ACTIVIDAD 2

RELACIÓN ENTRE LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
¿En qué consiste la logística?
La logística consiste en la planificación, ejecución y control de los productos que entregamos
a los clientes en la cantidad, calidad y tiempo correctos. La logística suele incluir procesos
como la gestión del transporte, la flota, el almacenamiento planificación de pedidos, los
inventarios de los productos o la previsión de la oferta y demanda entre otros. En su finalidad
entrega los productos desde la planta de producción hasta el cliente final.
¿Qué perfiles trabajan dentro de la logística?
Un responsable de logística supervisa todas las actividades de la gestión del producto, desde
que sale de fábrica hasta su entrega a proveedores y clientes. Dirige al resto de compañeros
en el equipo de logística e implanta mejoras en los procesos de desarrollo y creación de la
planta en la que trabaja.
¿Qué es la cadena de suministros?
La cadena de suministro es la que controla todo el flujo de trabajo en la gestión de los
productos, desde su almacenamiento, distribución, hasta el contacto final con proveedores y
clientes. La logística es por lo tanto un componente más dentro de la cadena de suministros.
¿Qué perfiles nos encontramos en la cadena de suministros?
El Supply Chain Manager es un perfil altamente demandado en la cadena de suministros. Se
encarga de obtener las materias primas a buen coste, asegurarse de que satisfacer las
demandas de los clientes y realizar evaluaciones del proceso de manera continua para su
mejora. También es el encargado de coordinar todo la logística y a sus responsables.
DIFERENCIAS
• Servicio
• Organización
• Entrega
• Optimización
Servicio
La logística busca ofrecer el mejor servicio al menor coste, para entregar los productos de
calidad a los clientes. En la cadena de suministros ya se encargan de encontrar materias
primas de calidad a buen precio, para que los costes no sean elevados.
Organización
La logística tiene que ser organizada para poder distribuir los productos en el menor tiempo
posible. La cadena de suministros controla el tiempo de cada uno de los procesos de la
planta para que no falle la logística.
Entrega
La logística entrega el producto a tiempo; la cadena de suministros busca mejorar dicho
tiempo y el de otras actividades.
Optimización
La logística se reinventa con cada nuevo método de distribución de mercancías; el supply
chain manager intenta implantar nuevas técnicas para que la cadena de suministros nunca
esté obsoleta.

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 ACTIVIDAD 2

DOCUMENTO APOYO 5
Evolución de los enfoques y conceptos de la logística Su impacto en la dirección y
gestión de las organizaciones
Los enfoques, conceptos y técnicas que los directivos utilizan para gestionar el área
productiva de la empresa (aprovisionamientos, produccion, distribución física…), han
ido evolucionando a lo largo del tiempo.
en función de diversos factores, y, correspondientemente, seguirán cambiando en el futuro. A
este respecto, en este artículo se presenta y explica la evolución experimentada en este área
en el último medio siglo, siguiendo como hilo conductor la evolución y las aportaciones de la
logística en el contexto de la gestión empresarial.
Para ello, se comienza por caracterizar los principales factores que condicionan la evolución
de la gestión de las organizaciones, y, en particular, de las empresas, destacándose la
incidencia del cambio del entorno y, específicamente, de la introducción de nuevas
tecnologías. Consecuentemente con esta caracterización, se presenta la evolución de la
generación de enfoques y conceptos logísticos, así como la de su aplicación práctica, en
estrecha interrelación con el cambio del entorno. En particular, se destaca la importancia que
ha tenido en la gestión de este área la utilización del «enfoque de sistemas», que ha dado
origen al concepto de «sistema logístico» como «forma de ver» la realidad del área
productiva a gestionar. Tras pasar revista a la evolución de la aplicación de este concepto, se
caracteriza el entorno actual y, en correspondencia, las principales tendencias en la gestión
del sistema logístico. Por último, se presenta una breve referencia al caso español.
Evolución de la gestión de las organizaciones
La gestión de las empresas y otras organizaciones ha ido cambiando, en la práctica, a lo
largo del tiempo, como se muestra en la figura 1.

Diversos factores influyen en este fenómeno, entre los cuales destacan: cambios en el
entorno; experiencia de los directivos; nuevos enfoques y conceptos organizativos; nuevas
tecnologías; nuevos métodos, técnicas y herramientas de gestión.
Cambios en el entorno
Las organizaciones son sistemas, integrados por personas y recursos de diversa naturaleza,
que tienen entorno, es decir, que mantienen relaciones, fundamentales para su
supervivencia, con otras personas y organizaciones exteriores a la organización considerada.

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 ACTIVIDAD 2

Ésta trata de influir en aquéllas con objeto de conseguir sus propias finalidades; por ejemplo,
vender sus productos, obtener un margen de beneficio… Pero, a su vez, se encuentra
influida por diversos factores exteriores; por ejemplo, los objetivos y preferencias de sus
clientes y proveedores, las condiciones del mercado financiero, las regulaciones
administrativas, la accesibilidad de la tecnología…
La influencia de tales factores cambia a lo largo del tiempo, lo que obliga, a su vez, a la
organización a cambiar sus objetivos, sus actividades e, incluso, la filosofía o los enfoques
con que aborda sus procesos de gestión, todo ello de forma adecuada a las nuevas
circunstancias.
Experiencia de los directivos
Tanto la forma en que los directivos perciben la realidad de la organización de que son
responsables, como los factores que seleccionan como más influyentes en una situación
problemática determinada o los criterios de preferencia que utilizan para tomar sus decisio-
nes, están condicionados por su formación previa y por la experiencia que van acumulando
en el desempeño de sus responsabilidades. Generalmente, mediante procesos de «prueba y
error», el directivo va seleccionando progresivamente los enfoques, criterios y métodos que
le conducen a los mejores resultados en relación con los objetivos que pretendía alcanzar. Lo
habitual será que, en el futuro, el directivo tenderá a utilizar de nuevo aquéllos enfoques,
criterios y métodos que le condujeron en el pasado a resultados satisfactorios. Pero lo más
frecuente, aunque a veces aparentemente sorprendente para el directivo en cuestión, será
que la eficacia de los mismos para obtener los resultados apetecidos irá disminuyendo con el
paso del tiempo.
La explicación a este fenómeno es obvia, pero no siempre resulta ser, en la práctica,
evidente para muchos directivos: los factores exteriores que condicionan las actividades de la
organización han ido cambiando y, como consecuencia, las mismas decisiones no producen
los mismos resultados. Se hace necesario, por tanto, adecuar los pasados enfoques a las
nuevas realidades.
Lo anterior pone en evidencia que la experiencia de los directivos es un valioso activo para
una organización. Pero esto sólo será así, cuando el directivo comprende la relación de
adecuación, o no, entre sus enfoques de gestión y la situación de la realidad a que los aplica.
Nuevos enfoques organizativos
La acumulación de cambios en el entorno puede conducir a situaciones en que, enfoques de
gestión altamente efectivos en un pasado relativamente próximo, resulten insatisfactorios en
el presente. Lo anterior implica la necesidad —máxime en un contexto como el actual, de
fuerte ritmo de cambio del entorno— de revisar permanentemente la posible adecuación de
los enfoques y técnicas de gestión utilizados. Esta actitud vigilante promueve una mejor
comprensión de las nuevas situaciones y, en particular, de la influencia relativa de los
distintos factores, del papel cambiante de los actores implicados y de las alteraciones en las
interacciones entre éstos. Todo ello facilita, a su vez, la generación de nuevos enfoques y
conceptos de gestión más adecuados a la nueva situación.
Estos nuevos enfoques de gestión frecuentemente se generan en entornos académicos o de
profesionales de la consultoría. En el proceso de su incorporación a la práctica de la gestión
empresarial es frecuente que se experimente inicialmente un cierto escepticismo, o incluso
rechazo, generalmente tanto mayor cuanto mayor cambio representen los nuevos enfoques
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 ACTIVIDAD 2

respecto de los usos consagrados. A la larga, los nuevos enfoques se irán introduciendo y
decantando sólo si facilitan, mejor que otros, un adecuado manejo de las nuevas situaciones.
En la gestión del área productiva de la empresa, el cambio de enfoque más importante
implantado en el último medio siglo se deriva seguramente de la adopción del enfoque de
sistemas y de la consideración de las actividades productivas como integrantes de un
«sistema logístico». Esta idea se irá desarrollando más adelante a lo largo de este artículo.
Introducción de nuevas tecnologías
Entre los cambios del entorno que influyen en la gestión de las organizaciones, merece una
consideración especial el cambio que representa la introducción y difusión de nuevas
tecnologías y, en particular, las tecnologías de la información y las comunicaciones.
En efecto, estas tecnologías han experimentado un desarrollo espectacular en el último
medio siglo y han penetrado la práctica totalidad de los procesos productivos, especialmente
en lo que se refiere a su automatización y control. Además, han posibilitado la captura,
transmisión y tratamiento de información de forma cada vez más rápida, segura y eficiente,
facilitando así la implantación de los sistemas de información necesarios, por una parte, para
el control de actividades desarrolladas en espacios geográficos cada vez más amplios y, por
otra parte, para la ayuda en la toma de decisiones en situaciones cada vez más complejas.
A este respecto, hay que destacar que la implantación del concepto de sistema logístico
antes mencionado, ha ido adquiriendo relevancia práctica, y se ha ido difundiendo, a medida
que las tecnologías de la información y las comunicaciones se han ido desarrollando y,
consiguientemente, haciendo más eficaces y eficientes.
Obsérvese que, dos factores —nuevos enfoques de gestión y nuevas tecnologías— que,
separadamente considerados, influyen en el cambio en la gestión de las organizaciones,
refuerzan su influencia en dicho cambio cuando se considera su interrelación.
Desarrollo de nuevos métodos, técnicas y herramientas de gestión
El cambio en la gestión de las organizaciones se ve facilitado y reforzado, además, como
consecuencia del desarrollo y de la difusión de nuevos métodos, técnicas y herramientas de
gestión, basados en las nuevas tecnologías e inspirados en los nuevos enfoques
organizativos.
Así, por ejemplo, la aplicación práctica de los enfoques logísticos fue experimentando un
notable impulso a medida que se fueron desarrollando aplicaciones informáticas que
facilitaban su uso de forma eficiente.
Introducción de los enfoques logísticos en la gestión empresarial
La evolución de los enfoques y conceptos utilizados en la gestión del área productiva de la
empresa a lo largo del último medio siglo, se encuentra estrechamente relacionada con la
evolución experimentada por la logística. Por ello, en lo que sigue, se presentan las etapas y
los hitos que caracterizan la evolución de la logística en su aplicación a las actividades
empresariales.
Se ha precisado «actividades empresariales», porque, en efecto, la logística es una disciplina
que se ha desarrollado genuinamente en el contexto militar, ocupándose del estudio de
problemas relativos al suministro, en tiempo, lugar y forma requeridos, de todos aquéllos
bienes y servicios necesarios para asegurar la eficacia de las actividades encomendadas a
los ejércitos, tanto en tiempo de guerra, como en tiempo de paz.
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 ACTIVIDAD 2

El mundo empresarial comienza a darse cuenta del interés de los enfoques y técnicas de la
logística cuando, a lo largo del período expansivo que sigue al fin de la Segunda Guerra
Mundial, cambian de forma notable las condiciones del entorno y, como consecuencia, los
enfoques de gestión tradicionales se revelan como relativamente ineficaces.
Durante el período de 1945 —en que acaba la Segunda Guerra Mundial— a 1973 —en que
tiene lugar la que se denominó «crisis del petróleo»—, el entorno empresarial está sometido
a un enérgico proceso de cambio, derivado de un crecimiento sostenido de la demanda con
tasas que, en ocasiones, superaban el 10 por 100 anual.
Características principales de este entorno fueron:
Cambio del entorno de carácter «laminar». Mediante este símil fluidodinámico (un fluido se
mueve en régimen laminar cuando las trayectorias que describen las partículas del fluido en
movimiento se mantienen a lo largo del tiempo), se quiere significar que, en un entorno
empresarial de este tipo, las tendencias que de forma estable se hayan venido manifestando
en el pasado, se mantendrán en el futuro (Emery, Trist, 1965).
Previsiones fiables. En un entorno «laminar» resulta sencillo efectuar previsiones —que
resultan ser relativamente fiables—, mediante extrapolación de las tendencias observadas en
el pasado. De hecho en estos años se produce un notable florecimiento de nuevas técnicas
de previsión.
Demanda expansiva y estable. Durante este período, se manifestó de forma sostenida una
demanda creciente en la mayor parte de los sectores industriales. Un ejemplo representativo:
a mediados de los sesenta, en España, la demanda de energía eléctrica estaba creciendo a
tasas del 12 por 100 anual.
Control del mercado por los productores. En las anteriores condiciones, los productores
responden con un cierto retraso creando capacidad adicional, lo que se traduce en una
relativa escasez de oferta y precios relativamente elevados.
Costes bajos. En este período, las empresas de los países industrializados están
comprando petróleo y materias primas a países del tercer mundo a precios relativamente
bajos. Además, la estabilidad de una demanda creciente aconseja invertir en plantas de gran
dimensión con objeto de obtener economías de escala, lo que se traduce en bajos costes de
producción. También son bajos en este período los costes financieros.
En un entorno de estas características, la primera aplicación de las ideas de la logística a la
gestión de las empresas tiene lugar en el área de la distribución física. En un artículo
publicado en Fortune en 1962, Peter Drucker destaca que, en el extenso mercado
estadounidense, se están produciendo deficiencias en la entrega de productos a los clientes.
Señala como causa el hecho de que la gestión del proceso de distribución física (flujo de
productos terminados desde que salen de fábrica hasta que llegan a los clientes) está
dividido entre distintos responsables (de transportes, de almacenes…), cada uno de los
cuales tiene una visión parcelaria de su función y de los objetivos que debe alcanzar. De este
modo, se hace preciso introducir en las empresas, especialmente en las de bienes de
consumo, un nuevo tipo de profesional, debidamente formado, que gestione de forma
articulada los diferentes procesos que integran la distribución física, tratando de dar
satisfacción a lo que esperan los clientes.

