas de libros, tarjetas de crédito, salas de cine, y la industria de arriendo de
automóviles.

1 Estos programas, sin embargo, frecuentemente ayudaban a las compañías a dirigir a sus empleados a los vendedores
preferidos de los que recibían descuentos.

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La industria americana de arriendo de automóviles: de 10 centavos la milla

a una industria de 2.400 millones de dólares
La industria de arriendo de automóviles en los Estados Unidos nació en 1916, cuando Josías Ellis
Saunders, de Omaha, Nebraska, publicó un anuncio clasificado de siete líneas ofreciendo
"Automóviles para Arriendo." La flota de Saunders consistió en un Ford Modelo T que alquiló por
diez centavos por milla. La industria que Saunders creó creció lentamente al principio, y luego
despegó con el auge de los vuelos comerciales después de la Segunda Guerra Mundial.

El negocio de arriendo de automóviles está estrechamente ligado a la situación de la economía

global ya que los viajes por negocios, y particularmente los de placer, tienden a ser algo
discrecionales. En 2009, los ingresos totales de mercado cayeron un 6,5% a partir desde el 2008, pero
los ingresos aumentaron 2,5% en 2010, en la medida que la confianza en negocios y la de los
consumidores regresaron lentamente. La tasa de crecimiento fue de alrededor del 2-3% anual en el
período 2011-2012. Mientras que los viajes por negocios se habían incrementado desde sus bajas en
2009, el alza del gasto en viajes de los clientes se debió más al aumento de los precios que a un
aumento de las reservas.

A diferencia de los cupos aéreos y las habitaciones de hotel, las flotas de automóviles para
arriendo se pueden aumentar o disminuir en respuesta a los factores de la demanda. Esto toma
tiempo, pero en 2012 había 1,6 millones de automóviles en servicio para arriendo, un 0,5% menos que
en 2009, pero más que en 2010. Las flotas de automóviles para arriendo parecían haber llegado a un
nivel en equilibrio con la demanda. Que el tamaño de la flota coincida con la demanda es un
elemento clave en la rentabilidad del arriendo de automóviles.

La industria tiene dos mercados definidos, con diferentes requisitos de los clientes:

Arriendos en aeropuerto: Aproximadamente la mitad de los ingresos de la industria (alrededor

de 12.000 millones de dólares) provenían de arrendamientos en aeropuerto, en donde la mayoría de
los viajeros por negocios y los por placer recogían sus automóviles. Debido a que los costos para
operar en un aeropuerto son más altos (que incluyen, por ejemplo, prestar un servicio de transporte)
la mayoría de las dependencias en los aeropuertos eran dominadas por las grandes marcas. Incluso
las grandes marcas orientadas al valor como Budget (ahora de propiedad de Avis) tenían dificultades
para competir de manera rentable dentro de los aeropuertos. Las empresas de arriendo de
automóviles pagaban derechos de concesión de operadores en aeropuertos de alrededor del 10% de
los ingresos, así como los honorarios fijos de servicio al cliente por sus mostradores. La dotación de
personal tenía que estar disponible desde la mañana hasta tarde en la noche.

Arriendos en locales: La otra mitad del negocio de arriendo de automóviles se originaba en las
oficinas locales, incluyendo concesionarios de automóviles y talleres de reparación. Las reparaciones
de automóviles o servicios para los cuales el seguro del conductor cubría el costo del arriendo era el
principal negocio. En 2012, Enterprise y Hertz eran las únicas marcas importantes prestando servicios
a este tipo de cliente, aunque numerosos pequeños operadores también tenían participación.
Enterprise tenía más del 50% de este mercado.

Consumidores de arriendos de automóviles

En 2012, aproximadamente el 27% de los adultos en los Estados Unidos arrendaban un automóvil
por negocio o para su uso personal. A lo largo de toda la industria, el 80% de los ingresos en

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arriendos en aeropuerto derivaban de negocios y el 20% derivaba de viajes de placer. (Ver en Anexo 1
un resumen del total de viajes por negocios en Estados Unidos.) Sin embargo, sólo el 20% de los
viajeros que arrendaban en aeropuertos eran viajeros por negocios. Este desglose podría ser
segmentado aún más, como se muestra en la Tabla A.

