DEPARTAMENTALIZACIÓN

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL:

Concepto de departamentalización para los autores clásicos, la especialización en la
organización puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal.
La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la
estructura. La especialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles
jerárquicos. Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina
proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de comando. La
especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del
organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos.
Por otro lado, la especialización horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo Corresponde
a una especialización de actividad y conocimientos. La especialización horizontal se
hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel
jerárquico, cada uno en su tarea. La especialización horizontal también se denomina
proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del
organigrama. Es más conocida por el nombre de departamentalización, por su tendencia
increíble de crear departamentos. Especialización vertical y horizontal Rara vez ocurre
la especialización vertical sin qué también ocurra la horizontal, y viceversa. Ambas se
complementan y difícilmente van separadas. Ambas, (a especialización vertical y la
horizontal, constituyen formas: diferentes de división del trabajo la especializarían
vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras
que la departamentalización es una división del trabajo en términos. de diferenciación
entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.
Especialización horizontal del puesto
La especialización horizontal del puesto se produce cuando el trabajador realiza una o unas pocas
tareas especializadas que se repiten constantemente.

Es la forma predominante de la división del trabajo. La forma de dividir el trabajo favorece los
aumentos de productividad basados en la repetición. La especialización horizontal:

 aumenta la repetición del trabajo.

 facilita la normalización del trabajo.

 permite mayor uniformidad y eficiencia.

 facilita el aprendizaje al dividir el trabajo en un número muy pequeño de tareas.

 permite que los individuos se ajusten a las tareas en función de sus condiciones físicas, sus
destrezas, sus habilidades o sus conocimientos.

Especialización vertical del puesto

La especialización vertical del puesto, cuando el trabajador se limita a realizar sus tareas sin poder
controlar prácticamente ningún aspecto relacionado con dichas tareas. Separa la realización del
trabajo y la administración/control del mismo.

La departamentalización es el medio para atribuir y agrupar actividades diferentes en

razón de la especialización de los órganos con el propósito de obtener mejores
resultados en conjunto que en caso de que fuese necesario dispersar todas las
actividades y las tareas de la organización indistintamente entre todos sus órganos.
Además es una característica de la organización, ya que está directamente relacionada
con el tamaño de la empresa y con la complejidad de sus operaciones. Por ejemplo:
Cuando la compañía crece, el dueño o el director no pueden supervisar directamente de
todas las actividades, por lo cual recurren a varios ejecutivos que serán los responsables
de las diferentes fases de actividad o de los distintos aspectos de esa actividad.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
1. Por funciones
2. Por productos o servicios
3. Por ubicación geográfica
4. Por clientes
5. Por fases del proceso(o procesamiento)
6. Por proyectos
La departamentalización consiste en elegir diversos modos de homogeneizar las
actividades, mediante la agrupación de los componentes de la organización en
departamentos o divisiones. A continuación veremos cada uno de esos criterios.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
También se denomina departamentalización funcional, consiste en la agrupación de las
actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la
empresa. Si partimos del punto de vista de que cualquier empresa comprende la creación
de alguna utilidad dentro de una economía de trueque y de que las funciones
fundamentales de cualquier empresa consisten en la producción (creación de utilidad o
incremento de utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores,
pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar el producto
o servicio a un determinado precio) y fin andamiento (levantamiento, obtención,
desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales
actividades básicas en departamentos: de producción, de ventas y de finanzas.

La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el

criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma
clasificación funcional, como producción, ventas o finanzas.

Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional

tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuación:
 La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para organizar
actividades empresariales. Sin embargo, las funciones básicas de una empresa pueden
diferir según la empresa o negocio:

a. No existe una terminología única para las funciones empresariales. Una industria puede
emplear términos como "producción", "ventas" y "finanzas"; un mayorista realizará sus
actividades en términos de "compras", "ventas" y "finanzas"; una empresa de
financiamiento abordará sus actividades en términos de "operaciones", "marketing" y
"tesorería", mientras una vía de ferrocarril considerará "tráfico", "ventas" y "finanzas".

b. Además de la terminología variable, las actividades básicas difieren en importancia de

acuerdo con la empresa. Un hospital no tiene un departamento de ventas y una iglesia no
tiene un departamento de producción de servicios. Eso no significa que esas actividades
fundamentales no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son
especializadas.

c. Otra razón para la ausencia de departamentos de ventas, producción o finanzas en

muchas empresas es haber escogido otros criterios de departamentalización que veremos
más adelante. Departamentalizar por función es una de las formas de organizar una
empresa.