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 ACTIVIDAD 2

La introducción de estas propuestas tiene lugar como respuesta a los problemas surgidos
como consecuencia de la expansión del mercado, pero generalmente deja intacto en la
empresa el enfoque funcional tradicional. Así, típicamente, lo que se hace es añadir una
nueva «función» —distribución física— al conjunto de funciones principales previamente
establecidas —comercial, producción, compras…—.
Más adelante, en 1967, Magee publica un libro, Industrial Logistics, en el que propone un
enfoque inequívocamente logístico, como es el de concebir la gestión del flujo de materiales
que atraviesa la empresa industrial (desde las materias primas hasta los productos
terminados cuando llegan a los clientes), como la gestión articulada de un todo, de un
«sistema logístico», formado por elementos interrelacionados. Este enfoque implica que las
funciones tradicionales (compras, producción, comercial…), no pueden seguir gestionando
sus respectivas parcelas ignorando lo que ocurre en las demás. Por el contrario, su actuación
deberá estar coordinada con la de las demás y orientada a dar satisfacción al usuario final.
Este enfoque habría de ser clave en la transformación de los enfoques de gestión de las
empresas industriales, pero su aplicación práctica hubo de esperar a que se endurecieran las
condiciones del entorno y a que las empresas fueran poco a poco descubriendo las
potencialidades del mismo.
El cambio de entorno de mediados de los setenta
En el año 1973 tuvo lugar la que se denominó «crisis del petróleo», fenómeno complejo cuya
manifestación más llamativa fue un encarecimiento brusco del crudo, al que siguió una
elevación prácticamente generalizada de los costes de energía, materias primas, producción,
transporte, almacenaje… El fenómeno se ha explicado de forma simplificada por medio del
símil fluidodinámico antes referido: a lo largo de los años sesenta la economía está sufriendo
tensiones derivadas de un fuerte ritmo de crecimiento, lo que finalmente da lugar a que el
régimen «laminar» del cambio del entorno se transforme en un régimen de carácter
«turbulento» (en el que las trayectorias del pasado no se mantienen en el futuro).
En este nuevo contexto, las previsiones efectuadas mediante extrapolación de tendencias
resultan escasamente fiables y la demanda se estanca, o incluso se retrae, en la mayoría de
los sectores tradicionales. Las inversiones que se están efectuando con objeto de
incrementar capacidad con que hacer frente al aumento de demanda del período anterior, no
encuentran la utilización esperada. Ahora la balanza entre productores y consumidores se
inclina, para sorpresa de los primeros, del lado de los segundos, quienes ven llegar su
ocasión para exigir menores precios, mayor adecuación de los productos a sus
requerimientos y mejores condiciones de entrega y de trato. Los productores deben hacer
frente a una situación inhabitual e incómoda, agravada por el hecho de todos sus costes se
han elevado.
Por otra parte, se debe resaltar que, en el período que aquí comienza, tiene lugar un fuerte
desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, las cuales habrían de
jugar un papel destacado en el proceso de adopción y de puesta en práctica de los enfoques
de gestión preconizados por la logística.
El conjunto de cambios registrados al comienzo de este período coloca a la mayoría de las
empresas en una posición difícil de manejar. Como se representa esquemáticamente en la
figura 2, el punto de equilibrio se ha desplazado hacia la derecha, es decir, la empresa
necesitaría producir y vender una mayor cantidad de productos simplemente para evitar estar

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 ACTIVIDAD 2

en pérdidas. Y esto, precisamente, cuando tras muchos años de crecimiento sostenido de la

demanda, ésta se ha estancado.

En la nueva situación resulta obvio que serían precisas todas o, al menos, algunas de las
siguientes acciones: aumentar el volumen de producción y de ventas; reducir los costes;
subir los precios. Pero también es obvio que ninguna de ellas es fácil de poner en práctica en
dicha situación. Brevemente señalaremos que algunas empresas consiguieron un cierto
incremento de ventas cuando otras del mismo sector quebraron, especialmente cuando las
primeras manejaron con acierto políticas de marketing apropiadas. La subida de precios se
reveló como impracticable para la mayoría de las empresas, a no ser mediante la
introducción de productos tradicionales mejor adaptados a nichos específicos de usuarios o
nuevos productos destinados a satisfacer nuevas necesidades.
Por su parte, los responsables del área productiva de la empresa soportaron fuertes
presiones para que redujeran los costes, lo cual no parecía tarea fácil. Los costes de
fabricación se habían venido reduciendo en el período anterior como consecuencia de la
explotación de las economías de escala, la mejora de métodos de trabajo, la aplicación de
sistemas de incentivos… Quedaba poco margen para reducir costes de fabricación. Se hacía
así preciso buscar ahorros en capítulos diferentes de los tradicionales.
Desarrollo de los enfoques y conceptos logísticos
En el contexto antes referido, paulatinamente la atención se fue dirigiendo hacia los
inventarios como fuente de ahorros potenciales, y, como consecuencia, se fue prestando
más atención a los enfoques y conceptos desarrollados por la logística.
De entrada, se observa que en la empresa existen múltiples tipos de inventarios: materias
primas, componentes, productos en curso de fabricación, productos terminados… Por otra
parte, se observa que una reducción del nivel de inventarios presenta múltiples ventajas:
disminuyen los costes; aumentan los beneficios; aumenta la liquidez; se libera espacio; se
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 ACTIVIDAD 2

libera personal; se facilita la realización de las operaciones y procesos realmente productivos

(que añaden valor), así como el control visual de los mismos; se permite que afloren
ineficiencias de calidad, de coordinación, etcétera, previamente inadvertidas.
Este último aspecto se fue poniendo de manifiesto a medida que se fue profundizando en la
aplicación de los enfoques de la logística y ha resultado del máximo interés para la mejora de
las actividades productivas.
Al inicio de este período, la aplicación de los enfoques de la logística se materializó en la
gestión de la distribución física, principalmente en empresas de bienes de consumo, donde el
proceso de distribución es complejo, especialente cuando el mercado es geográficamente
extenso. También en la gestión de materiales, principalmente en empresas fabricantes de
productos de estructura compleja (electrodomésticos, centrales de conmutación
telefónica…), donde resultaba asímismo complejo el proceso de acopio de materias primas y
componentes. Con frecuencia se crearon unidades organizativas de carácter logístico
(distribución física, materiales) a primer o segundo nivel de dirección. Estas unidades
empezaron a aplicar enfoques característicamente logísticos, especialmente, reducción de
inventarios, coordinación del flujo de materiales y gestión de «trade-offs».

Gestión de «trade-offs»
El concepto de «trade-off» tiene difícil denominación en español. Significa gestión de
situaciones en que aparecen efectos contrapuestos. Por ejemplo, en el proceso de
distribución física es frecuente utilizar almacenes de distribución; de esta forma, se utiliza
transporte económico (muchas unidades de producto por viaje) en distancias largas (entre
fábrica y almacén) y transporte más caro (pocas unidades por viaje) en distancias cortas
(entre almacén y cliente). Al aumentar el número de almacenes, se puede disminuir el coste
de transporte por unidad de producto transportada, ya que se puede hacer un menor uso
relativo del transporte caro (de corta distancia); por tanto, se puede disminuir el coste total de
transporte. Sin embargo, al aumentar el número de almacenes aumenta el coste total de
almacenaje. Pueden observarse estos efectos contrapuestos en la figura 3. Cuando se
dispone de las curvas de coste correspondientes, se puede gestionar adecuadamente el

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 ACTIVIDAD 2

«trade-off», instalando el número de almacenes que hace mínimo el coste total de

distribución.
El concepto de «trade-off» no es nuevo. Así, un «trade-off» conocido desde tiempo atrás por
los directores de producción se presenta en la fabricación por lotes y da lugar al concepto de
«lote óptimo de fabricación». Lo novedoso es el hincapié que hace la logística en tratar de
gestionar adecuadamente los diversos «efectos contrapuestos» que aparecen en la gestión
del área productiva.
Además, en este período se van incorporando a la práctica de la gestión los conceptos que la
logística había ido desarrollando para su uso en el contexto empresarial. En particular, los de
ciclo pedido-entrega, servicio al cliente y sistema logístico.
Ciclo pedido-entrega
El ciclo pedido-entrega está formado por el conjunto de actividades que tienen lugar desde
que el cliente emite un pedido hasta que el producto está en manos del cliente, disponible
para su uso. Desde el punto de vista del cliente, suele ser importante el tiempo de este ciclo;
típicamente le interesa que sea lo menor posible y lo menos variable posible respecto de lo
comprometido.
En una empresa tradicional, organizada por funciones, las diferentes actividades que
integran el ciclo pedido- entrega (transmisión del pedido, tratamiento del pedido, preparación
del pedido, expedición…), están asignadas a diferentes responsables funcionales,
escasamente coordinados entre sí. La consecuencia es que ninguno de ellos, en particular,
tiene una visión de conjunto respecto del proceso completo, ni tiene la responsabilidad de
controlar y mejorar el mismo para dar satisfacción a las expectativas del cliente.
De esta forma, los enfoques logísticos ponen de manifiesto que la organización funcional, tal
como ha sido entendida tradicionalmente, es inadecuada para el nuevo contexto, y que es
preciso introducir cambios organizativos que aseguren: el establecimiento de objetivos
adecuados respecto del ciclo pedido-entrega; la necesaria coordinación entre las actividades
integrantes del mismo; el rediseño y la mejora continuada de dichas actividades, de modo
que se mantenga o mejore la posición competitiva de la empresa.
Conviene destacar que la logística no preconiza soluciones predeterminadas en cuanto a la
estructura de organización; más bien su mérito consiste en enfocar los problemas de forma
adecuada, dejando total libertad a los directivos para buscar las soluciones concretas más
convenientes a sus circunstancias específicas.
Servicio al cliente
El concepto de ciclo pedido-entrega pone de manifiesto la necesidad —en un contexto
competitivo y de fuerza relativa de los consumidores— de que la empresa productora
determine sus objetivos pensando en los de sus clientes y teniendo en cuenta la posición
adoptada al respecto por sus competidores.
El tiempo del ciclo pedido-entrega es un componente importante de lo que el cliente espera
de su proveedor. Pero el cliente tiene, además, otras expectativas; por ejemplo, el lugar
donde se produce la entrega es importante para él, espera recibir un trato agradable… El
análisis de los diferentes aspectos de lo que los clientes aprecian en su relación con sus
proveedores, ha ido dando lugar al concepto de «servicio» o «servicio al cliente» que
engloba todos los aspectos mencionados.

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 ACTIVIDAD 2

Análogamente a lo que en la empresa tradicional ocurría con el ciclo pedido- entrega, ocurre
habitualmente con el servicio al cliente: no está claramente establecido quién debe averiguar
cuáles son las preferencias específicas de los clientes a este respecto; cómo deben fijarse
los objetivos de la empresa en relación con las mismas; quién debe controlar su
cumplimiento; cómo deben coordinarse los diferentes responsables funcionales para
asegurar los mejores resultados.
Sistema logístico
Una contribución fundamental de la logística a la mejora de la gestión del área productiva de
la empresa ha sido la creación y difusión del concepto de «sistema logístico». Mediante este
concepto, se trata de considerar como un todo el conjunto de actividades que tienen lugar
entre el aprovisionamiento de materias primas y la entrega de productos terminados a los
clientes. Se visualiza, así, un flujo de materiales que van sufriendo diferentes tipos de
cambios: desplazamientos (lugar), transformaciones (forma), esperas (tiempo)… La idea
subyacente es que este conjunto de actividades se debe realizar como medio para alcanzar
determinados objetivos: dar un cierto grado de satisfacción a las expectativas de los clientes,
al tiempo que se consiguen determinados objetivos propios de la empresa.
Consecuentemente, dicho conjunto de actividades interrelacionadas debe ser gestionado con
un enfoque unitario —no fragmentario—, es decir, como un sistema.
Para que la gestión como sistema de un conjunto de actividades tan amplio sea posible, es
preciso disponer de un sistema de información que permita, en primer lugar, capturar
información relativa a la situación de las distintas actividades integradas en el sistema y al
estado de los materiales en distintas posiciones a lo largo del flujo considerado. En segundo
lugar, esta información debe ser transmitida a los responsables de tomar las decisiones
adecuadas para hacer avanzar convenientemente el flujo de materiales. Por último, la
información relativa a las decisiones tomadas por dichos responsables, debe ser transmitida
a los encargados de ejecutar las acciones.

En la figura 4 se representa esquemáticamente el concepto de sistema logístico.

Resulta interesante considerar una representación alternativa del mismo concepto, tal como
se muestra en la figura 5.