Tabla A Segmentos de clientes de arriendo de automóviles

% de todos los % de Ingresos de la

Viajeros por Industrial
Negocios
Viajeros por Negocios “Intensos” 37 55
Viajeros por Negocios “Moderados” 45 20
Viajeros por Negocios “Esporádicos” 18 5
Viajeros por Placer 15
Otros 5

Los consumidores eran más propensos a arrendar un automóvil compacto que cualquier otra clase
de vehículos tanto para uso su personal como para negocios - alrededor del 25% de los vehículos
arrendados. Las diferencias regionales eran importantes. Miami estaba más orientado a viajes de
placer que Boston, por ejemplo. La duración del arriendo y las millas recorridas por día en viajes de
placer y en los de negocios promediaban 4,6 días y 150 millas en Miami, a diferencia de los 2,3 días y
45 millas en Boston. Esto marcó la diferencia a los franquiciados con respecto a los canjes en
programas de lealtad. Los arrendatarios frecuentes tendían a ganar puntos en los lugares en que
hacían negocios y a gastarlos en destinos de placer.

Los viajeros por placer tendían a arrendar automóviles más grandes por períodos más largos, a
pesar de que los cargos por día eran en general menores debido a factores tales como que los viajes
eran planeados con anticipación y los días que generaban ingresos eran más bajos (fines de semana).
Los viajeros por negocios solían pagar más por día, a pesar que las tarifas variaban en función de la
ubicación y el día de la semana y de si el viajero trabajaba para una compañía con convenio tarifario.

Competencia por el “cliente fiel”

El Anexo 2 muestra una comparación competitiva de las participaciones de mercado de las marcas
importantes.

Con 870.000 vehículos en servicio y 12.000 millones de dólares en ingresos anuales, Enterprise
tenía más de la mitad de todo el mercado de automóviles para arriendo. Dominaba en el arriendo
fuera de aeropuertos con 5.000 agencias en vecindarios dentro de 15 millas del 90% de la población.

Del 20% del mercado de arrendatarios por negocios, aproximadamente una quinta parte le
arrendaba a Enterprise (4% del total de los arrendatarios) y una cuarta parte le arrendaba a Hertz; la
diferencia se distribuía entre Avis, Olympic y marcas regionales. Los ingresos provenientes de los
viajeros por negocios se descomponían de la siguiente manera:

1. Hertz: 30% de las cuotas de mercado por ingresos

2. Avis: 26% de la cuota
3. Enterprise, que había adquirido recientemente Nacional y Alamo: 20% de la cuota
4. Olympic: 8% de la cuota

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El duro y competitivo paisaje del arriendo de automóviles había obligado a salir a las compañías
más débiles, y la industria se había estado consolidando. En 2002 había nueve compañías nacionales
de arriendo de automóviles en los EE.UU., y en 2012 había cuatro.

La industria de reservas por viaje en EE.UU.

Los viajeros están haciendo cada vez más reservas de viajes de la manera más amigable y conveniente posible
para el presupuesto. Dada su tendencia a estar conectados en línea, los proveedores de viajes tienen más
incentivos para impulsar la Internet como la fuente inmediata para reservar, asociando la herramienta con
beneficios que no están disponibles fuera de línea.

- CEO de una importante compañía de viajes

A partir de 2012, el 78,6% de los estadounidenses estaban conectados en línea y cada semana
dedicaban 2,5 horas más para estar en línea que hace cinco años. Las ventas de viajes de placer y de
negocios reservados personalmente en línea aumentaron de 90.000 millones de dólares en 2009 a más
de 119.000 millones de dólares en 2012. Se esperaba que los dispositivos móviles representaran el 32%
de las reservas de viajes en línea para el 2016. Las reservas en línea permitían a los usuarios comparar
precios y disponibilidades, y proporcionaban inmediatez, que a menudo era necesario para las
reservas de viajes, especialmente para los viajes por negocios.

