¤ Editorial UOC 21 Capítulo I. Introducción a la dirección...

En los procesos de fabricación de bienes, la transformación es física, modifi-

cando las características físicas o químicas de los materiales. En este caso, los in-
puts suelen ser materias primas, mano de obra, información, máquinas, energía
o instalaciones. En las empresas de servicios, las entradas se refieren básicamen-
te al trabajo humano, aunque en algunos casos también se requieren materias
primas (como en un restaurante, por ejemplo).
Estas entradas se procesan en las instalaciones productivas de la empresa
a partir de la tecnología disponible, dando lugar a las salidas u outputs, es de-
cir, productos y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.

2. Decisiones estratégicas y tácticas

Las decisiones relativas a la dirección de operaciones se dividen habitual-

mente en:

• decisiones estratégicas a largo plazo,

• decisiones tácticas a corto plazo.

Las decisiones estratégicas se caracterizan por (Miranda y otros, 2004):

• basarse en productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a largo

plazo (más de dos años) sobre la actividad de la organización;
• ser generalmente poco estructuradas;
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• una vez tomadas, su corrección en el corto plazo es prácticamente imposible

o muy costosa debido a la gran cantidad de recursos que supone su ejecución;
• su importancia es tal que deben tomarse de forma coordinada con el resto
de áreas funcionales.

Las principales decisiones estratégicas que afectan al subsistema productivo

son:

• La planificación estratégica del sistema de operaciones: tiene por objeto

establecer la política de productos y mercados, orientar las actividades de

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 ¤ Editorial UOC 22 Dirección de operaciones

investigación y desarrollo (I+D) y establecer la dimensión óptima de las

instalaciones, así como la capacidad productiva de los procesos produc-
tivos.
• La selección y el diseño del producto, con el objetivo de definir las carac-
terísticas funcionales de los productos a fabricar o del servicio a producir.
• La selección y el diseño del proceso productivo y la tecnología para esta-
blecer el tipo de proceso y la selección de equipos, necesaria para la fabri-
cación del producto, con los requisitos de coste, calidad y tiempo
demandados por el mercado.
• La distribución en planta de los puestos de trabajo necesarios (ubicación
máquinas y trabajadores en las instalaciones de la empresa) para facilitar
el funcionamiento del proceso productivo (minimizando el transporte y
la manipulación de materiales, los desplazamientos del personal y docu-
mentos) y que así el flujo de producción sea lo más eficiente posible.
• La localización física de las instalaciones, plantas, almacenes, etc., para
minimizar costes en función de la ubicación del mercado de destino de
los productos y de la localización de los factores productivos necesarios
para el proceso de fabricación.

La distribución en planta de la T1 del Aeropuerto de Barcelona:

una decisión estratégica

La T1 del Aeropuerto de Barcelona es un edificio de gran complejidad logística y téc-

nica. La propuesta arquitectónica llevada a cabo a partir del proyecto de Ricardo Bofill
conjuga un carácter internacional y multicultural con la luminosidad y calidez am-
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biental de la arquitectura mediterránea.

La distribución en planta de la nueva terminal distribuye sus 544.066 metros cuadra-

dos en ocho grandes áreas: los viales, el aparcamiento público, el vestíbulo intermo-
dal, La Plaza, el procesador y los diques norte, sur y longitudinal. La T1 dispone de
dos viales que separan el flujo de llegadas del flujo de salidas. El vial de salidas se en-
cuentra en el nivel 3 y el de llegadas, en el 0.

Existen dos áreas de aparcamiento público, que suman 11.950 plazas: una formada
por dos edificios de nueve plantas más un aparcamiento en superficie con acceso di-
recto a la terminal y otra de larga estancia a dos kilómetros de la terminal y con co-
nexión a través de lanzadera.