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 ACTIVIDAD 2

En ella, el flujo de materiales se representa esquemáticamente en un espacio de tres

dimensiones: espacio, tiempo, forma. En el mismo, los desplazamientos o transportes de
materiales vienen representados por líneas paralelas al plano espacio-tiempo; las esperas o
inventarios, por líneas paralelas al eje de tiempos; y, las transformaciones, por líneas
paralelas al plano forma-tiempo. El origen de coordenadas representa a las materias primas
situadas en las localizaciones de los proveedores. Del mismo parte una línea quebrada que
representa el flujo de materiales. El extremo de esta línea representa a los productos
terminados en manos de los usuarios.
Esta figura muestra claramente que la forma en que se realizan actualmente las diferentes
actividades que configuran el flujo de materiales —representada por la línea quebrada—, es
una solución concreta de apariencia relativamente «caprichosa». Esto sugiere que pueden
existir otras alternativas diferentes y, por tanto, que se puede concebir alguna alternativa más
conveniente para dar satisfacción a los objetivos que hayan sido asignados al sistema
logístico. Estas alternativas pueden referirse a:
— la «trayectoria» de los materiales: secuencia de actividades, lugar y tiempo de realización,
tipos de procesos…;
— el sistema de información y de toma de decisiones: tecnologías utilizadas, acceso a la
información, mecanismos de coordinación, responsables de la toma de decisiones…;
— los tipos de clientes a quienes se entregarán los productos por parte de la empresa
considerada: mayoristas, minoristas, usuarios finales…;
— la asignación de las actividades a realizar: a agentes de la propia empresa, o bien, a
agentes externos;
— la articulación de relaciones, tanto entre los diferentes agentes de la propia empresa,
como con agentes exteriores;
— la amplitud del sistema logístico considerado en los enfoques de gestión a utilizar, tanto
«aguas arriba» (proveedores), como «aguas abajo» (clientes);
— el alcance temporal; por ejemplo, en bienes de uso duradero se puede considerar que el
flujo de materiales termina con la entrega del producto al usuario, o bien que continúa
mientras éste utiliza el producto, o, incluso, a lo largo del proceso de reciclado y eliminación
de los materiales restantes, una vez finalizado el tiempo de uso del producto.
Lo anterior pone de manifiesto que el concepto de sistema logístico sugiere abrir la búsqueda
de mejores soluciones de gestión, pasando de un enfoque limitado a tratar de hacer
funcionar mejor las operaciones tal como actualmente están diseñadas, a un enfoque más
amplio, que incluye la búsqueda de nuevas alternativas de diseño del sistema logístico.
Desde este nuevo enfoque, se amplían grandemente las oportunidades de encontrar
soluciones más adaptadas a las condiciones de un entorno «turbulento», más efectivas para
dar satisfacción a las aspiraciones de los clientes y más eficientes en el uso de recursos.
Incidencia en la estructura de organización
En las empresas tradicionales, las actividades integradas en el sistema logístico se
encuentran habitualmente asignadas a distintos directivos funcionales, como se muestra en
la figura 6.
Cada uno de estos directivos es responsable de conseguir determinados objetivos
funcionales, por lo que los criterios de preferencia que orientarán sus decisiones estarán
determinados por dichos objetivos.

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 ACTIVIDAD 2

Así, el director comercial tiene asignado como objetivo principal el alcanzar una determinada
cifra de ventas (o tratar de hacer dicha cifra lo mayor posible). Por otra parte, dicho directivo
no era habitualmente responsable del coste del inventario; es más, el coste del inventario era
desconocido por la empresa (su determinación requiere efectuar cálculos específicos). Ante
esta situación, el director comercial tratará de que los inventarios de producto terminado en
los almacenes de distribución sean lo mayores posible. De esta forma, se asegura poder
servir cualquier pedido de forma rápida, sea cual sea la localización del cliente y el tamaño
del pedido. Por otra parte, cuanto más cantidad de producto haya en inventario, menor será
el riesgo de quedarse sin producto (rotura de inventario) y de no poder servir; menor atención
habrá de prestar a vigilar el nivel de existencias; y menor número de órdenes de
reaprovisionamiento deberá efectuar. De esta forma, podrá mejor concentrar sus energías en
vender, que es la actividad que le conduce a su objetivo.
Por razones análogas, el director comercial prefiere que el nivel del inventario de producto
terminado en almacén central sea alto. Cuando emite una orden de reaprovisionamiento de
un almacén de distribución, quiere que la respuesta sea inmediata (y no que haya de esperar
a que se programe y ejecute una nueva orden de fabricación).
Por su parte, el director de producción coincide con el de comercial en que el nivel del
inventario de productos terminados sea alto, aunque por distintas razones. En efecto, el
director de producción es responsable de la calidad de ejecución de los productos fabricados,
de la cantidad fabricada de los mismos en un cierto tiempo (o, alternativamente, del plazo
requerido para fabricar cantidades determinadas de productos), y del coste de fabricación.
Supongamos que se plantea la decisión de cuántas unidades fabricar en un mismo lote de
fabricación (es decir, sin cambiar de tipo de producto). El director de producción tradicional,
al igual que el de comercial, no era responsable del coste del inventario. En estas
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 ACTIVIDAD 2

condiciones, el director de producción decidirá fabricar lotes de muchas unidades, ya que, al

aumentar el número de unidades: disminuye el coste unitario de fabricación; se reduce el
número de preparaciones de lotes que habrá que efectuar en un tiempo dado y, por tanto,
será posible aumentar las unidades producidas en dicho tiempo; se reduce el tiempo y el
esfuerzo dedicado a controlar la calidad y ésta puede resultar más uniforme en las unidades
producidas. Lotes de fabricación de muchas unidades implican altos niveles de inventario de
productos terminados. Este resultado de sus decisiones presenta una ventaja adicional para
el director de producción: le protege frente al director comercial de la incómoda situación en
que éste se siente cada vez que obtiene un pedido y no puede servirlo.
Por análogas razones, el director de producción tiende a mantener elevados los inventarios
de productos intermedios y en curso de fabricación. Así mismo, prefiere altos inventarios de
materias primas y componentes. A su vez, el director de compras tiende a comprar grandes
partidas de materias primas y componentes, ya que, de este modo, obtiene mejores precios.
Además, estos materiales suelen llegar a fábrica en camiones, u otro medio de transporte, de
gran dimensión, con objeto de obtener menores precios de transporte (economías de
escala). La consecuencia es, de nuevo, altos inventarios de materias primas y componentes.
Obsérvese que tres directores funcionales, persiguiendo los objetivos que les han sido
encomendados, producen decisiones racionales que conducen a una elevación generalizada
de los inventarios, con todos los inconvenientes que los mismos comportan, en términos de
costes y otros.
Surge inmediatamente la pregunta: ¿nadie en la empresa se opone a los altos inventarios?
Lo habitual será que el director financiero trate de oponerse, debido a que requieren
cantidades equivalentes de pasivo e implican coste. Pero en una situación de altos beneficios
y bajos costes financieros, como era habitual en los años sesenta, su postura tenía escaso
respaldo. Por el contrario, más eco empezó a encontrar a mediados de los setenta, cuando
las condiciones del entorno se endurecieron fuertemente.
Fue precisamente ante estas dificultades cuando los enfoques logísticos empezaron a
despertar un interés antes desconocido en la dirección de las empresas. Pero su aplicación
hubo de superar las dificultades que conlleva el cambiar de una rígida estructura funcional, a
una organización más flexible, más cooperativa, orientada a satisfacer al cliente mediante la
gestión de procesos empresariales (ciclo pedido- entrega…).
Objetivos del sistema logístico
Una consecuencia importante de la introducción del concepto de sistema logístico fue que se
ponía en evidencia la necesidad de reorientar los objetivos de los directores funcionales
correspondientes. En efecto, el sistema logístico articula un conjunto de medios para
conseguir unas finalidades de satisfacción de los clientes y de resultados para la empresa.
Por tanto, había que definir los objetivos para el sistema logístico en su conjunto como
expresión de las referidas finalidades, y procurar que los directivos funcionales cooperaran
para su consecución. Esto representaba un cambio de hondo calado en la cultura de la
organización y en el comportamiento de sus integrantes, por lo que actuó como un freno
importante en la adopción práctica de los enfoques logísticos.
Con objeto de resaltar el cambio que introduce esta nueva perspectiva en la formulación de
los objetivos, comencemos por recordar cómo se planteaban los objetivos de la función de
producción en una empresa tradicional. Así, típicamente, el director de producción era
responsable de los productos terminados a la salida de línea de fabricación, específicamente
13
 ACTIVIDAD 2

de: la calidad de ejecución de los productos; la cantidad de productos fabricados por unidad
de tiempo (por ejemplo, por mes), o, alternativamente, el tiempo de fabricación de una
cantidad dada de productos; el coste de fabricación de los productos.
Por su parte, los directivos encargados del sistema logístico de la empresa (habitualmente
serán varios y deberán gestionar las actividades de forma coordinada) pasan a ser
responsables de los productos terminados en manos de los clientes. Y aquí se encuentra una
primera diferencia significativa de enfoque: los objetivos deben ser tales que den satisfacción
a las necesidades y aspiraciones de los clientes, aunque obviamente sean de interés para la
empresa.
Un primer objetivo del sistema logístico se refiere a la «calidad», pero ahora será, no
simplemente calidad de ejecución del producto respecto de sus especificaciones de
ingeniería, sino, de forma más amplia, adecuación del producto para dar satisfacción a las
referidas necesidades y aspiraciones del cliente.
Un segundo objetivo se refiere al «servicio al cliente» (introducido previamente), que reúne
aquéllos aspectos de conveniencia para el cliente en su transacción con la empresa que no
están directamente asociados al producto. Obsérvese que calidad y servicio reúnen lo que el
cliente recibe de la empresa, por lo que en ocasiones se expresan mediante un solo
concepto («calidad de servicio», «servicio»), especialmente, cuando el producto que
proporciona la empresa al cliente tiene naturaleza inmaterial.
El tercer objetivo se refiere al «coste», pero ahora considerado como coste para el cliente. El
coste para el cliente estará, en general, integrado por el precio de adquisición, o disposición,
y los costes asociados a la utilización del producto (consumos, mantenimiento, repuestos,
reparaciones…). Consecuentemente, la preocupación de los responsables del sistema
logístico deberá estar enfocada, no sólo a disminuir el coste de producción y entrega del
producto (de modo que este coste sea inferior al precio de venta fijado en función de las
condiciones del mercado), sino también a tratar de reducir los costes de utilización que
habitualmente soporta el cliente.
Los objetivos anteriores están integrados por varios componentes que será preciso identificar
en cada caso (por ejemplo, un componente del servicio es el tiempo del ciclo pedido-
entrega). Con respecto a cada uno de ellos, en una situación determinada, habrá que fijar los
«niveles» concretos que se desean alcanzar.
La facilidad para cumplir los objetivos varía según la época del año y otras circunstancias.
Los clientes suelen apreciar la regularidad en el cumplimiento de objetivos. Por ello es
conveniente establecer objetivos referidos a la «variabilidad» admitida, los cuales vienen a
complementar y dar significación más precisa a los objetivos de nivel.
Por otra parte, los requerimientos de los distintos clientes no son iguales para todos ellos, ni
tampoco son iguales para distintos productos, distinto tamaño de pedido, distinta época del
año… La consecuencia es que el sistema logístico debe estar diseñado, no sólo para ser
capaz de garantizar el cumplimiento de unos objetivos perfectamente especificados pero
inamovibles, sino que, por el contrario, debe ser capaz de dar una respuesta adecuada ante
requerimientos cambiantes. Ello se traduce en un objetivo adicional de «flexibilidad». A este
respecto, el sistema logístico será tanto más flexible: cuanto mayor sea el «rango» de
variación de los objetivos que pueda afrontar con éxito; cuanto menor sea el «coste»

14
 ACTIVIDAD 2

asociado al cambio de funcionamiento; y, cuanto menor sea el «plazo» requerido para

funcionar en las nuevas condiciones.
Por último, la organización desarrolla sus actividades en un entorno crecientemente
competitivo. El funcionamiento del sistema logístico que hoy es satisfactorio para mantener
una determinada posición competitiva, mañana estará sobrepasado por el de los
competidores. Esto implica la necesidad de mantener un esfuerzo de «mejora permanente»
del funcionamiento del sistema logístico respecto de todos los objetivos previamente
referidos (Tenner, DeToro, 1992).