El rápido aumento de los consolidadores de viajes de terceros como Expedia, Priceline,

Travelocity y Orbitz, y la igualmente rápida disminución del uso de agentes de viajes (utilizados por
menos de uno de cada diez viajeros en 2012), fue especialmente significativo para el viajero por placer
el cual prefería la comodidad de reservar aerolíneas, hoteles y arriendo de automóviles con un solo
proveedor. De hecho, cada uno de los consolidadores de viajes se dirigía a las mujeres de hogares de
mayores ingresos que principalmente hacían reservas para viajes de placer. Casi la mitad de todos los
viajeros por placer reservaban arriendos de automóviles en línea.

Aproximadamente el 46% de todos los arrendatarios por negocios reservaban a través de una
página web del operador que arrendaba automóviles (por ejemplo, Hertz.com), mientras que un 12%
adicional arrendaba en línea a través de terceros, como Travelocity u Orbitz. Obtener un mejor precio
era la principal razón para reservar en línea a través de las páginas web de las compañías, sin
embargo era la comodidad la citada como la principal razón para usar un consolidador de terceros.

Fijación de precios y rentabilidad en la industria de arriendo de

automóviles
Los precios variables, o la administración de ingresos, como se conoce en el sector servicios,
fueron ampliamente utilizados en el negocio de arriendo de automóviles para optimizar las
utilidades. La gestión sofisticada de datos indicaba cuándo era probable que la demanda fuera más
alta, permitiendo a las empresas de arriendo de vehículos cobrar más en esos momentos, y también
les permitió ajustar los precios cuando la demanda fluctuaba.

Las tarifas de arriendo diario podrían oscilar entre 10 dólares a 150 dólares antes de comisiones e
impuestos. Aproximadamente el 80% de las empresas en todo el país negociaban acuerdos con
empresas de arriendo de automóviles que proporcionaban hasta un 30% de descuento sobre las
tarifas de arriendo de vehículos estándar.

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La partida de gastos más grande de una compañía de arriendo de automóviles era su flota de
vehículos, que representa aproximadamente la mitad de todos los gastos operacionales. Los
automóviles eran generalmente comprados a un precio con retro-compra garantizada. Estos
automóviles, denominados en industria "automóviles de programa", eran devueltos entre cuatro y
hasta dieciséis meses después, lo que liberaba a las compañías del riesgo de los precios de
automóviles usados. El automóvil promedio era arrendado 208 días al año.

Las compañías de arriendo de automóviles intentaban obtener ingresos adicionales induciendo a

los viajeros a tomar seguros, recargas de combustible, y mejoras a automóviles más grandes. Durante
varios años, los dispositivos GPS, las radios satelitales y de pago electrónico de peajes eran
características por las cuales algunos consumidores estaban dispuestos a pagar un par de dólares
adicionales. Sin embargo, el crecimiento en el uso de los teléfonos inteligentes, que dio a los
consumidores acceso sin costos a elementos tales como la navegación GPS, habían disminuido los
ingresos provenientes de estas fuentes.

Para el año 2012 una serie de otros desarrollos habían puesto una presión adicional sobre la
fijación de precios y la rentabilidad. Vendedores de cupones en línea como Groupon y sitios de
fijación de precios comparativos como rentalcarmomma.com distribuían descuentos de precios. Los
consumidores podían acceder a la disponibilidad de vehículos por ubicación junto con otros datos,
dándoles un poder de compra adicional. Los consumidores se encontraban cada vez más cómodos
efectuando transacciones en línea y sobre la marcha, y se estaban volviendo más inteligentes para
encontrar los precios más bajos y las mejores ofertas.

Olympic Rent-A-Car
Olympic Rent-A-Car fue fundada en 1976 por un ex campeón olímpico de salto con garrocha, John
Uelses, que también era oficial del ejército de los Estados Unidos. La compañía fue casi íntegramente
una franquicia, lo que le permitió crecer rápidamente y de forma rentable a su posición hasta el año
2012 con una participación de mercado aproximadamente del 7%. Su estrategia inicial fue tener
precios más bajos que Hertz en todos los mercados, sin importar nada. Olympic aprovechó a su
conocido fundador en su promoción y publicidad. Uelses vendió el negocio a una firma de capital
privado en 1987, pero continuó en el directorio. La canción de Olympic resonaba con los clientes ya
que la compañía hizo hincapié en la calidad del servicio y en el lema "vaya con los ganadores" en sus
anuncios y promociones.