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El vestíbulo intermodal se sitúa en la planta 0 de la nueva terminal. Contiene catorce

mostradores de facturación y las oficinas de las agencias de viajes. La Plaza se sitúa en
la planta 1 sobre el vial de llegadas, es la zona comercial y de restauración para el pú-
blico en general; funciona como nexo entre el aparcamiento público, el vestíbulo in-
termodal y la propia T1 y es el punto de espera para los acompañantes. El procesador
lo conforman el vestíbulo de facturación, que se sitúa en la planta 3, con 144 mostra-
dores distribuidos en seis isletas, el control de seguridad, también en la planta 3, el
Sky Centre, en la planta 1, que es la zona comercial y de restauración para los pasaje-
ros, y finalmente la zona de recogida de equipajes.
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 ¤ Editorial UOC 24 Dirección de operaciones

La localización empresarial como decisión estratégica a largo plazo

El 9 de mayo de 1950 se constituyó la Sociedad Española de Automóviles de Turismo,

S. A., con un capital de 600 millones de pesetas, en la que participaron el Instituto
Nacional de Industria (INI) con el 51% y seis bancos con el 42%. FIAT aportó el 7%
restante y su licencia de fabricación. Desde entonces y pese a las crisis, la empresa
automovilística SEAT se ha mantenido hasta la fecha en Barcelona.1

A pesar de que en el mismo año 1950 se iniciaron las obras de construcción de la fá-
brica de la Zona Franca de Barcelona, hasta el 13 de noviembre de 1953 no salió el
primer coche de esta fábrica (un modelo 1400). Cuarenta años más tarde, en 1993, el
rey Juan Carlos I inauguró la planta ubicada en Martorell (Barcelona), diseñada y
construida para fabricar 1.500 coches al día.

La localización de empresas chinas en España2

España puede ser un puntal de las inversiones chinas en Europa, que en los últimos
cinco años se han multiplicado por más de 50. China contempla España, y en parti-
cular Barcelona, como una base idónea para implantar plantas automovilísticas e in-
cluso para exportar vehículos a China. Ya en los años noventa el Gobierno chino
animó a sus compañías a ser globales y a hacer inversiones en el resto del mundo, por-
que consideró que a largo plazo sería muy difícil ser buenos competidores en el ámbito
de China si al mismo tiempo no eran buenos competidores en el resto del mundo.
En los últimos años, las empresas chinas se han ido movilizando cada vez con más
fuerza y el Gobierno las sigue animando a invertir fuera de sus fronteras en fabri-
cación, en comercialización y también en la búsqueda de alianzas en el ámbito de
la I+D.

Fuente: China considera Barcelona una base idónea para plantas de automóviles. 19
de junio de 2011.
http://www.lavanguardia.com/economia/20110619/54173729952/china-considera-
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barcelona-una-base-idonea-para-plantas-de-automoviles.html

Las decisiones tácticas se caracterizan por (Miranda y otros, 2004):

• ser decisiones más estructuradas, rutinarias y repetitivas, con efectos

más a medio o corto plazo (hasta dos años, aproximadamente),

1. Los aspectos estratégicos de la Dirección de la Producción se estudian en el capítulo Dirección de

Operaciones. Aspectos estratégicos.
2. Los aspectos tácticos de la dirección de la producción se tratan en el capítulo Decisiones tácticas
de producción.

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• su objetivo es planificar la producción para satisfacer la demanda del

mercado y, de este modo, maximizar los beneficios de la organización,
• se refieren también a las decisiones relativas a la ejecución y control de la
producción, con objeto de detectar desviaciones entre lo realizado y lo
planificado y poder tomar las oportunas acciones correctoras, tanto sobre
el diseño de los planes como sobre la ejecución de los mismos.

Las principales decisiones tácticas son:

1) La planificación a medio y corto plazo: establecer el denominado Plan

agregado de producción para determinar las cantidades a producir de los dife-
rentes productos agrupados en familias, en un año y en intervalos mensuales;
así como el Programa maestro de producción, para establecer una planificación
más detallada y en un menor horizonte de planificación.
2) La gestión de inventarios: cálculo de las necesidades de materiales (ma-
terias primas, componentes o suministros industriales) necesarios para satisfa-
cer sin retraso la demanda, determinando las órdenes de fabricación o compra.
3) La programación de operaciones (o planificación y control a muy cor-
to plazo): consiste en asignar y secuenciar las operaciones a realizar en los cen-
tros de trabajo para llevar a cabo las órdenes de producción.
4) El control de calidad: necesario para garantizar los mínimos defectos en
los productos o servicios finales.
5) Mantenimiento preventivo de la maquinaria: planificación y ejecución
de las tareas de mantenimiento y reparación de averías cuando sea necesario.
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Distribución de productos en un almacén de productos de consumo