En la figura 7, se presentan los objetivos del sistema logístico previamente introducidos, de

forma articulada mediante una «hipermatriz de objetivos», lo que permite apreciar las
relaciones entre los mismos.
En todo lo anterior, se ha hecho referencia a los clientes sin especificar si se trataba de
usuarios finales de los productos o de intermediarios. En este último caso, todo lo dicho es
válido, pero, además, habrá que tener en consideración los puntos de vista de los sucesivos
actores «aguas abajo» en el flujo logístico, hasta incluir a los usua- rios finales.
Logística integrada
Las dificultades que experimentan las empresas a partir de 1973, inducen un cambio
generalizado en sus políticas de integración vertical. En efecto, en la década de los sesenta,
la demanda presentaba fuertes tasas de crecimiento que aconsejaban invertir en plantas de
gran dimensión con objeto de capturar dicha demanda y, de paso, beneficiarse de una
reducción de los costes unitarios de fabricación como consecuencia de la existencia, en
muchos casos, de economías de escala. Pero, además, la demanda era estable, por lo que
las inversiones efectuadas «aguas arriba» o «aguas abajo» —integración vertical—
resultaban seguras y, por ello, atractivas. De hecho, en esta década es frecuente encontrar
empresas (por ejemplo, en los sectores de automoción y electrodomésticos) fuertemente
integradas verticalmente.
Por el contrario, en la segunda mitad de los setenta la demanda se estanca, la competición
se endurece y el riesgo aumenta. Ahora es preciso concentrarse en el «núcleo» del negocio,
ser muy eficiente en él y dejar que otros se hagan cargo de los procesos complementarios
«aguas arriba» y «aguas abajo», lo que conduce a una política generalizada de
desintegración vertical. De hecho, en este período las empresas industriales contratan
servicios de distribución física, dejan en manos de mayoristas el servicio a los minoristas más
pequeños, y pasan a comprar piezas, componentes y subconjuntos que previamente
fabricaban. La consecuencia es que dichas empresas pierden control sobre el flujo de
materiales que deberá dar satisfacción a las necesidades del usuario final.
15
 ACTIVIDAD 2

Desde una óptica tradicional, los directivos funcionales pierden poder y su tarea se simplifica.
Desde una óptica logística, los directivos responsables del sistema logístico de la empresa se
enfrentan a nuevos retos y nuevas tareas. Así, se hace aún más evidente que en el centro de
su atención deberán estar las preferencias de los usuarios finales, lo que requiere una más
estrecha comunicación y cooperación con los responsables de marketing y ventas. Además,
la satisfacción de los usuarios va a depender en menor medida que antes de sus propias
actividades y en mayor medida de las actuaciones de un número creciente de actores
externos a la propia empresa. Resulta, pues, imprescindible iniciar nuevas modos de relación
y cooperación con actores externos.
En la situación precedente, se compraban predominantemente materiales con bajo nivel de
transformación, lo que permitía adquirirlos de diversos proveedores y, en cada caso,
atendiendo al precio ofrecido. En la nueva situación, los materiales que se compran tienen un
alto nivel de transformación, siendo frecuente que el proveedor los fabrique exclusivamente
para un cliente. En estas condiciones, el número de proveedores es necesariamente
reducido y frecuentemente sólo uno, de modo que las relaciones entre comprador y vendedor
cambian sustancialmente. El conflicto potencial derivado de la negociación del precio debe
resolverse con carácter estable y dando satisfacción a ambas partes (por ejemplo,
negociando precios, cantidades y otras condiciones de entrega con horizonte extendido a un
año o, incluso, a todo el ciclo de vida del producto). Resuelto el conflicto, el énfasis de las
relaciones se pone en la cooperación con objeto de: coordinar los respectivos programas de
producción; reducir inventarios entre proveedor y cliente; reducir el tamaño de las entregas y
aumentar su frecuencia; disminuir el riesgo de retrasos en las entregas; asegurar y mejorar la
calidad; reducir costes para ambas partes; mejorar las comunicaciones, por ejemplo, por vía
telemática (intercambio electrónico de datos).
Análogamente, la relación con los distribuidores y otros actores «aguas abajo» cambian en el
sentido de mayor estabilidad y mayor énfasis en la cooperación.
En la figura 8, se esquematiza el ámbito de la logística integrada, enfoque cuya aplicación se
inicia en la segunda mitad de los años setenta y se desarrolla en los ochenta.

Para destacar la novedad relativa del enfoque en esta etapa, se utilizan términos como
«canal logístico», «cadena logística», «cadena de valor añadido» o «empresa extendida»,
para referirse al sistema logístico; y «gestión de la cadena de suministro» o «logística
integrada» para referirse a la logística. Esta última denominación puede resultar chocante a
primera vista, pero se entiende: se trata de gestionar de forma «integrada» lo que, en
términos de actividades realizadas directamente por la empresa, se ha desintegrado (Boyson
et al., 1999).
16
 ACTIVIDAD 2

En esta situación, por una parte, hay que asegurar el funcionamiento del sistema, incluyendo
tanto la gestión directa del flujo de materiales que está en manos de la empresa, como el
control indirecto de las operaciones que realizan otros actores sobre la parte del flujo de
materiales que no lo está. Por otra parte, hay que replantearse la configuración y el diseño
del sistema logístico, entendido éste desde las materias primas con bajo nivel de
transformación, hasta los productos terminados en uso por los usuarios.
Así, hay que decidir cuántos y quiénes deberían ser los proveedores de partes y
componentes, dónde deberían estar situados, qué dimensión deberían tener, qué tipo de
relaciones se debería establecer con ellos…; y, análogamente, en cuanto a los actores
«aguas abajo» de la empresa considerada. En estas decisiones debe jugar un papel
importante la consideración de los objetivos de flexibilidad y de mejora permanente.
El enfoque de logística integrada tiene también implicaciones para la organización de la
empresa considerada. Así, deberá haber una mayor cooperación entre los responsables del
sistema logístico y los de las restantes áreas funcionales (marketing, ventas, personal,
finanzas…); también, entre los responsables de las distintas áreas integrantes del sistema
logístico (aprovisionamientos, transportes, almacenes, fabricación, distribución física…). Los
organigramas pasan a tener menos niveles; los directivos ponen más empeño en orientar y
facilitar las actividades de sus colaboradores, y menos en mandar; dirigen por medio del
liderazgo, la persuasión, la comunicación y, en último término, la negociación. Los
trabajadores pasan a tener más polivalencia —por medio de más formación—, más
autonomía y más iniciativa.
En este enfoque, se presta especial atención al desarrollo del sistema de información, que
inicialmente trata de facilitar la comunicación entre los distintos responsables del flujo de
materiales en manos de la empresa, así como la correspondiente toma de decisiones.
Posteriormente, el sistema de información se extienderá a las restantes áreas funcionales de
la empresa (así, los programas informáticos de MRP, destinados a soportar la gestión del
flujo de materiales, pasarán a integrar- se como un módulo en los de ERP, destinados a
soportar la gestión del conjunto de las actividades de la empresa). Por último, el sistema de
información se extiende a las empresas que integran el canal logístico. Un ejemplo
representativo de esto último es el desarrollo y la progresiva implantación desde la segunda
mitad de los ochenta de un sistema de intercambio electrónico de datos en la industria
europea de automoción (ODET- TE); actualmente, los sistemas ERP facilitan la
comunicación interempresarial, haciendo cada vez mayor uso de internet.
Sistema logístico y estrategia de la empresa
En el establecimiento de la estrategia empresarial, tradicionalmente han jugado un papel
destacado las áreas de marketing y finanzas. La primera detectaba las oportunidades de
mercado y proponía la introducción de nuevos productos. La segunda estudiaba las
inversiones necesarias, la disponibilidad de fuentes de financiación y la rentabilidad
esperada. Finalmente, la dirección general adoptaba las decisiones convenientes de acuerdo
con los criterios y preferencias de los órganos de control de la empresa. En este modelo de
actuación, la hipótesis subyacente es que sólo existe una forma de producir y hacer llegar a
los clientes los productos propuestos por marketing. El papel del área de producción se
limitaba a describir cuál era esa forma y a estimar los recursos necesarios y las inversiones y
los costes correspondientes.

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 ACTIVIDAD 2

Según se han ido desarrollando los enfoques logísticos, cada vez se han ido poniendo más
claramente en evidencia las limitaciones del modelo anterior. En efecto, una de las primeras
consecuencias de la utilización del concepto de sistema logístico es, como se indicó
previamente, que existen alternativas, siempre que se haga el esfuerzo de concebirlas. El
enfoque de la logística integrada amplía la gama de alternativas posibles, ya que juega con la
posibilidad de que grupos completos de actividades sean realizados por otras empresas.
Obsérvese que esta posibilidad afecta a la disponibilidad de las capacidades necesarias, la
inversión requerida, la concentración del riesgo… La conclusión es que la logística,
especialmente cuando se difunde su enfoque como logística integrada, pone en evidencia
que los responsables del sistema logístico deben contribuir a la definición de la estrategia,
mediante la generación de alternativas del sistema logístico, asi como a su puesta en
práctica (Shapiro, Heskett, 1985).
Los responsables del sistema logístico han ido cambiando progresivamente el enfoque de su
contribución a la estrategia de la empresa, a medida que han ido dominando la gestión de las
operaciones correspondientes. Esquemáticamente, pueden caracterizarse a este respecto
los siguientes enfoques:
«hacer bien lo que hay que hacer»: se trata de coordinar adecuadamente las diferentes
operaciones incluidas en el sistema logístico, con objeto de reducir inventarios, asegurar un
servicio razonable y controlar los costes;
«hacer como los competidores»: se trata de alcanzar en la práctica unos niveles en los
diferentes objetivos del sistema logístico similares a los que alcanzan los principales
competidores;
«hacer lo que requiere la estrategia de la empresa»: los objetivos del sistema logístico se
establecen y se cumplen de forma diferenciada por tipos de productos, grupos de clientes y
áreas geográficas, de acuerdo con la estrategia de marketing de la empresa;
«jugar un papel clave en el posicionamiento competitivo de la empresa»: conseguir una
ventaja competitiva clave en base a calidad, servicio, coste, flexibilidad y ritmo de mejora.
Características del entorno actual
Las principales tendencias del entorno que se inician a mediados de los setenta, se
reconocen todavía, en general amplificadas, en el entorno actual. Como características más
importantes del mismo pueden destacarse las siguientes:
Incremento de la turbulencia. El cambio acelerado en diversos factores del entorno ha
venido produciendo un incremento generalizado de la turbulencia que se ha instalado como
una característica estructural del entorno de las empresas. Entre estos factores destacan: la
tecnología, la liberalización de los mercados, la movilidad del capital financiero, la
globalización de la oferta, el aumento del consumo mundial de energía, la creciente
conciencia medioambiental, los cambios demográficos, la presión migratoria, los cambios
geopolíticos.
Liberalización de los mercados. Las barreras arancelarias, las regulaciones sectoriales y
otros mecanismos limitadores del comercio han venido reduciéndose de forma generalizada.
En todas partes se han privatizado empresas que, por considerarse monopolios naturales o
por razones de interés nacional, pertenecían al sector público. La consecuencia es que, cada

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 ACTIVIDAD 2

vez con mayor frecuencia, las empresas consideran el mundo como el escenario de su
mercado y, por tanto, de su sistema logístico.
Competición global. Cada empresa puede vender en todo el mundo, pero también sus
competidores pueden provenir de cualquier parte del globo. La presión de la competencia se
acrecienta así fuertemente.
Incremento de las aspiraciones de los usuarios finales. En esta situación fuertemente
competitiva, se dan las condiciones para que los usuarios finales pongan de manifiesto, no
sólo sus necesidades más evidentes, sino también sus aspiraciones más profundas.
Se hace así necesario indagar las aspiraciones de los usuarios finales, diseñar una oferta de
productos-servicios adecuada para grupos reducidos de usuarios, tratando de personalizar la
oferta. Todo lo cual implica una creciente complejidad en la política de productos y en el
diseño y funcionamiento del sistema logístico.
Nuevos recursos tecnológicos. El desarrollo tecnológico está poniendo a disposición de
los responsables del diseño del sistema logístico una variedad creciente de recursos
tecnológicos, entre los cuales la automatización flexible de la fabricación, del
almacenamiento y de la manutención, la robótica, los sistemas de diseño y fabricación
asistidos por ordenador, los sistemas informáticos de ayuda a los procesos de gestión, los
sistemas de intercambio electrónico de datos, internet, los sistemas de «tracking and tracing»
o la intermodalidad en el transporte, están teniendo un destacado impacto en el diseño y la
gestión de los sistemas logísticos.
Nuevos conceptos de gestión. Para hacer frente a las nuevas situaciones, se han ido
proponiendo diferentes conceptos de gestión, entre los cuales cabe mencionar: los sistemas
MRP, DRP, ERP, el «benchmarking», la calidad total, la reingeniería de procesos de negocio,
la producción «justo a tiempo», el mantenimiento productivo total, el mantenimiento centrado
en la fiabilidad, la «efficient customer response», la ingeniería concurrente. Algunos de estos
conceptos aportan ideas realmente novedosas; otros, son más bien reformulaciones de ideas
preexistentes. En general, puede afirmarse que todos ellos son compatibles con la línea
directriz que subyace en los enfoques logísticos.
Nuevos métodos, técnicas y herramientas. Como consecuencia de estos conceptos de
gestión y haciendo uso de los nuevos recursos tecnológicos, se han ido desarrollando, y
continúan desarrollándose continuamente, distintos métodos, técnicas, herramientas y
aplicaciones informáticas que facilitan su puesta en práctica.
Creciente presión medioambiental. El consumo intensivo de recursos naturales, la
deforestación, la desertización, la producción de gases de efecto invernadero, los riesgos
asociados a la energía nuclear, el vertido y la acumulación incontrolados de residuos
industriales y urbanos, entre otros, están induciendo una creciente conciencia ecológica, que
se traduce en nuevos requerimientos para el diseño y la gestión de los sistemas logísticos.
El enfoque de logística total
En un entorno de las características antes indicadas, los responsables del sistema logístico
se enfrentan ineludiblemente a nuevos requerimientos, que representan nuevos retos, pero
también nuevas oportunidades. Por una parte, deberán considerar en un ámbito expandido el
sistema logístico a gestionar, estableciendo nuevas relaciones con nuevos actores externos
a la empresa y rediseñando el sistema para adecuarlo a la nueva situación. Por otra parte,