Cuando Uelses lanzó Olympic existían cinco principales empresas de arriendo de vehículos y
aproximadamente 200 firmas regionales. Las operaciones de arriendo de Olympic se llevaban a cabo
principalmente en los grandes aeropuertos y en lugares céntricos de las grandes ciudades. Olympic
fue capaz de ganar distribución crítica en aeropuertos ayudando a sus franquiciados a adquirir
algunas de las empresas regionales más pequeñas. Los franquiciados de Olympic también fueron
capaces de obtener espacios en aeropuerto de grandes aeropuertos en la medida en que se ampliaron
en la década de 2000. Para el 2012, Olympic tenía aproximadamente 464 locales de arriendo de
automóviles en los Estados Unidos y operaba una flota de arriendo de alrededor de 108.000 vehículos
(ver Anexos 3 y 4).

La flota nacional de Olympic estaba compuesta por automóviles de muchos fabricantes globales.
En los últimos años, la compañía había incorporado más vehículos de bajo consumo de combustible
ya que los clientes lo habían exigido. Olympic compraba automóviles nuevos, los arrendaba a los
clientes por 15.000 a 30.000 millas (aproximadamente por ocho meses a un año y medio), y luego los

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vendía al por menor (60%) o en mercados mayoristas. La flota de Olympic de 108.000 automóviles
promediaba ingresos por arriendo diarios ligeramente bajo el promedio de la industria, y su
automóvil típico era arrendado alrededor de 232 días al año.

El Programa de Recompensas para Medallistas Olympic

El programa de fidelización de clientes denominado Premios para Medallistas de Olympic fue
lanzado pocos meses después que los primeros programas de fidelidad de arriendos de automóvil –
Isla Esmeralda de National y el programa # 1 de Hertz- se introdujeran a finales de los 1980. Había
sido modificado varias veces en los últimos veinte años, en respuesta a diversos cambios
competitivos. Olympic había optado por ser un seguidor. Debido a que intentaba ofrecer precios
generales más bajos que las empresas líderes, la administración siempre sintió que no tenía que
ofrecer más en su programa de lealtad. El Anexo 5 muestra a los socios del programa de lealtad como
un porcentaje de clientes de las principales firmas de arriendo, incluyendo a Olympic. La mayoría de
los miembros del programa Medallistas de Olympic pertenecían a varios otros programas de
fidelización de arriendo de automóviles.

Andy Kim fue la encargada de administrar el programa como centro de costos y se esperaba que,
al menos, mantuviera el costo del programa en el mismo porcentaje de las ventas del año anterior.
Kim supervisó los esfuerzos de marketing del programa y gestionó la base de datos de clientes socios.
Los franquiciados pagaban a Olympic el 3% de los arriendos de un cliente socio además del
honorario estándar de franquicia.

Cualquiera podría unirse a Medallistas de Olympic en forma gratuita. Los socios ganaban
recompensas acumulando créditos. Cuando un socio acumulaba 16 créditos recibía un premio de un
día libre. Cada día de arriendo bajo el programa equivalía a un crédito. Un día de arriendo estaba
basado en un día de arriendo de 24 horas a contar desde la hora de comienzo del arriendo. Los
créditos obtenidos eran válidos por un año contado desde su fecha de emisión. Los créditos también
podrían ser canjeados por premios en programas de viajeros frecuentes y otros beneficios, tales como
mejoras de arriendos de automóviles.

El programa de Medallistas tenía tres niveles de socios:

• Bronce: el socio era acreditado como se indicó anteriormente.

• Plata: el socio era elevado a la categoría plata por arrendar 10 veces o 16 días de arriendo por
año. Los medallistas de plata ganaban una bonificación del 15% sobre los créditos base y eran
elegibles para obtener cinco mejoras gratuitas por año.

• Oro: el socio era elevado a categoría oro por arrendar 20 veces o 30 días de arriendo por año.
Además de las mejoras gratuitas, los medallistas de oro ganaban una bonificación del 25% sobre los
créditos de base y eran elegibles para obtener 10 mejoras gratuitas por año.