Ventajas de la departamentalización por funciones

La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:

a. Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su
actividad es especializada.

b. Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso porque se
basa en el principio de la especialización ocupacional.

c. Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, máquinas y

producción en masa.

d. Orienta a las personas a una actividad específica concentrando su competencia de

forma eficaz y simplifica la capacitación del personal.

e. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un

desempeño continuo de tareas rutinarias.

f. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan

inalterados por un largo periodo de tiempo.

g. Refleja un elevado nivel de autogestión y de introversión administrativa por parte de la

organización.

Desventajas de la departamentalización por funciones

La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

a. Reduce la cooperación interdepartamental, pues exige una gran concentración

intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al énfasis que se
hace en las especialidades.
b. Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son mutables o
imprevisibles.
c. Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su
enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la
organización o de cada departamento.
d. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en
detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones

La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que

requieran de un desempeño constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas
que tengan pocas líneas de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo
tiempo. Ella refleja uno de los más altos niveles de auto orientación y de introversión
administrativa, demostrando la preocupación de la empresa en su propia estructura
interna.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el resultado de la

organización, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las
actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes)
deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es
producir cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto,
deberán agruparse en cada departamento por producto.

Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organización, la cual se descentraliza en

función de ellos. La agrupación de las actividades de la organización por los productos o
líneas de productos facilita el empleo de la tecnología, de las máquinas y equipos, del
conocimiento y de la mano de obra, lo que permite una intensificación de esfuerzos y
concentración que aumentan de forma representativa la eficiencia de la organización. Si la
producción de un artículo o grupo de artículos es voluminosa y permanente para utilizar
completamente las instalaciones y el personal, existe interés en la departamentalización
por productos con la finalidad de obtener ventajas económicas en la producción.

En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios. La

diferencia es que las actividades agrupan con base en los servicios prestados en lugar de
productos. Los hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios,
tales como cirugía, radiología, pediatría, etcétera, mientras que las asociaciones de caridad
pueden tener departamentos de alimentación, vestuario, alojamiento y asistencia médica.
Un banco podrá departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio,
cobranza, préstamos, etcétera. Una institución educativa puede departamentalizar sus
actividades en curso fundamental, curso de secretariado, cursos de perfeccionamiento
técnico, etcétera.

La departamentalización por productos separa la estructura organizacional en unidades

con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la organización que
presentan un ciclo de vida largo, como es el caso de las industrias automovilísticas. Cuando
involucra ciclos de vida más rápidos, surge la departamentalización por proyecto.
Ventajas de la departamentalización por productos

La departamentalización por productos presenta las siguientes ventajas:

1. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o línea de producto

o servicio. El departamento se evalúa por el éxito del producto o servicio. Se orienta al
ejecutivo superior de cada departamento sobre todos los aspectos básicos de su producto,
como comercialización, desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeño, etcétera.'

2. Facilita la coordinación interdepartamental una vez que la preocupación básica es el

producto, y las diversas actividades departamentales se hacen secundarias y necesitan
sujetarse al objetivo principal que es el producto.

3. Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos

contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha
llevado a abandonar la departamentalización funcional, para adoptar la estructura de
departamentos de productos.

4. Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce a la cooperación entre

especialistas y a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor desempeño del producto.

5. Permite flexibilidad, pues las unidades de producción pueden ser más grandes o
pequeñas, según los cambios de condiciones, sin interferir en la estructura organizacional
como un todo. El enfoque de la organización predomina sobre los productos y no sobre su
estructura organizacional interna.

Desventajas de la departamentalización por productos

La departamentalización por productos presenta desventajas, a saber:

1. Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en un grupo bajo

una sola jefatura, la departamentalización por productos los dispersa en subgrupos
orientados a diferentes productos. Eso provoca la duplicación de recursos y de órganos,
con evidente aumento de costos operacionales.

2. La departamentalización por productos es contraindicada para circunstancias externas

estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o líneas reducidas de
productos, por el hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones.

3. Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en situaciones de

inestabilidad externa los empleados tienden a ser más inseguros en relación a alguna
posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional.

4. Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

Aplicaciones

Se indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables

y mutables, pues induce a la cooperación entre especialistas y a la coordinación de sus
esfuerzos para un mejor desempeño del producto/servicio. Además, cada departamento
tiene completa autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades de producción,
ventas, investigación y desarrollo, etcétera.

Si la tecnología adoptada es estable y permanente, entonces la departamentalización

funcional y la organización del tipo lineal son más apropiadas. Todavía, si la tecnología
adoptada es adaptable y modificable, entonces, la departamentalización por producto y la
estructura del personal son más apropiadas.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GREOGRAFICA

Se denomina departamentalización territorial o regional o, por ubicación geográfica.

Requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación;
donde el trabajo se desempeñará, o con un área de mercado a ser servida por la empresa.
La presunción implícita en esta estrategia es que, en donde los mercados: están dispersos,
se podrá mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con un producto se
agrupan en un área geográfica específica. Así, las funciones y los productos/servicios (sean
éstos similares o diferentes) deberán agruparse con base en los intereses geográficos. La
departamentalización con base territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren
grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente atractiva para
empresas de gran escala y cuyas actividades están geográficamente dispersas. Las
empresas transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en
donde se encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de producción (operaciones)
y de ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite la
descentralización.

Ventajas de la departamentalización por geográfica

La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:

1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende

particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la
estrategia territorial se hace imprescindible.

2. La organización territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades y

desempeño, de la misma manera que la organización por producto, nada más que, en este
caso, el énfasis se coloca en el comportamiento regional o local.

3. Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio, más que de éxito de
un departamento especializado en una departamentalización funcional o en términos de
éxito de un producto en una departamentalización por productos.

4. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertos funciones (como por ejemplo,
compras y finanzas) se centralicen.

5. El diseño organizacional en la base de la departamentalización territorial puede

acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada
división opera en un territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente
divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La
organización se enfoca más en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus
aspectos internos.
Desventajas de la departamentalización por geográfica

Entre las desventajas de la departamentalización geográfica están:

1. El enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la coordinación de los

aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, en relación
con el grado de libertad y autonomía colocado en las regiones o sucursales.

2. La departamentalización territorial ocurre principalmente en las áreas de marketing y de

producción.

Aplicaciones

La preocupación territorial es una característica típica del área mercadológica (filiales y

agendas distribuidas territorialmente) y del área de producción u operaciones (fábricas e
instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilización de los recursos
locales). Esta hace que las otras áreas de la empresa (como finanzas y recursos humanos,
investigación y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupación territorial aumenta el
problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica es
aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o
usuarios (por medio del área mercadológica descentralizada) o a un mercado de
proveedores de recursos de producción (por medio del área de producción
descentralizada).

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

La organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la agrupación de las

actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las
características de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor,
etcétera) constituyen la base para ese tipo de departamentalización. La
departamentalización por clientes o por consumidor refleja el interés del comprador por el
producto o servicio ofrecido por la organización. Es un criterio importante cuando la
organización trata con diferentes clases de clientes con diferentes características y
necesidades. La departamentalización por clientes divide las unidades organizacionales
para que cada una pueda servir a un cliente diferente. Cuando clientes diferentes
requieren métodos y características de ventas diferentes, características de productos
distintas y, a veces, servicios organizacionales diferentes, la estructura centrada en el
cliente es la más indicada.

Ventajas de la departamentalización por clientes

La departamentalización por clientes presenta las siguientes ventajas:

1. Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La

departamentalización por cliente es el enfoque más extrovertido de la organización, más
preocupada por el cliente que por ella misma.
2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos o
servidos que varían según el tipo o tamaño del cliente, el cliente es más importante que los
productos o servicios que deben adaptarse a él, principalmente cuando los clientes
pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno.

3. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de

satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

4. Permite que la organización concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y

exigencias de los canales mercadológicos.

Desventajas de la departamentalización por clientes

La departamentalización por clientes presenta las siguientes desventajas:

1. Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etcétera) pueden

volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupación compulsiva por el cliente.

2. Los demás objetivos de la organización (como utilidades, productividad, eficiencia,

etcétera) pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la satisfacción del
cliente.