El centro logístico de Mercadona en Cienpozuelos es un almacén totalmente automa-

tizado, lo cual le permite ordenar y seleccionar hasta un millón de productos al día.
La principal función de los robots es colocar los productos, pero también buscarlos y
recogerlos para preparar los pedidos que se reciben de las distintas tiendas de la em-
presa, trabajando 24 horas al día. 44.000 palés de productos secos se almacenan en
40 pasillos, en los que se encuentran mezclados diferentes tipos de artículos. Así, por
ejemplo, la leche, como producto básico que es, no se encuentra ubicada en un único
pasillo, de manera que si se rompiera el robot que controla esa zona, se podría dispo-
ner de leche en otros puntos de la planta.

Fuente: http://www.lasextanoticias.com/videos/ver/almacen_robotizado/246373

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 ¤ Editorial UOC 26 Dirección de operaciones

Una huelga de transportistas afecta el día a día de las empresas

y rompe su planificación

Según publicó lavanguardia.com el 10/06/2008:

La huelga genera pérdidas para las empresas, sobre todo automovilísticas

Nissan Motor Ibérica, Mercedes Benz y Seat ya han recortado los turnos de produc-
ción | El 81% de las pequeñas y medianas empresas de Catalunya, afectadas

Barcelona. (Redacción y agencias).- La huelga no sólo afecta a la circulación. Las em-

presas, sobre todo las de automoción, están sufriendo carencias en el suministro de
materiales que obligan a algunas a recortar las horas de producción de sus plantas.

Tal es el caso de Nissan Motor Ibérica, que parará a partir de mañana miércoles la pro-
ducción en sus plantas de la Zona Franca de Barcelona y Montcada i Reixac debido a
la falta de Suministros.

El grupo con sede en Barcelona trabajará con normalidad, pero a partir de las 6.00 ho-
ras de mañana dejará de producir vehículos. La decisión, que afecta sólo a los traba-
jadores directamente vinculados al proceso productivo, se ha tomado después de que
la dirección de la compañía haya analizado la situación provocada por la huelga. La
parada de la producción se alargará hasta que se desconvoquen las movilizaciones. La
dirección de Seat también ha decidido suspender el turno de tarde en las tres líneas
de montaje de la fábrica de Martorell (Barcelona), según ha informado una portavoz
de la filial de Volkswagen.

También la fábrica de Mercedes Benz en Vitoria parará mañana por segundo día con-
secutivo su producción, de momento en el turno de mañana, debido a la falta de piezas.
Esta industria es la más grande del País vasco con casi cuatro mil trabajadores, fabrica
diariamente alrededor de 550 vehículos, mono-volúmenes y furgonetas Vito y Viano.
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Por su parte, la Asociación de Fabricantes de Automóviles y Camiones (Anfac) ha ex-

plicado que los fabricantes automovilísticos instalados en España se verán obligados
a paralizar la producción a partir de mañana ante la imposibilidad de recibir suminis-
tros. Creen que “a lo sumo, algún fabricante podría extender un día más su capacidad
productiva a partir de mañana, pero la situación es la de inmediata paralización del
sector”.

Las pequeñas y medianas empresas de Catalunya, muy afectadas

El 81% de las 708 pequeñas y medianas empresas de Catalunya consultadas hasta el

mediodía por la patronal Cecot están viendo afectado su negocio por el paro de los

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transportistas. Cifra el coste diario de la huelga de los transportistas en unos 1.500

euros de media a cada empresa.

Fuente: http://www.lavanguardia.com/economia/20080610/53476017565/la-
huelga-genera-perdidas-para-las-empresas-sobretodo-automovilisticas.html

En este manual se abordan las principales decisiones tácticas y estratégicas

relativas a la dirección de operaciones.
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