19
 ACTIVIDAD 2

deberán establecer nuevas prácticas de colaboración con otras funciones internas

(marketing, ingeniería de productos…). Como consecuencia, deberán adaptar
convenientemente el modo de funcionamiento del sistema logístico así configurado. Por
último, deberán contribuir decididamente al proceso de determinación de la estrategia de la
empresa y al éxito de su puesta en práctica.
En este contexto, juegan un papel destacado las tendencias predominantes en la política de
productos, como son: aumentar la gama de productos y sus variantes o terminaciones
específicas para clientes; acortar el ciclo de vida de los productos en el mercado; y acortar
los tiempos de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (Wheelright, Clark, 1992). A su
vez, predominan las tendencias a mejorar la calidad y el servicio —en particular, reduciendo
el tiempo de cumplimentación de los pedidos—, y a reducir los costes, tanto los que soportan
las empresas que configuran el sistema logístico, como los que soportan los usuarios de los
productos.
Estas políticas inducen presiones importantes en las condiciones de funcionamiento del
sistema logístico, por lo que éste deberá ser transformado convenientemente, tanto en sus
objetivos (en particular, flexibilidad, mejora permanente), como en su configuración y diseño,
y en su funcionamiento. A su vez, las características específicas del sistema logístico
realmente disponible condicionan la factibilidad de la puesta en práctica, con garantías de
éxito, de una determinada política de productos y de servicio.
La consecuencia es que resulta necesa- rio incrementar las interacciones entre los
responsables de marketing —que investigan las aspiraciones de los clientes y proponen la
política de productos—, los responsables del desarrollo de productos y los responsables del
diseño y funcionamiento del sistema logístico.
En los últimos años, y con objeto de acortar los tiempos y de reducir los costes del proceso
de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, se ha desarrollado un enfoque de
organización denominado «ingeniería concurrente» (Kusiak, Park, 1990). La ingeniería
concurrente participa de unos objetivos y un enfoque similares a los de la logística. Así,
mientras ésta trata de gestionar eficaz y eficientemente un flujo de materiales, aquélla trata
de gestionar en igual forma un flujo de información y de decisiones (desarrollo y lanzamiento
de productos). De esta forma, la «logística integrada» ha incorporado en su enfoque, de
forma natural y por requerimientos del contexto, a la ingeniería concurrente.
Complementariamente, la creciente presión medioambiental se está traduciendo en
regulaciones cada vez más exigentes que pretenden, por orden de preferencia: reducir el uso
de materiales y combustibles; reutilizar subconjuntos, componentes y materiales; reciclar
materiales; valorizar energéticamente los materiales cuando ello sea posible; verter
controladamente los residuos cuando no haya otra alternativa.
Todo ello está dando lugar al desarrollo de nuevas actividades logísticas y productivas de las
que se está ocupando una rama especializada de la logística que se ha denominado
«logística inversa», señalando, mediante esta designación, el hecho de que se ocupa de
flujos de materiales que, en este caso, discurren «aguas arriba».
De este modo, lo que sucede con el producto una vez que el consumidor lo ha consumido o
el último usuario lo ha desechado, pasa a formar parte integrante de las preocupaciones de
los responsables del sistema logístico, considerado éste en forma extendida. Y esto, en tres
aspectos principales. El primero, el ya indicado para la logística inversa. El segundo, el
20
 ACTIVIDAD 2

relativo al rediseño de los productos, de modo que éstos sean producibles y eliminables más
ecológicamente. El tercero, el relativo al rediseño de los procesos y operaciones integrantes
del sistema logístico, de modo que sean adecuados a los nuevos productos previamente
rediseñados y, al mismo tiempo, más ecológicos.
Esta última perspectiva completa la visión actual de un enfoque logístico apropiado para las
condiciones del entorno actual y se ha denominado «logística total» (Figura 9).

Tendencias actuales en el diseño y la gestión del sistema logístico

El enfoque presentado en el epígrafe anterior como de «logística total» representa
adecuadamente la perspectiva actual de diseño y gestión del sistema logístico que engloba
las actividades de carácter productivo. Como complemento a esta perspectiva general, se
destacan seguidamente las principales líneas de tendencia en que se hace especial hincapié
actualmente.
Enfocar a las aspiraciones de los usuarios finales. Las organizaciones tradicionales tienden a
determinar sus objetivos pensando en sus propios intereses y, en algunos casos, procuran
tener en cuenta los de sus clientes inmediatos. En la perspectiva de la logística total, se pone
en evidencia que la competición a largo plazo requiere, por parte de toda organización o
empresa, una comprensión profunda, no sólo de las necesidades más obvias de los usuarios
finales de los productos y servicios de la cadena logística en que está inserta, sino también
de sus aspiraciones menos evidentes y explícitas. Las necesidades y aspiraciones de los
usuarios finales, especialmente las emergentes, deberán ser así la base en que se sustente
la reflexión estratégica sobre aspectos tales como nuevos productos y servicios,
posicionamiento estratégico en la cadena logística, política de integración-desintegración
vertical, política tecnológica, etcétera.
Mejorar la satisfacción de los requerimientos medioambientales. Las actividades de las
organizaciones que configuran un determinado sistema logístico no sólo interesan a los
usuarios directos de sus productos, sino que también afectan en diferentes formas a los
restantes ciudadanos y al medio ambiente. A este respecto, cada vez se está manifestando
una mayor presión social en contra de las actividades de las empresas que conlleven efectos
negativos para la sociedad o el medio ambiente. Correspondientemente, una respuesta
proactiva por parte de las empresas consiste en ir por delante de las regulaciones oficiales
que tratan de limitar las consecuencias negativas de las actividades productivas, adoptando
objetivos medioambientales exigentes que puedan ser apreciados positivamente por la

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 ACTIVIDAD 2

sociedad y comunicándolos debidamente (lo que puede transformarse en una ventaja

competitiva).
Concentrar los recursos propios en el núcleo del negocio. Desde la perspectiva que
proporcionan los dos puntos anteriores (aspiraciones de los usuarios y requisitos
medioambientales), se trata ahora de seleccionar aquéllas actividades clave que una
determinada empresa deberá realizar por sí misma, es decir, utilizando recursos propios, con
objeto de asegurar su control sobre ellas y, al mismo tiempo, realizarlas con la necesaria
calidad y eficiencia. Estas actividades constituyen el «núcleo del negocio» en lo que a
actividades productivas se refiere. Las restantes pueden ser encomendadas a otras
empresas.
Desintegrar verticalmente, contratar servicios y gestionar la «cadena de suministro»
resultante. Esta tendencia es complementaria de la anterior. Se trata de asegurar que, como
complemento de las actividades realizadas con recursos propios, otras empresas realicen
aquéllas actividades productivas, situadas «aguas arriba» (p.e., componentes, subproductos)
y «aguas abajo» (p.e., montaje, asistencia técnica), que la empresa considerada ha decidido
no llevar a cabo con medios propios. Análogamente, se trata de que empresas exteriores
realicen para la empresa considerada servicios especializados (logísticos y otros). A tal
efecto, las relaciones con los proveedores «aguas arriba» y con los clientes «aguas abajo»
dejan de ser meramente competitivas, para pasar a reforzar los enfoques cooperativos y de
mutuo compromiso (p.e., contratos a medio plazo, alianzas estratégicas). La empresa
considerada trata de gestionar, directa o indirectamente, la «cadena de suministro» o sistema
logístico resultante.
Estructurar la cadena logística en relación con la estructura del producto. Como
consecuencia de la tendencia anterior, el ámbito en que los responsables del sistema
logístico se plantean sus actuaciones de rediseño del mismo tiende a ser cada vez más
amplio. Se tiende a estructurar a los proveedores por niveles de acuerdo con la estructura del
producto (p.e., fabricantes de subconjuntos en primer nivel, de componentes en segundo
nivel…). De este modo, se facilita el que las relaciones y los procedimientos que se
establecen con los proveedores de primer nivel, se reproduzcan entre éstos y los de segundo
nivel, etcétera, lo que facilita la transferencia de conocimientos, simplifica el funcionamiento
armónico del sistema logístico en su conjunto y facilita su control. Por su parte, esta
reestructuración del sistema logístico tiende a inducir una reestruturación paralela de los
nuevos productos, de acuerdo con los enfoques preconizados por la ingeniería concurrente.
Rediseñar el sistema logístico propio. Los procesos de reestructuración antes referidos,
ponen frecuentemente en evidencia la conveniencia de rediseñar las instalaciones en manos
de la propia empresa, en términos de número y función de plantas y almacenes, así como de
su capacidad, localización, distribución en planta, sistema de manejo de materiales, etcétera.
Rediseñar la organización orientándola a los procesos. La organización de las
actividades productivas en manos de la propia empresa tiende a rediseñarse de acuerdo con
una orientación hacia los procesos de gestión (por ejemplo, gestión del ciclo pedido-entrega),
tratando de identificar y clarificar los objetivos asignados al proceso, así como de poner a
disposición de sus responsables los diversos recursos necesarios para su consecución. Si
alguno de estos recursos fuera exterior a la propia empresa, dichos responsables lo serían
también de la relación con el proveedor del mismo.

22
 ACTIVIDAD 2

Promover el desarrollo y la implicación del personal. Los cambios organizativos

anteriores, así como los derivados de la necesidad permanente de adaptación a un entorno
fuertemente cambiante, conllevan la exigencia de adecuar el contenido de los puestos de
trabajo, generalmente en el sentido de un «enriquecimiento de tareas», y, por ello, de
desarrollar, mediante actividades de formación, los conocimientos y las destrezas del
personal asignado a los mismos. Estos cambios requieren, para su implantación efectiva,
contar con una actitud positiva y creativa por parte del personal correspondiente, lo que será
necesario promover mediante las políti- cas de personal apropiadas.
Interconectar los sistemas de información. El sistema logístico rediseñado conforme a las
pautas antes indicadas, requiere, para su funcionamiento eficiente, que los sistemas de
información correspondientes a cada uno de sus instalaciones (plantas, almacenes, etcétera)
se interconecten con el mayor grado posible de integración. A estos efectos, hay que señalar
que el desarrollo permanente de las tecnologías de la información y las comunicaciones está
aportando soluciones cada vez más efi- cientes.
Cooperar en el desarrollo de productos. El mayor grado de estabilidad que tienden a tener
las relaciones entre los diferentes actores que configuran el sistema logístico resultante de
los cambios antes indicados, facilita el desarrollo de nuevas relaciones de cooperación en el
diseño y desarrollo de nuevos productos. De este modo, cada uno de los actores integrantes
de la cadena de valor puede concentrarse, no sólo en la producción relativa a los procesos
en que es especialista, sino también en el desarrollo de los componentes o subsistemas
correspondientes. Con ello el proceso de desarrollo del nuevo producto se enriquece con las
aportaciones especializadas de un mayor número de actores. Al mismo tiempo, los equipos
especializados de las diferentes empresas pueden trabajar parcialmente en paralelo, por lo
que, si el proceso global se organiza adecua- damente (siguiendo los enfoques de la
«ingeniería concurrente»), el tiempo total de desarrollo y lanzamiento al mercado («time to
market») puede reducirse sensiblemente.
Promover el conocimiento en la cadena logística. En un contexto como es el actual, de
fuerte competencia con otras empresas en el mercado de productos terminados y de
necesaria cooperación entre las empresas que forman la cadena logística, se tiende a
intercambiar, entre estas últimas, experiencias y conocimientos, tanto tecnológicos, como
organizativos, con objeto de mejorar la posición competitiva de todas ellas.
Orientación estratégica y excelencia operativa. Para mantenerse en la carrera
competitiva, cada una de las empresas que integran la cadena logística, así como ésta en su
conjunto, se esfuerzan cada día en conseguir mejorar sus operaciones, tomando como
referencia las mejores prácticas («benchmarking») en su sector o en otros sectores. Pero, al
mismo tiempo, orientan su gestión con una perspectiva estratégica, de largo plazo, lo que
con- lleva, permanentemente, el examen del cambio del entorno, la revisión de las
orientaciones y los objetivos estratégicos propios, y la realización de las actividades
necesarias para preparar a cada empresa, y al conjunto de la cadena, para afrontar con
garantías de éxito los retos futuros.
Esfuerzo permanente de mejora e innovación. Como consecuencia de lo anterior, las
empresas integrantes de la cadena logística deben realizar un esfuerzo coordinado para
mejorar permanentemente la calidad, el servicio, los costes y la flexibilidad, no sólo en
términos de pequeños incrementos, sino, cuando sea posible y además conveniente,
introduciendo innovaciones en productos y en procesos productivos y de gestión, mediante el