Los arrendatarios identificados por su número de socio de Medallistas de Olympic representaban

21% de los ingresos de Olympics, pero sólo un poco más del 8% de todos los arriendos registrados
para el año.

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La Reunión en Dallas
Después de un desayuno continental, ocho gerentes de Olympics se sentaron alrededor de una
gran mesa en una de las salas de conferencias del hotel. Además de Laura y Andy, los participantes
incluyeron a Seth Bergman, analista financiero sénior; Eva Chan, gerente de ventas regional suroeste;
Marvin Fleming, gerente de operaciones y gerente de operaciones de las franquicias; y Sriny Vajarain,
Jorge Martínez, y Amy McKeever, operadores de franquicias en Texas y Oklahoma. Varios de ellos
tenían presentaciones en PowerPoint para exponer.

Diapositiva 1: Finanzas de Olympic, 2008–2012 ($ millones)

2008 2009 2010 2011 2012
Utilidades 1459 1281 1344 1467 1540
% Margen Operacional 10,2 9,4 12,8 15 15,80%
Depreciación 44 39 41 43 42,3
Utilidad Neta -15 -12 -6 18 32,3
% de Utilidad Neta 2,10%
Capital de Trabajo 169
Deuda a Largo Plazo 2109
Gastos en Publicidad/Promoción 108

Seth Bergman describió el aumento de los ingresos de Olympic y su declaración de impuestos del
2012. Laura señaló que Olympic había estado creciendo a un mejor ritmo que la industria, desde la
grave caída de ingresos después de la crisis financiera del 2008."Todos debemos sentirnos satisfechos
con nuestro crecimiento y nuestras proyecciones," dijo ella. "Pero tengan en cuenta lo bajo que es
nuestro margen de utilidades operacionales. El más mínimo error podría fácilmente convertir esa
utilidad en una pérdida. Es probable que la cantidad de viajes por negocios no crezca mucho y
posiblemente podría disminuir con el aumento del uso de las nuevas tecnologías, como las
teleconferencias." (Anexo 6 muestra las tendencias de teleconferencia.)

Seth comentó que la deuda a largo plazo y la depreciación estuvieron en línea con los principales
competidores, pero hizo hincapié en que la naturaleza del negocio requería grandes inversiones de
capital. "Tenemos suerte que las tasas de interés se han mantenido tan bajas en los últimos cuatro
años."

Andy Kim presentó el programa de recompensas EnterprisePlus para su consideración.

Diapositiva 2: Premios Plata, Oro, and Platino del Programa EnterprisePlus

Plata Oro Platino

12 arriendo 24 arriendos
Arriendos o días de arriendo 6 arriendos
o 40 días o 85 días
considerados para calificar
Acelerador de puntos aplicable
a dólares gastados que 10% bonificación 15% bonificación 20% bonificación
califican
Certificados gratuitos de
mejora de automóviles por Uno Dos Cuatro
año

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Laura comentó, "Enterprise está promoviendo este plan como ‘Simple: Dólares igual puntos. Luego,
añadir bonificaciones y mejoras.’ Su plan no incluye restricciones de fechas para ningún automóvil.
También creemos que están destinando 40 millones de dólares en la publicidad y promoción del
plan."

Jorge Martínez, que dirigía la operación del Olympic en Austin, tomó la palabra. "Laura, somos un
destino de vacaciones y nuestras tasas de canje de días gratuitos de los socios son más altas que en la
mayoría de los lugares. Nunca seremos capaces de mantener suficientes automóviles para las
temporadas altas de viajes por vacaciones si no tenemos restricción de fechas. Creo que no queremos
decepcionar a nuestros fieles Medallistas prometiéndoles disponibilidad y luego somos incapaces de
entregarla."

Andy intervino: "No estoy seguro acerca de cambiar nuestro plan para eliminar las restricciones
de fechas, pero tal vez vale la pena tener algunos socios desilusionados si podemos ofrecer más a la
mayoría de ellos. Hemos tenido una estrategia desde nuestra fundación, la de seguir el Plan #1 de
Club de Hertz, líder de la industria para viajeros por negocios (ver Anexo 5). Debido a que Hertz
tiene los precios más altos, el cambio de Enterprise probablemente afectará a Hertz más que a
cualquier otra compañía. Hertz puede ser reacio a igualar a Enterprise. Esta puede ser nuestra
oportunidad para tomar un poco de participación a Hertz moviéndonos agresivamente." Kim añadió:
"Nuestros socios generaron el 21% de nuestros ingresos el año pasado. No se puede negar la
importancia de nuestros clientes más fieles. He aquí cómo se descomponen los números." Entonces
Andy entregó datos adicionales sobre la actividad pagada de Olympic.