Aplicaciones

Constituye el enfoque más extrovertido de la empresa, cuyo énfasis está más dirigido para
el cliente que para sí misma. Se indica cuando el negocio depende de diferentes
características de productos/servidos, que varían según el tipo y las necesidades del
cliente. El cliente es más importante que los productos/servicios, que deben ser adaptados
y ajustados a él y a sus necesidades. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a
todos los participantes a la satisfacción de las necesidades y requisitos de los clientes, y
permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias
de los diferentes canales mercadológicos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

También se denomina departamentalización por etapas del proceso, por procesamiento o

aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles más
bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. La
diferenciación y la agrupación se llevan a cabo por medio de la secuencia del proceso
productivo u operacional, o aun por medio del arreglo y disposición racional del equipo
utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios que determina la estrategia
de diferenciación y agrupación. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y
destinadas a dar por resultado un producto específico para un determinado cliente o
mercado. Es una ordenación específica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el
espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y salidas claramente identificadas. El proceso
se entiende como, una serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del
proceso no es necesariamente un cliente externo de la empresa. Él puede estar dentro de
la empresa. Es el llamado cliente interno.

Ventajas de la departamentalización por proceso

La departamentalización por proceso busca extraer ventajas económicas ofrecidas por la

propia naturaleza del equipo o de la tecnología. La tecnología pasa a ser el foco y el punto
de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. Con énfasis en los procesos
surgió la reingeniería. La reingeniería busca reinventar las organizaciones por medio del
completo rediseño de los procesos empresariales, como lo veremos más adelante.

Desventajas de la departamentalización por proceso

Cuando la tecnología utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el
proceso productivo, la departamentalización por proceso peca de absoluta falta de
flexibilidad y de adaptación. En el caso de la computación, los gigantescos desarrollos
tecnológicos en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo
(hardware), ya sea en el proceso (software), acarreando la reducción (downsizing) del área
y su descentralización respecto a los usuarios.

Aplicaciones

La agrupación por proceso está también relacionada al producto/servicio producido por

medio del proceso. En otros términos, la estructura del proceso utilizada por las empresas
está relacionada con la estructura del producto. Vale decir que el proceso es una variable
dependiente de la tecnología empleada para producir dicho producto/servicio. La
agrupación por proceso es interesante cuando los productos o la tecnología utilizada son
estables y duraderos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

La agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación y la

agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos
a uno o varios proyectas de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran
tamaño y que producen productos que implican gran concentración de recursos y tiempo
prolongado para su producción. Es el caso de los astilleros navales y de obras de
construcción civil (edificios) o industrial (fábricas e hidroeléctricas) que exigen tecnología
sofisticada, personal especializado y reunión de recursos diferentes a lo largo del producto.
Como el producto es de gran tamaño y exige planeación individual y detallada en un
extenso periodo para su ejecución, cada producto es tratado como un proyecto especial y
por pedido. Esa estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que se propone construir. Por medio de ese criterio, unidades y grupos de
empleados son destacados y concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos
específicos y los recursos necesarios son destinados a cada proyecto.

Ventajas de la departamentalización por proyecto

La departamentalización por proyecto es, en esencia, una departamentalización temporal

por producto cuando éste asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y
recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados para su planeación y
ejecución. Su principal ventaja es la gran concentración de diferentes recursos en una
actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con fechas y plazos
determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Es el tipo de
departamentalización orientada hacia los resultados.
Desventajas de la departamentalización por proyecto

Cada proyecto, es único e inédito e implica muchas habilidades y conocimientos dispersos

en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro; del ciclo de vida.
Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir
personal o a paralizar maquinaria y equipos en caso de contar con otro proyecto a la vista.
Además de esa continuidad, la agrupación por proyectas provoca una fuerte dosis de
ansiedad y angustia en las personas por la imprevisibilidad del futuro en el empleo.

Aplicaciones

La agrupación por proyecto se utiliza en organizaciones que se dedican a actividades

influenciadas por el desarrollo tecnológico, como en el caso de investigación y desarrollo
en empresas de los ramos de la electrónica, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica,
farmacéutica, etcétera. Cuando el proyecto se refiere a un nuevo producto que será
investigado y desarrollado para colocarse en la línea de producción en un futuro, la
principal tarea es reunir un equipo de especialistas en varios campos de actividades. La
administración por proyectos es una consecuencia de esa estrategia organizacional y está
centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo.
Este último es manufacturado a partir de una gran concentración de recursos y de
especialistas diferentes para atender a especificaciones predeterminadas, dedicadas a
atender exigencias y necesidades de clientes diferentes.