23
 ACTIVIDAD 2

desarrollo o la adquisición de nuevas tecnologías y la introducción de nuevas formas de

organización.
Breve referencia al caso español
En términos generales, la introducción en las empresas españolas de los enfoques y
conceptos logísticos presentados en lo que antecede, ha seguido una pauta análoga a la de
otros países, aunque con un cierto retraso en las primeras etapas. Así, la atención que se
presta en Estados Unidos a la distribución física y a la gestión de materiales en los años
sesenta, no resulta significativa en España hasta la primera mitad de los setenta, cuando
empiezan a operar las primeras empresas de servicios de distribución física (Carrasco,
Ramos, 1979) y se implantan los primeros paquetes informáticos de MRP.
Los efectos más acusados de la denominada «crisis del petróleo» no se dejan sentir en
nuestro país hasta 1975, en parte debido al relativo aislamiento de nuestra economía y, en
parte, a los esfuerzos de las autoridades políticas para que no se manifestaran dificultades
económicas en la etapa final de la dictadura. El resultado fue que se perdió un tiempo
precioso en adoptar las medidas, de reducción de costes y otras, que las empresas y los
gobiernos de la mayoría de los países habían comenzado a aplicar dos años antes. La
consecuencia fue que muchas empresas experimentaron mayores dificultades de las que
hubieran sido necesarias y se produjo un fuerte proceso inflacionista.
A lo largo de la segunda mitad de los setenta, es notoria la reestructuración de las
actividades relacionadas con la distribución de productos terminados, especialmente en
empresas de bienes de consumo: cambio en los canales de comercialización, reducción del
número de almacenes descentralizados, reducción de inventarios, contratación de servicios
de transporte y distribución física, etcétera.
En la difusión de los enfoques de la logística jugaron un papel destacado las actividades de
formación destinadas a directivos y técnicos de las áreas funcionales que integran el sistema
logístico, así como las actividades asociativas de los mismos. Entre las primeras, hay que
destacar las desarrolladas por la Escuela de Organización Industrial, que comenzó a ofrecer
seminarios de distribución física desde 1972 y organizó en 1978-79 el primer curso de
duración anual que se ha realizado en nuestro país sobre dirección del sistema logístico. Por
otra parte, por iniciativa conjunta de profesores de las áreas logísticas de dicha Escuela y de
la E.T.S. de Ingenieros Industriales de Madrid, y de profesionales de las empresas
relacionados con las mismas, se creó en 1976 el Centro Español de Logística (CEL). Esta
asociación viene desde entonces desarrollando una tarea de gran incidencia en la difusión de
los enfoques logísticos, especialmente mediante la organización de unas Jornadas anuales y
de diversos programas de formación. A diferencia de lo que ocurría en esta época en las
asociaciones de logística de otros países, como Estados Unidos o Inglaterra, en que se
agrupaban los profesionales de distribución física, el CEL se diseñó para integrar a los
profesionales y los académicos de las áreas de compras y aprovisionamientos, producción,
distribución física y distribución comercial, es decir, de todo el ámbito del sistema logístico. A
princi- pios de los ochenta, el CEL participó en la creación de la European Logistics
Association (ELA), y, en1990, organizó en Madrid el VII Congreso Europeo de Logística.
Paralelamente, la enseñanza de los enfoques logísticos a estudiantes universitarios se inició
a mediados de los setenta en las antiguas Cátedras de Organización de la Producción de las
E.T.S. de Ingenieros Industriales, tanto en los estudios de ingeniería de la especialidad de
Organización Industrial, como en los de doctorado. De este modo, pronto la industria dispuso

24
 ACTIVIDAD 2

de jóvenes ingenieros formados en los enfoques logísticos y en la utilización de las técnicas

correspondientes (métodos cuantitativos de organización, técnicas de ayuda a la decisión,
simulación, etcétera).
A lo largo de la década de los ochenta, la incorporación de los enfoques logísticos a la
práctica empresarial fue recuperando el retraso inicial, a lo que contribuyó decisivamente la
apertura de la economía, la influencia de las multinacionales implantadas en nuestro país, la
actitud proactiva del INI respecto de los directivos de su grupo de empresas, así como la
labor acumulada de formación y difusión realizada por las Escuelas y la Asociación antes
cita- das, y por otras que se fueron uniendo al mismo empeño. A este respecto, cabe señalar
que, en el Congreso Europeo de Logística celebrado en Madrid, pudo apreciarse, por las
ponencias y experiencias presentadas, que el nivel alcanzado por las aplicaciones de los
enfoques logísticos en las empresas españolas era equiparable al de otras empresas
europeas.
Por último, durante la pasada década, nuestras empresas, plenamente integradas en una
economía abierta y disponiendo de profesionales bien formados, han seguido pautas
análogas a las de las empresas extranjeras. Seguramente, los campos en que se aprecia
más retraso son los relativos a ingeniería concurrente y a logística inversa, y ello no tanto por
falta de conocimiento de los profesiona- les, como porque las políticas empresariales dedican
todavía una atención insuficiente al desarrollo de nuevos productos y procesos, y a las
implicaciones para las empresas de la creciente presión medioambiental.
Conclusión
En el presente artículo, se han presentado las principales líneas de evolución de los
enfoques logísticos en su aplicación al mundo empresarial. Estos enfoques derivan del
pensamiento de sistemas y, consecuentemente, han evolucionado según tres vectores
fundamentales: concebir el conjunto de las actividades productivas como medios que añaden
valor para unas finalidades que es preciso establecer enfocando a los usuarios de los
productos y respetando el medio ambiente; gestionar las interrelaciones entre las partes que
realizan las diferentes actividades productivas, superando las barreras entre funciones y el
conflicto entre empresas de la misma cadena logística; extender el ámbito de gestión con
objeto de articular al mayor número posible de los actores que contribuyen a la consecución
de las finalidades previa- mente establecidas (Carrasco, 1995).
Por último, cabe destacar que, correspondiendo las líneas presentes de cambio del entorno a
corrientes profundas que previsiblemente se van a mantener en un futuro a medio y largo
plazo, es de esperar que las tendencias predominantes actualmente en la gestión de los
sistemas logísticos se mantengan en sus rasgos esenciales en el futuro. En todo caso, los
responsables del sistema logístico deberán siempre permanecer vigilantes para observar los
cambios que afecten a su sistema en particular y adoptar las decisiones más convenientes
en cada circunstancia.

25
 ACTIVIDAD 2

DOCUMENTO DE APOYO 6

TERCERIZACIÓN LOGÍSTICA.
Es una modalidad de la gestión logística, a través de la cual se le entrega el manejo de
algunas de las labores a una organización independiente de la Empresa, con el objetivo de
optimizar los costos de operación logística e incrementar la eficiencia y calidad de los
procesos relacionados.
Otra definición de la tercerización logística: "Es la contratación a largo plazo de algunos
procesos de una empresa con un proveedor externo para conseguir unas mejoras
importantes en la efectividad del servicio y un ahorro sustancial en costos".
• “Hacer más eficientes los procesos logísticos otorga grandes recompensas a los
empresarios, pues repercute en los criterios básicos de competitividad que son el costo, la
calidad y el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente”
Ventajas
• Disminución de costos operativos.
• Reducción del personal en la nómina de la empresa.
• Integración a economías de escala dependiendo el proveedor logístico.
• Rediseño del plan estratégico de la empresa.
• Posibilidad de reestructurar los procedimientos laborales.
• Permite tener una visión a futuro del mercado en que se compite.
• Incrementa el valor agregado de la empresa.
Desventajas
• La pérdida de control sobre las funciones logísticas (especialmente sobre las partes
críticas).
• Más distancia con los clientes. Pérdida de contacto humano.
• Discontinuidad de servicios del abastecedor 3PL.
• Diferencias de opinión o percepción del nivel de servicio del proveedor logístico externo.

26
 ACTIVIDAD 2

DOCUMENTO DE APOYO 7
Operadores y plataformas logísticas
RESUMEN
El artículo pretende especificar los significados de operador logístico y plataforma logística a
partir de su definición, principales características y relación con la gestión de cualquier
cadena de abastecimiento. Se hace énfasis especial en el análisis del caso de España,
considerando que su desarrollo logístco de los últimos años le ha posicionado de manera
sobresaliente en el mercado europeo de operadores logísticos. Finalmente se presentan
otros casos de Europa, América latina y el caso colombiano y se reflexiona acerca del
impacto social que éstos han generado desde su concepción.
1. Introducción
En su amplio campo de aplicación a lo largo de la cadena de abastecimiento (CA), la
logística ofrece a los empresarios un sin fin de soluciones a los problemas de las actividades
tipo que allí se desarrollan. Para su integración, el operador logístico genera sinergia entre
todas las funciones comprendidas en este concepto.
La logística es "una disciplina que se encarga de la administración de los materiales y la
información asociada, desde los proveedores hasta los clientes, garantizando la entrega de
los productos en las cantidades pactadas, con las especificaciones acordadas, en los
tiempos establecidos y al menor costo" (Aguilar, 2001; Ballou, 2004). Debido a que ella
afecta varios aspectos y funciones en la CA, se han originado diferentes conceptos de
operador logístico (Resa, 2004; Aguilar, 2001, etc.).
En los últimos tiempos los operadores logísticos han generado gran interés entre los
empresarios, dadas las facilidades y beneficios que pueden brindan; ellos prestan un servicio
efectivo y generan valor agregado al producto a lo largo de la CA, lo cual se refleja en la
reducción de costos logísticos y satisfacción del cliente; el crecimiento de su importancia es
evidente en Europa.
2. Operadores logísticos Resa (2004) define que "un operador logístico es aquella empresa
que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su CA
(aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e incluso ciertas actividades del
proceso productivo), organiza, gestiona y controla tales operaciones, utilizando para ello la
infraestructura física, tecnología y sistemas de información propios y ajenos,
independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados.
En este sentido, el operador responde directamente ante su cliente de los bienes y servicios
adicionales acordados en relación con éstos, y es su interlocutor directo".
Por su parte, Aguilar (2001) expresa que un operador logístico es la empresa que lleva a
cabo la planificación, implantación y control eficiente del flujo físico a través de la cadena de
suministro, así como todos los servicios e información asociados a éste, desde el punto de
origen hasta el de consumo, con el objeto de satisfacer los requerimientos del cliente.
En el estudio Trabajo de desarrollo del concepto de operador logístico la ABML (Associacáo
Brasileira de Movimentacáo e Logística) define que "un operador logístico es un proveedor
de servicios especializados en gestionar y ejecutar todas las actividades logísticas o parte de
ellas, en las distintas fases de la CA de sus clientes. Con ello agrega valor a los productos de

27
 ACTIVIDAD 2

éstos y además puede prestar servicios simultáneos en tres actividades logísticas básicas:
control de existencias, almacenamiento y gestión de transportes.
De las anteriores definiciones se concluye que un operador logístico no sólo se encarga de
operar la carga de un cliente y entregarla en un punto; también desarrolla un proceso de
gestión a lo largo de la CA para cumplir satisfactoriamente con los requerimientos logísticos
de sus clientes, haciendo uso de diversas herramientas y conocimientos que solo pueden
adquirirse mediante su experiencia en el sector correspondiente.
En función de tres factores fundamentales, pueden encontrarse diferentes modalidades de
servicios ofrecidos por los operadores (Aguilar, 2001):

De acuerdo con el tipo de proceso:

 Logística dedicada. Cuando el servicio prestado al cliente se ofrece en forma
exclusiva, previo diseño a la medida del proyecto logístico requerido. Es un servicio
monocliente.
 Logística compartida. Los servicios prestados forman parte de un catálogo ofertado
por el operador logístico, y por tanto pueden ser solicitados por otras empresas. Es un
servicio multicliente.
De acuerdo con la localización o ubicación física de la operación:
 Logística en la empresa. Se lleva a cabo en las dependencias de la empresa
contratante del servicio, que cede parte de sus instalaciones a la compañía
subcontratada para desarrollar la función objeto del contrato.
 Logística fuera de la empresa. El servicio se ejecuta en el establecimiento del
operador logístico, diferente de la ubicación de la empresa subcontratante.

De acuerdo con los recursos humanos y técnicos:

 Recursos propios. Cuando se emplean los recursos de la empresa de carácter fijo o
temporal, y la gestión del sistema corre a cargo de la organización subcontratada.
 Recursos externos. Cuando los recursos pertenecen a la compañía subcontratada y
no a la empresa subcontratante.
La variedad de operadores logísticos que pueden encontrarse en el mercado es amplia. Es
posible diferenciar su ámbito de actuación en función de la idiosincrasia del operador,
originándose algunas variantes, así:
Generalista. Trabaja en todos los sectores económicos y desarrolla su actividad para
cualquier tipo de empresa, independientemente del sector en que su encuentre ubicada.

Especialista. Dedicado a un sector específico; se encuentran, por ejemplo, operadores

logísticos especializados en la cadena del frío, otros dedicados a la zona norte del país o que
trabajan en el sector electrónico.
Ambas variantes pueden ser tratadas desde dos ópticas de gestión en la cadena logística:
Gestión integral. Se hacen todas las funciones propias de la logística integral, desde el
aprovisionamiento hasta la distribución física.

Gestión parcial. El operador logístico se especializa en uno de los eslabones de la cadena

de suministro; por ejemplo, en el almacenamiento y distribución física de productos.
28
 ACTIVIDAD 2

En la tabla 1 se resumen los posibles campos de actuación de un operador logístico.

Un operador logístico no debe concebirse como una estructura física, pues se ha ilustrado
que su actividad se centra fundamentalmente en la gestión; por tanto debe valerse de un
brazo operativo o plataforma logística, encargada de ejecutar las operaciones logística
apoyada en su infraestructura.