Diapositiva 3: Actividad Pagada de Medallistas de Olympic el 2012

Días de Días de
Gastos por
Arriendo arriendo
Socios Activos Arriendos punto
pagados canjeados
(000s) (000s) (000s) (000s) ($000s) (000s)
Oro 21 7,8 354 682 45000 84
Plata 63 30,4 703 1350 132000 113
Bronce 146 84,6 1073 1946 146000 178
Total 230 122.8 2130 3978 323000 375

Eva Chan, gerente de ventas regional suroeste de Olympic, afirmó: "Déjenme decirles que nuestra
fuerza de ventas no es tan segura como para que nuestro programa de recompensas sea tan exitoso.
Uno de los folletos que Laura nos entregó muestra que sólo uno de cada diez viajeros es socio de
programa de Olympic. [Ver Anexo 5]. Hemos construido nuestro éxito sobre el hecho de siempre
tener menores precios que Hertz y todas las demás empresas de arriendo más grandes. Servimos al
viajero que está consciente del precio. No está claro si cambiar de nuestro programa de recompensas
en forma alguna, y mucho menos un cambio dramático pasando de dólares gastados a días de
arriendo, generará algo para nuestro negocio sino hacerlo menos rentable."

Marvin Fleming, gerente de operaciones y gerente de operaciones de franquicias, intervino: "Estoy

de acuerdo con Eva. Si nuestros clientes más fieles ya están pagando algunos de los precios más
bajos, ¿qué beneficios les generará que sus recompensas sean más difíciles de ganar que las de
nuestros competidores? Escuchen, todos los estudios que hemos realizado llegan a la misma
conclusión: Nuestros clientes quieren recoger y entregar el automóvil lo más rápido posible, al mejor
precio. Debiéramos estar buscando la forma de mejorar en esto."

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"Estoy de acuerdo con Marvin," Amy McKeever exclamó, "nuestra capacitación es buena, pero
Enterprise pone más énfasis y, apuesto, más dinero en ella. Creo que deberíamos hacer más para
agilizar los procedimientos de retiro y la entrega y no preocuparnos por cambiar nuestro programa
de fidelización."

Andy puso otra diapositiva y respondió: "Todos ustedes tienen puntos de vista válidos, pero
déjenme volver a nuestra discusión sobre los Medallistas. A pesar de que nos enfocamos en los
viajeros conscientes del precio, esto no significa que tenemos clientes de bajos ingresos. De hecho, los
hogares pudientes son los compradores más sofisticados y los viajeros más frecuentes por negocios y
placer, y son más propensos a reservar en línea, después de buscar el mejor precio. Nuestros datos
indican que estamos consiguiendo esos viajeros. Debemos preocuparnos por la percepción de nuestro
programa, así como de su impacto real en nuestros clientes fieles. Lo que quiero decir es que si
Enterprise es percibida como que está ofreciendo más al viajero que está gastando más, entonces
ganará ventajas competitivas y participación de mercado."

Diapositiva 4: Detalle Ingresos y Utilidades de Olympic por cliente

% de
% de
Unidades % de % con
Cliente Ingresos
Arrendadas utilidades Contrato
Empresa
Pequeñas e
45 39 41 25
individuales
Grandes 33 42 22 50
Placer
Fin de Semana 5 7 9
Todo Otros 17 12 28

"En comparación con la industria", continuó Andy, "el cliente de Olympic está más inclinado hacia
los viajeros por placer. Sabemos que son mayoritariamente de hogares pudientes y también es mucho
más probable que sean nuestros socios Medallistas. Tenemos que estar seguros que nuestro programa
de fidelización, así como nuestros precios, sean percibidos por este grupo en el mejor de los casos".

