Caso: Productos Avon

Seis años después de que Andrea Jung se convirtió en la directora general de Avon
Products en 1999, las utilidades de esta compañía de productos de belleza, famosa por
su modelo de ventas directas, crecieron en más de 10% anual. Los rendimientos se
triplicaron, convirtiendo a Jung en una favorita de Wall Street. Entonces, en 2005, la
historia de éxito dio un viraje. Avon, que obtiene casi 70% de sus utilidades de los
mercados internacionales, principalmente de las naciones en desarrollo, comenzó a
perder ventas en todo el mundo. Su negocio en China se había visto afectado por una
prohibición sobre la venta directa (el gobierno chino había acusado a las compañías que
usaban este modelo de ventas de estar implicadas en esquemas piramidales y crear
“cultos”).
Para empeorar la situación, la debilidad económica en Europa del Este, Rusia y México,
todos elementos importantes en el éxito de Avon, estancaron todavía más tal
crecimiento. Este drástico giro de acontecimientos tomó a los inversionistas por
sorpresa. En mayo de 2005, Jung les había dicho que la empresa superaría los objetivos
de Wall Street para el año, pero en septiembre se retractó y las acciones cayeron 45%

Con su trabajo pendiendo de un hilo, Jung empezó a reevaluar la

estrategia global de Avon. Hasta este punto, la compañía se había
expandido sobre todo replicando en otros países la estrategia y
organización que tenía en Estados Unidos. Cuando entraba a una nación,
otorgaba a los administradores locales una autonomía considerable.
Todos usaban el nombre de Avon y adoptaban el modelo de venta
directa que había sido el ícono de la empresa. El resultado fue un
ejército de cinco millones de representantes de Avon en el mundo,
todos contratistas independientes que vendían productos de maquillaje
y para el cuidado de la piel; sin embargo, muchos administradores
locales también establecían sus propias operaciones de manufactura
y cadenas de abastecimiento, eran responsables de la
comercialización local y desarrollaron sus propios productos nuevos.
En palabras de Jung: “eran el
rey o la reina de cada decisión”. El resultado fue una ausencia de
consistencia en la estrategia de comercialización entre naciones,
extensa repetición innecesaria de operaciones de manufactura y
cadenas de abastecimiento, y profusión de nuevos productos, muchos
de los cuales no eran rentables; por ejemplo, en México, la lista de
productos se había disparado a 13 mil. La compañía tenía 15 capas gerenciales, lo que
hacía problemáticas la contabilidad y comunicación. Asimismo, había una evidente falta
de análisis de datos de las oportunidades para los nuevos productos y los
administradores locales a menudo tomaban decisiones basándose solo en su intuición o
presentimientos.

El cambio radical estratégico de Jung involucró a varios elementos. Para ayudar a

transformar Avon, contrató administradores expertos de reconocidas empresas globales
de productos al consumidor, como Procter & Gamble y Unilever. Aplanó la
organización para mejorar la comunicación, la visibilidad del desempeño y la
contabilidad, y redujo la cantidad de capas gerenciales a solo ocho, además de despedir a
30% de los administradores. La manufactura se consolidó en un cierto número de
centros regionales y se racionalizó el sistema de cadenas de abastecimiento, lo que
eliminó la repetición innecesaria de funciones y redujo los costos en más de mil
millones de dólares anuales. Introdujo un riguroso parámetro en los criterios de
inversión para evaluar la rentabilidad de los productos Avon, por lo que 25% de ellos
fueron descontinuados. Las decisiones sobre nuevos productos se centralizaron en la
casa matriz. Jung también invirtió en desarrollo centralizado de producto. La meta era
desarrollar e introducir productos exitosos que pudieran ser posicionados como marcas
mundiales e impulsó a la compañía a poner énfasis en su propuesta de valor en cada
mercado nacional, lo que podría definirse como alta calidad a bajo precio. Para 2007,
esta estrategia principiaba a arrojar dividendos. El desempeño de la compañía mejoró y
se reanudó el crecimiento. El hecho de que Jung fuera china-estadounidense y hablara
mandarín también fue decisivo para persuadir a las autoridades chinas de retirar la
prohibición en las ventas directas, lo cual permitió a Avon reclutar 400 mil nuevas
representantes en China. Cuando vino la crisis financiera global de 2008 y 2009, Avon
emitió anuncios nuncios en todo el mundo dirigidos a reclutar representantes de ventas,
en los que estas hablaban sobre cómo era trabajar para Avon: “No me pueden correr, no
me pueden despedir”, decía una. Los teléfonos empezaron a sonar y Avon fue
rápidamente capaz de expandir su fuerza de ventas mundial. Asimismo, Jung instituyó
una agresiva estrategia de precios, los empaques y en-vases fueron rediseñados para ser
más elegantes sin costo adicional. La idea era destacar el “valor por dinero”
representado por los productos Avon. Se contrató a estrellas mediáticas para ayudar a
comercializar los productos de la empresa, que impulsó a sus representantes a usar las
redes sociales para este fin.Al principio, el resultado de todo esto fue positivo: en los años.
difíciles de 2008 y 2009, Avon ganó participación en el mercado
global y mejoró su desempeño financiero; sin embargo, la compañía comenzó a
trastabillar de nuevo en 2010 y 2011. Las razones de ello eran complejas. En muchos
mercados en desarrollo importantes para Avon, la empresa competía cada vez más
contra rivales como Procter & Gamble, que estaba construyendo una fuerte presencia de
venta al menudeo en esas regiones. Mientras tanto, las ventas en los mercados
desarrollados se redujeron de cara al constantemente bajo crecimiento económico. Para
complicar las cosas, se presentaron numerosos errores operativos —problemas con la
instrumentación de sistemas de información, por ejemplo— que resultaban muy
costosos para la compañía. Avon también estaba bajo fuego por una posible violación a
la Foreign Corrupt Practices Act cuando se reveló que algunos ejecutivos en China
habían estado pagando sobornos a oficiales del gobierno. Bajo presión de los
inversionistas, Andrea Jung fue destituida de su cargo como directora general en
diciembre de 2011, con un puesto en el consejo cuando menos hasta 2014.