3. Plataforma logística Es una zona delimitada al interior de la cual se ejercen las

actividades relativas al transporte, empaque y distribución, para tránsito nacional y/o
internacional de mercancías de uno o varios operadores. Así, debe tener un régimen de libre
concurrencia para todas las empresas interesadas en ejecutar las actividades anunciadas;
también debe estar dotada de todos los equipos colectivos necesarios para el funcionamiento
de las actividades logísticas, contar con servicios comunes para personas y vehículos
usuarios; asimismo, puede ser administrada por una entidad única, pública, privada o mixta.
Por su parte, los operadores logísticos pueden ser propietarios o arrendatarios de los
edificios, equipos e instalaciones (almacenes, áreas de stockage, oficinas, aparcamientos,
muelles).
Las funciones por realizar en una plataforma logística dependen de la actividad y tipo del
operador logístico que las utiliza. Entre las plataformas logísticas con un solo modo de
transporte, se encuentran los centros de carretera o centros de servicios de transporte, los
centros de distribución urbana o city logistics, los parques de distribución o distriparks y los
centros de transporte. Las plataformas logísticas con más de un modo de transporte son:
zonas de actividades logísticas portuarias, centros de carga aérea, puertos secos y
plataformas logísticas multimodales.
Con el propósito de observar la dinámica de los operadores, a continuación se realiza una
mirada de los operadores logísticos en España, el resto de Europa, Argentina y el caso
colombiano.
4. Mercado de operadores logísticos y plataformas logísticas en España
4.1 Operadores logísticos La participación de los operadores logísticos en el producto
interno bruto (PIB) español es significativa. Con base en el análisis de 102 operadores se
concluye que esta actividad aporta el 9,7% del PIB nacional, situándose cerca del principal
sector de su economía: el turismo. La participación asciende a •63.021 millones, con una
inversión en infraestructura de •3.849 millones (el 0,59% del PIB y el 6,11% del total de
costos logísticos) (Resa, 2004: 59). En la tabla 2 se observa el escalafón de los 20
operadores logísticos más importantes en España.

29
 ACTIVIDAD 2

La tabla 2 muestra que un operador logístico no siempre cuenta con un lugar físico. Es el
caso de la compañía Logista, que no posee plataforma logística ni almacenes pero es la
empresa con la mayor facturación en España; se apoya estratégicamente en outsourcing y
es un operador generalista. Al menos el 65% de los operadores logísticos en España prestan
los siguientes servicios: almacenaje, distribución, manipulación, carga completa, gestión de
stocks y carga fraccionada.
El estudio del caso español también demuestra que los operadores logísticos incluidos en el
ranking poseen el mayor grado de desarrollo estructural y funcional, convirtiéndose en
representativos y modelos a imitar. Los operadores logísticos utilizan diez reglas de oro; ocho
de ellas hacen referencia a la estructura del mercado de operadores, crecimiento, estructura
de capital, distribución geográfica de los operadores y precios en el mercado. Algunas de
ellas, son:
 Las variables estratégicas de un operador son la cobertura geográfica,
especialización, dimensión empresarial, innovación tecnológica y subcontratación.
 Con el tiempo, la subcontratación es una estrategia que adquirirá una importancia
superior al resto. A mayor tamaño de empresa, mayor tendencia a la subcontratación;
esto se traduce en un índice de rotación de activos fijos superior al de las pymes. Sin
embargo, existe una relación inversa entre la complejidad de los medios, almacenes y
vehículos y la tendencia a la subcontratación (Resa, 2004: 60).
 El amplio y diverso campo de actuación de los operadores logísticos, les obliga a
adquirir versatilidad en sus procesos.

30
 ACTIVIDAD 2

De los 102 operadores, 63 están especializados en bienes de consumo (el 61,76%); los
sectores de frío- alimentación y automoción son atendidos por 13 empresas cada uno (el
12,75%): También se destaca el sector de palets, que con solo dos operadores
especializados es el segundo sector con mayor facturación promedio por empresa (•65,96
millones); el primer sector es automoción con •79,83 millones promedio entre sus 13
operadores. El sector de bienes de consumo es atendido por operadores generalistas; allí se
mueven los mayores volúmenes de mercancías y facturación.
4.2 Plataformas logísticas Con un dilatado retraso, hace 10 años se comenzaron las primeras
iniciativas de Centros Integrados de Mercancías. El país ibérico ha ejecutado grandes
proyectos de infraestructura logística para aprovechar su posición geográfica y acceder al
mercado europeo con bases tecnológicas suficientes para prestar una amplia gama de
servicios logísticos; en la actualidad existen cerca de 100 iniciativas de distinto alcance,
viabilidad y funcionalidad (SPIM, 2002: 18). De otra parte, la Asociación de Centros de
Transporte de España (ACTE) agrupa 16 centros de transporte.
El caso más destacado es el esfuerzo de la Comunidad de Madrid por integrar su
infraestructura logística; en un documento Los Centros de Actividades Logísticas (2002), esta
organización destaca la estructura del conjunto de componentes que conforman la
plataforma logística de Madrid. En la actualidad, el núcleo principal de esta plataforma se
sitúa en el área de Barajas/Coslada, y está conformado por tres centros básicos: el centro de
carga aérea del aeropuerto de Madrid-Barajas; el centro de transportes de Coslada y el
Puerto Seco de Madrid. Junto a ellos existe otra infraestructura que completa el entramado
logístico de Madrid: convertidor de Renfe de Vicalvaro; centro de transportes de Madrid;
Mercamadrid; estación de Abroñigal; CADSI (Centro de Almacenamiento, Distribución,
Servicios e Industria). De la infraestructura total, se destacan:
El Centro de Transportes de Coslada y Puerto Seco de Madrid. Aquí confluyen un
conjunto de características geográficas que lo convierten en auténtica puerta de Europa. Su
creación fue promovida por la Comunidad de Madrid, la Cámara de Comercio e Industria y el
Ayuntamiento de Coslada.
El Centro de Transportes de Madrid (CTM). En él se ubican compañías de transporte que
gestionan cargas completas; es el entorno idóneo para realizar actividades de este tipo, muy
próximo a la terminal de contenedores de Abroñigal y Mercamadrid. Para operar allí sólo se
exige que las empresas se dediquen al transporte y la logística en general, y que no
manipulen cargas de productos perecederos.
Mercamadrid. Su actividad es la logística y distribución de productos perecederos, en
especial frutas y hortalizas y pescados; el enclave también dispone de zonas de servicios
comerciales, administrativos y culturales, un área de servicios y almacenaje, aparcamiento y
otras zonas adyacentes. La gestión de la unidad alimentaria es realizada por la sociedad
Mercamadrid S.A, constituida por el Ayuntamiento de Madrid (51,13%), la Empresa Nacional
Mercasa (48,63%) y otros accionistas (gremios y usuarios, 0,24%). Con más de 600
empresas instaladas, registra una afluencia de más de 15.000 vehículos diarios.
Centro de Almacenamiento, Distribución, Servicios e Industria (CADSI). Es una iniciativa
de carácter privado apoyada por la Comunidad de Madrid. La gestión, financiación y
comercialización del centro se hace por medio de la sociedad promotora Centro Logístico de
Aprovisionamiento S.A., constituida por BBV y el Grupo Riofisa.

31
 ACTIVIDAD 2

Red logística de RENFE. En la actualidad la red ferroviaria española se estructura en forma

radial alrededor de Madrid. Renfe cuenta con dos unidades de negocio especializadas en el
transporte de mercancías: transporte combinado y carga, con una amplia gama de servicios
logísticos.
Unidad de Negocio de Transporte Combinado. Dispone de 31 terminales de contenedores
situadas en los principales centros industriales del país, entre ellas la terminal de Madrid-
Abroñigal; está presente en seis de los puertos con mayor actividad y movimiento de la
península: Barcelona, Valencia, Algeciras, Cádiz, Bilbao y Gijón. Diaria- mente, las
terminales están conectadas entre sí por 75 trenes, formando un conjunto de centros logísti-
cos y de intercambio modal que configuran la denominada Red TECO, integrada con la Red
Eu- ropea de Transporte Combinado.
Centro Logístico Madrid-Abroñigal. Esta terminal ha incorporado prestaciones
complementarias para ofrecer servicios de mayor valor agregado: gestión de stock, cesión de
espacios para almacenamiento, alquiler de oficinas para clientes, lavado de contenedores,
distribución y reparto directo a grandes superficies, y un innovador sistema de control
informático que permite conocer la situación exacta de las mercancías. El centro también
cuenta con Admi- nistración de Aduanas de la Agencia Tributaria para el despacho de
mercancías internacionales.
Unidad de Negocio de Cargas. Cargas Renfe actúa en el mercado del transporte de
mercancías en carga completa como operador logístico; desarrolla una oferta intermodal
mediante una gama de productos y servicios de calidad, con el propósito de integrarse en la
cadena logística de sus clientes; para ello, ha estructurado unidades de mercado, gerencia
de operaciones y ventas especializadas en distintos sectores; las unidades de mercado son:
siderúrgico, automoción, construcción y minería, agrícola, petroquímico y multicliente.
Centro Logístico de Villaverde. Es una de las bases que conforman la unidad de mercado
de logística y distribución de Cargas Renfe; cuenta con almacenes automáticos (Silo,
Miniload), 2.000 m de vía ferroviaria y varios muelles de carga y descarga para vagones y
camiones.
Estación de Clasificación de Vicalvaro. Esta terminal ferroviaria es el núcleo más
importante de la red ferroviaria de Renfe, destinado al intercambio de mercancías. Se ubica
en el término municipal de Coslada, en terrenos muy próximos al Puerto Seco y al centro de
transportes de Coslada.
Aeropuerto y Centro de Carga Aérea de Madrid/Barajas. Es la principal zona industrial y
de servicios de Madrid y su región, formando un todo con el Aeropuerto Internacional de
Barajas y con la futura ciudad aeroportuaria.
5. Plataformas logísticas en el resto de Europa. En el resto de Europa existe un
sinnúmero de pla- taformas logísticas. A continuación se referencia la situación en algunos
de sus países.
5.1 Italia Este país ha desarrolló el concepto de interpolos o plataformas intermodales,
planificadas actualmente en el "Plan Nacional de Interportos". Desde 1990 la actividad se ha
centrado en los nueve Interporti, coincidentes con el corazón de la red de terminales de
transporte combinado de Italia. Los servicios de gran escala intentan consolidar la
fragmentada industria de transporte del país y reforzar el negocio de mercancías de los
ferrocarriles italianos (SPIM, 2002: 18).
32
 ACTIVIDAD 2

5.2 Reino Unido El país se ha especializado en transporte aéreo, aunque ha concebido

varias propuestas de plata- formas logísticas para la distribución urbana que se han aplicado
en otros países de Europa. No tiene una política nacional de terminales de transporte
combinado; la RfD (Railfreight Distribution) ha designado cuatro villas de carga (freight
villages) con el fin de atraer financiación para las nuevas terminales regionales, desde
agencias de desarrollo públicas y privadas (SPIM, 2002: 18).
En Reino Unido los transportadores de carga tienen una participación mínima en la
distribución doméstica y están concentrados en el transporte internacional. El sistema interno
de carga en Ale- mania ha sido estructurado de manera muy diferente.
5.3 Francia Es el país pionero de Europa en la concepción y desarrollo de áreas
especializadas para las actividades de transporte. Desde 1957 se han creado diversas
sociedades de estudio y desarrollo de centros de mercancías y en los últimos años ha
establecido, sobre una base experimental, "plataformas de carga urbanas" en Arras y Lille.
En la actualidad existe una profusa red de centros de mercancías con más de 20 plataformas
de dimensión y alcance variable (SPIM, 2002: 18).
5.4 Países Bajos El desarrollo de la red de transporte combinado se desarrolla a tres niveles
de nodos multimodales. Los nodos primarios incluyen los puertos de Amsterdam y
Rotterdam, en algunos de los cuales se han llevado a cabo proyectos de ZAL (zonas de
actividades logísticas) portuarias (SPIM, 2002: 18).
En su reporte para el gobierno británico y con respecto a la situación de la distribución
urbana en Europa, McKinnon (1998), hace un análisis al respecto de este país del cual se
destaca lo siguiente:
En 1989 el gobierno holandés y las organizaciones representantes de los transportadores de
carretera lanzaron una iniciativa para encontrar soluciones al envío de carga urbano. Una de
las propuestas fue la implementación de los UDC (centros de distribución urbana), para
solucionar los problemas de congestión y medio ambiente en las áreas urbanas. Fueron
identificadas 16 ciudades como posibles localizaciones para estos centros; la prueba piloto
se realizó en cuatro ciudades: Maastricht, Leiden, Arnhem y Groningen. Como
requerimientos de entrada, el proyecto debía ser económicamente viable; el uso de los UDC
debía ser voluntario; los centros debían tener buenas vías de acceso y sus vehículos de
entrega no deberían generar impactos ambientales negativos. Así, fue previsto que un UDC
tendría un área de 8.000 m2, con una flota de 40 vehículos manejando 1.500 cargamentos
por día, serviría solamente en el interior de la ciudad y surtiría principalmente entregas para
ventas al por menor.
Para estimar el volumen probable de carga de cada UDC, los consultores excluyeron varias
categorías de circulación, como productos frescos, material de desperdicio y otros ítems que
requieren tratamiento especial y que constituyen el 30% de la carga enviada en áreas
urbanas; también se excluyeron consignaciones > 1 m3 (un 10% adicional del volumen de
carga).
Pese a los resultados positivos del estudio de factibilidad, el proyecto fue muy criticado por la
comunidad de negocios, esto es, por empresas emparentadas con firmas británicas,
consultadas acerca del transporte de carga en los pasados 20 años. Representantes de
firmas de transporte comercial negaron que existiera necesidad de nuevos UDC,
argumentando la existencia de centros de carga adecuados en áreas urbanas. No obstante,
su temor era que sus propietarios públicos monopolizaran el transporte de carga en el interior