Seth habló. "Andy, estoy de acuerdo contigo en que parece que necesitamos igualar a Enterprise y
cambiar la forma en que ofrecemos recompensas. Los números son difíciles de capturar, pero lo he
intentando. Si vuelves a la diapositiva 3 es posible ver el desglose de los ingresos aportados por
nuestros socios Medallistas. Cerca del 1,45% del total de nuestros días de arriendo en 2012 involucró
días libres y otros canjes de recompensas. Un día de recompensa gratis nos cuesta alrededor de 21
dólares para cubrir los costos variables de un arriendo (alrededor de 20%) y el pago al franquiciado.
Por supuesto que existen costos fijos que podrían ser considerados, pero a tu área no se le cobra por
ellos.

"He estimado que nuestra publicidad del programa de Medallistas está costando
aproximadamente 28 millones de dólares al año, aunque es difícil de determinar de manera precisa
el dinero gastado en publicidad.

"Si nos cambiamos a un programa de recompensas basado en dólares," Seth continuó: "Yo estimo
que el número de días gratuitos y de canjes aumentará a en algún porcentaje entre 1,65% y 1,95% del
total de arriendos, ya que más de nuestros socios ganan recompensas más rápido. Estamos

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proyectando un aumento en los ingresos del próximo año, pero el número de días de arriendo
debiera ser solo ligeramente superior al de este año. Un aumento en los días gratuitos debe ser
compensado por un aumento de los ingresos para que el programa de Medallistas continúe
igualando a su porcentaje actual de costos para los ingresos."

"¿Vale la pena? ¿Podemos costearlo?" Laura le preguntó al grupo. "¿Qué valor estamos realmente
percibiendo de los Premios para Medallistas? Si cada compañía se traslada al tipo de programa que
tiene Enterprise ¿se traducirá en un cambio en las participaciones de mercado o en el aumento de
negocios o simplemente en una menor rentabilidad?

Eva, tú y Marvin han dicho que piensan que podríamos estar mejor eliminando el programa de
recompensas por completo? Nuestra agencia de publicidad ha considerado esto."

Laura señaló lo que la agencia había propuesto.

Diapositiva 5: Reposicionamiento propuesto por agencia de publicidad

En Olympic, Todos son ganadores!

Anunciamos la nueva garantía de precios bajos en Olympic. Olympic ya no quiere

hablar de las trampas publicitarias, de los cupones, ni de los premios imposibles y
complicados…

"¿Será posible que el cliente de Olympic responda favorablemente a esta "garantía de mejores
precios"? ¿Podría ser ésta la clave para ganar participación de mercado? Será que nuestros
competidores no seguirán?" Preguntó Laura.

"Sé que he cuestionado el valor del programa de Medallistas," dijo Eva, "y creo que la mayoría de
nuestros clientes estaría a favor de una garantía de precios bajos sin trampas publicitarias. Incluso
podríamos obtener otros clientes que no son socios de programas de fidelidad con cualquier otra
agencia de arriendo de automóviles, sobre todo si anunciamos y promovemos esto correctamente."

Andy se apresuró a responder, "Olympic nunca podría hacer un cambio como éste ya que no es el
líder del mercado. Tenemos que seguir a Enterprise, y rápidamente. En todo caso, debemos ser más
agresivos con nuestro programa de recompensas. Tenemos que atraer más socios Medallistas. La
recompensa sería enorme."

"Tenemos que tomar algunas decisiones", afirmó Laura. "¿Cambiamos nuestro programa de
Medallistas, y si es así, ¿cómo? ¿Cuánto debemos gastar para anunciar y promoverlos si
implementamos cambios? ¿Cuándo implementamos un cambio si decidimos hacerlo? "

Laura continuó: "Tal vez la pregunta más importante es, ¿Cómo creamos una estrategia
competitiva verdaderamente distintiva cuando parece ser que casi todo lo que nosotros, o nuestros
competidores, hacemos puede ser duplicado con tanta facilidad?"

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Anexo 1 Cantidad de viajes por negocios en EE.UU., 2008–2012 (millones)

2008 2009 2010 2011 2012

461 431 449 461 469

Anexo 2 Participación del Mercado de Arriendo de Automóviles según Ingresos, 2012

Anexo 3 Cantidad de de arriendos de automóviles en servicios según compañía, 2010 y 2012

Cambio de Cambio en el
Unidades porcentaje de
participación
2010 2012 2010–2012 2010–2012
Compañía Unidades % Unidades % % % puntos
participación participación
Enterprise 627.314 44,2 850.689 52,4 35,6 8,2
Hertz 311.000 21,9 290.000 17,0 -6,8 -4,9
Avis 222.000 15,7 270.000 16,0 21,6 0,3
OLYMPIC 140.184 9,9 108.000 6,7 -23,0 -3,2
U-Save 11.500 0,8 10.950 0,7 -4,8 -0,1
Payless 10.000 0,7 9.500 0,6 -5,0 -0,1

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Anexo 4 Cantidad de locales de arriendo de automóviles según compañía, 2010 y 2012

2010 2012 Cambio de
Locales
Compañía # % # % 2010–2012 %
participación participación

Enterprise 6.159 33,9 6.187 36,3 0,5

Hertz 2.920 16,1 2.300 13,5 -21,2
Avis 1.285 7,1 2.100 12,3 63,4
OLYMPIC 609 3,3 464 2,7 -23,8
U-Save 380 2,1 350 2,1 -7,9
Rent-A-Wreck of America 222 1,2 179 1,1 -19,4
Affordable/Sensible 210 1,2 179 1,1 -14,8
ACE Rent A Car 101 0,6 95 0,6 -5,9
Payless 41 0,2 35 0,2 -14,6
Triangle Rent-A-Car 30 0,2 27 0,2 -10,0
Fox Rent A Car 29 0,2 13 0,1 -55,2
Independientes 6.200 34,1 5.100 30,0 -17,7
Total 18.186 100,0 17.029 100,0 -6,4

Anexo 5 Comparación de Programas de Fidelización de Empresas de Arriendo de Automóviles

Adultos de edad 18+ que arrendaron automóviles por negocios y/o para uso personal en los últimos
12 meses. Porcentaje de los que son socios de un programa:

Todos los socios de Total Masculino Femenino

Programas de Fidelidad % % %
Hertz 48 53 37
Avis 26 27 24
Enterprise 22 21 23
National 18 20 16
Budget 14 11 18
Olympic 11 13 8
Alamo 6 6 7
Dollar 4 4 3
Otros 5 5 4

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Anexo 6 Tendencias de las Teleconferencias

Anexo 7 Resumen: Muestra de Programas de Fidelidad de Empresas de Arriendo de Automóviles: Hertz, Avis
(extraídos de sus sitios web)

Hertz: Club #1

Hertz se enfoca en arrendatario corporativo y el viajero por negocios. Desea que el consumidor se sienta
privilegiado. El Club #1 es un programa basado en niveles que permiten a sus socios ganar nuevos beneficios en
la medida en que la cantidad de arriendos aumenta. Por ejemplo, con 40 arriendos anuales, un cliente ingresa al
Círculo del Presidente, que incluye disponibilidad y actualizaciones garantizadas, además de punto de premios.

Recompensas de Hertz: Nivel Oro Plus Cinco Estrellas - requiere 10 Arriendos o 5.000 dólares a 6.999 dólares
gastados anualmente. El Círculo del Presidente -requiere 40 arriendos o más de 7,000 dólares gastados
anualmente. Un día de arriendo gratis se aplicará por cada 15 arriendos pagados. Aplican períodos de restricción
de fechas.

Avis First

Dirigido a viajeros frecuentes. Los socios se van directamente al automóvil. Los socios reciben automóviles con
menos millas y ofertas especiales. Los socios del Servicio Preferente con 12 o más arriendos pagados, o 35 días de
arriendo en un año calendario, además reciben beneficios exclusivos. Avis también ofrece a los consumidores una
opción de pago anticipado para obtener un descuento de hasta el 15%.

Recompensas de Avis: 12 o más arriendos que califican en un año calendario o un total acumulado de 35 o
más de arriendos diarios que califiquen. De lo anterior se obtiene un premio consistente en un fin de semana
arriendo (sábado y domingo) después de cada cuarto arriendo calificado de dos o de dos o más arriendo por días
calificados.

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