33
 ACTIVIDAD 2

de las ciudades; también se cuestionaba el rol dual de los municipios: autoridad reguladora
imponedora de restricciones al acceso vehicular y participante de la actividad de los UDC.
Asimismo, algunos de los más grandes detallistas se mostraron renuentes a usar UDC; la
validez y exactitud del análisis empírico y el modelamiento económico fueron también
cuestionados. Con base en los hechos, el gobierno holandés limitó el proyecto y se
concentró en una experiencia piloto en Maastricht (1991); a pesar de las promociones el
centro atrajo pocos usuarios por lo que fue calificado como un fracaso.
Independiente de los proyectos piloto, desde los años setenta, en Utrecht se ha desarrollado
un esquema satisfactorio de transporte de carga, con la participación de firmas encargadas
del transporte de bienes; la iniciativa fue privada, con algún soporte de la autoridad
municipal.
5.5 Alemania El reporte de McKinnon (1998) para el gobierno británico también presenta el
caso alemán. En este país, la llamada "ciudad logística", es asociada con la consolidación de
suministros al detalle, manejados por compañías spedition estas agencias han jugado un
papel importante en el mercado del transporte de carga doméstica, debido a la naturaleza y
complejidad de los controles reguladores al transporte de bienes por carretera.
En la mayoría de las ciudades, las compañías spedition manejan sólo una pequeña
proporción de las entregas detallistas. En Kassel, por ejemplo, alrededor de ¾ de los
vehículos para entregas en tiendas son operados por múltiples detallistas, fabricantes o
transportadores de paquetes; el restante se lo dividen entre varias compañías y cada una de
ellas organiza las entregas a tiendas muchas veces en cantidades pequeñas.
En Kassel, Colonia, Stuttgart y Ulm, las compañías spedition han comenzado a cooperar,
consolidando sus suministros de compra al por menor y realizando sus envíos mediante un
transportista neutral; esto implica la canalización de los productos a un terminal urbano de
transferencia de carga, para despachar las cargas consolidadas en vehículos rígidos de
tamaño medio que poseen una identificación como partícipes de la iniciativa de ciudad
logística. No obstante, el esquema solo afecta una pequeña proporción de entregas al
detalle; las 12 compañías spedition que forman parte del esquema realizan sólo el 3% de las
entregas al detalle; sin embargo los ahorros en costo de transporte han aumentado a partir
de la consolidación, compensando los costos adicionales de manipulación generados por el
departamento de transferencia de carga.
Para incrementar la eficiencia y expandir la capacidad de las ciudades logísticas se han
llevado a cabo varias mejoras: establecer envíos a hogares, rastreo de vehículos y
planeación de rutas; diseño de flujos de retorno de material de empaque y utilización de
vehículos generadores de pocas emisiones. Grandes detallistas y empresas de envío han
analizado el esquema, alcanzándose los resultados esperados; los detallistas afirman que se
han consolidado en alto grado, mientras que las compañías de envíos de paquetes compiten
muy fuerte y son renuentes a aceptar cualquier invasión de su core business.
Por su parte, existen los guterverkehrszentren (GVZ), que son grandes terminales de carga
parecidos a los "complejos de carga" propuestos en el Reino Unido a finales de los años 70,
aunque con una función intermodal muy fuerte. En 1993 el gobierno alemán, el servicio de
transporte férreo y la oficina postal publicaron un plan para crear una red de 38 GVZ en
Alemania, en especial para servir como puntos de intercambio modal, aunque también
actuarían como núcleo de desarrollo de una amplia gama de servicios logísticos para varias
regiones geográficas; el GVZ más grande está localizado en Bremen, actúa como centro
34
 ACTIVIDAD 2

urbano de transferencia de carga y es señalado en el Reino Unido como ejemplo de

operaciones exitosas de transferencia de carga. Así se ejemplifica que mediante la
integración de complejos de carga pueden aprovecharse sinergias entre requerimientos de
manejo de carga, operando en el plano internacional, nacional, regional y urbano. La
planificación e implantación de GVZ es responsabilidad de las autoridades locales y
regionales; así han surgido más de 50 iniciativas. Ahora se vislumbra la necesidad de
coordinar y reconciliar los proyectos de GVZ con la red de terminales.
6. Plataformas logísticas en Latinoamérica
6.1 Argentina. Plataforma alimentaria de Buenos Aires En la actualidad se llevan a cabo dos
proyectos de plataformas logísticas; el primero hace referencia a la distribución urbana de
alimentos y, el segundo, a una plataforma de tipo intermodal en el puerto de Buenos Aires.
Con base en la experiencia del mercado de Barcelona, las similitudes operativas y culturales
con el mercado de Buenos Aires, la evolución del comercio detallista y de los hábitos de
consumo de la población de interés de ambas plataformas (AGL, 2001), se ha propuesto que
el actual mercado mayorista frutihortícola de la ciudad de Buenos Aires, efectúe dos cambios
para consolidar una plataforma alimentaria:
De mercado mayorista frutihortícola a unidad alimentaria polivalente, especializada en el
comercio y distribución mayorista, orientada a agregar valor mediante la prestación de
servicios al cliente y al servicio del comercio internacional, respetuosa del medio ambiente y
centro de referencia del sector alimentario argentino (AGL, 2001: 9).
Hacia la consolidación de la plataforma logístico-alimentaria de Buenos Aires: el MCBA
(Mercado Central de Buenos Aires) pretende generar la plataforma logístico-alimentaria; se
trata de un complejo, con parques de actividad como unidades de ordenamiento y
promoción, gran operación de oferta de suelo e instalaciones, proyectada a corto, medio y
largo plazo; su operación tendrá gran variedad de opciones para incentivar la participación
privada; así se pretende el desarrollo de la plataforma como "nodo de excelencia logístico-
alimentaria". (AGL, 2001: 9).
De otra parte, el Area Intermodal Puerto-Retiro, Plataforma Logística 2020 es un proyecto
merecedor del premio ARLOG6; su misión fue elaborar un plan estratégico para el área
citada que permitiera transformarla en una plataforma logística para 2020. En este proyecto
Anschutz (2004) diseña una plataforma logística tipo multimodal que busca impulsar la
transformación del área en plataforma logística capaz de prestar servicios eficaces,
generadores de valor agregado, y de responder a las necesidades urbano-sociales y de
transporte de carga, para que en 2020 Buenos Aires se convierta en puerto líder de
Suramérica.
Con respecto a infraestructura y operaciones portuarias, el lineamiento estratégico del
proyecto es:
a) impulsar la construcción de los accesos ferroviarios y viales al puerto de Buenos Aires y al
área Retiro;
b) impulsar la construcción de una zona de actividades logísticas, incluso infraestructura,
para concentrar estas actividades en el área Retiro y liberar las áreas urbanas (depósitos y
playas fiscales); impulsar la realización de mejoras en los accesos de vías del ferrocarril;

35
 ACTIVIDAD 2

c) impulsar la construcción de un centro intermodal de pasajeros que concentre y facilite el

trasbordo entre las estaciones de tren, subterráneos y colectivos de corta, media y larga
distancia;
d) impulsar la construcción de un taller centralizado de mantenimiento y parking para buses
de larga distancia;
e) impulsar un plan social de relocalización gradual y progresiva de las zonas con vivienda
transitoria a otras áreas, ofreciendo un menú de opciones a los habitantes para atender
mejor sus necesidades e intereses.
6.2 México. Plataforma logística de transporte de carga Peyrelongue et al (2003) plantean
que esta plataforma es una reunión de infraestructura y operaciones de distintas plataformas
o nodos de interconexión modal (puertos marítimos, terminales interiores, puertos fronterizos,
aeropuertos), así como de modos de transporte en particular.
Plataforma marítimo-portuaria. Consta de los puertos marítimos del país en los que se
llevan a cabo las operaciones logísticas portuarias para el comercio nacional e internacional.
El gran éxito de la reestructuración portuaria iniciada en la década de los noventa ha sido la
mejora sustancial en los rendimientos de la primera maniobra, es decir, el movimiento de
mercancías del buque hacia las zonas de almacenamiento de las terminales portuarias, y
viceversa (Peyrelongue et al, 2003: XI).
Plataforma de puertos fronterizos. Es la infraestructura presente en las fronteras con los
demás países, en especial con Estados Unidos; en la frontera actúan los llamados transfers,
dedicados a cruzar las cajas de los trailers de un lado a otro de los puentes fronterizos con
tractores de modelos antiguos, pero útiles para recorridos cortos. Aunque la figura del
transfer ha sido cuestionada por representar una maniobra y costo adicional en los flujos de
transporte terrestre entre México y Estados Unidos, su existencia será inevitable y necesaria
mientras la frontera siga siendo el punto principal de ruptura en la cadena de carga, dados
los múltiples intereses y/o estrategias logísticas de los actores nacionales y extranjeros
(Peyrelongue et al, 2003: XII).
Plataforma de puertos intermodales interiores. En la plataforma logística nacional se
destaca la reciente proliferación de puertos interiores, conocidos como terminales
intermodales interiores; esta infraestructura se ha convertido en complemento necesario para
las terminales intermodales en puertos y fronteras terrestres. Como nodo de articulación
geográfica de los flujos, su función es cada vez más relevante para alcanzar una eficiente y
competitiva integración física de las cadenas productivas entre el exterior y las regiones
interiores del país, en las cuales se encuentran los principales centros de producción,
distribución y consumo nacional (Peyrelongue et al, 2003: XIV).
Plataforma aeroportuaria. Agrupa la infraestructura aeroportuaria del país para tránsito
nacional e internacional. Aunque el circuito de revisiones y los procedimientos aduanales son
similares a los de las otras plataformas logísticas de carga del país (puertos, terminales
interiores y puntos fronterizos), la tramitación y liberación de carga aérea es en general más
rápida, por tratarse de embarques pequeños, fáciles de revisar y despachar; sin embargo es
necesario mejorar el comportamiento de esta plataforma: ampliar la oferta de infraestructura
especializada en el manejo de carga, considerando la limitada capacidad instalada nacional
para este tipo de actividad (Peyrelongue et al, 2003: XVI).

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 ACTIVIDAD 2

7. Plataformas logísticas urbanas Se puede observar que las plataformas logísticas

pueden tomar grandes dimensiones, pero también pueden ser de dimensiones básicas. F.
Robusté, J. Magín y D. Galván hablan de plataformas logísticas urbanas (PLU), planteando
que la paradoja entre la necesidad de aumentar la actividad económica y al mismo tiempo
evitar el descenso de la calidad de vida, puede resolverse con su creación, con el propósito
de sustituir los múltiples distribuidores de mercancías de las zonas por uno solo. La forma de
operar (Fundación ICIL, 2005) es la siguiente: se crea una empresa con un área de descarga
y almacenamiento en el que se reserva espacio suficiente para el servicio del comercio; los
diferentes distribuidores descargan solo en ese lugar; el operador se encarga de entregar la
mercancía al último receptor con medios de transporte de bajo impacto ambiental.
En Europa existen diferentes ejemplos de PLU; incluso sin rotura de la cadena del frío, se
gestionan como empresas privadas, públicas o mixtas, en general subvencionadas al menos
al inicio de su actividad y con una tarifa del 1% de la mercancía afectada.
8. Una mirada de la actividad logística y los operadores en Colombia. En Colombia
aparecen cada día más empresas que ofrecen servicios de operación logística; no obstante,
la mayoría de las grandes empresas del área se especializan en el manejo físico de
mercancías; así, el concepto de gestión logística se subutiliza, restringiéndolo sólo a manejo
de inventarios, modelos de transporte y distribución en planta, entre otros.
La mayor aplicación de los conceptos logísticos en las empresas colombianas ha generado a
las empresas que actúan como operadoras, o incluso como plataformas, la necesidad de
desarrollar servicios más especializados en toda la CA. Esta circunstancia se refleja en la
misión de algunas empresas consideradas transportadoras de mercancías o correo, por
ejemplo:
Servientrega. Su misión es "satisfacer totalmente las necesidades de logística y
comunicación integral de nuestros clientes, a través de la excelencia en el servicio, el
desarrollo integral de nuestros líderes de acción y el sentido de compromiso con nuestra
familia y nuestro país". En contraste, otras empresas solo tienen interés en ofrecer la línea
exclusiva de transporte de carga.
Transportadora Colombiana de Carga TCC. Su misión plantea que "somos una
organización de servicio, dedicada a satisfacer necesidades de transporte y distribución de
mercancía a nivel nacional".
En la ultima década han surgido diversas compañías que prestan servicios integrales
logísticos. Entre ellas se destacan:
a) Icoltrans: presta servicios en toda la cadena de abastecimiento;
b) CCL: creada hace unos siete años y de tipo multimodal, actúa sobre toda la CA. También
existen empresas que se especializan en algún eslabón de las CA, por ejemplo:
a) Diex: con más de 15 años en el mercado y cobertura nacional, se especializa en producto
final;
b) Inbocar;
c) Icoltrano: surge hace 25 años como comercializador y hace unos 15 años se convierte
en operador logístico;
d) otras empresas más recientes son Provyser, Exxelogistic, Correbesa y Rentafrío, entre
otras.

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 ACTIVIDAD 2

Pese a los casos citados, en Colombia puede apreciarse la necesidad de valorar más la
logística como elemento de fundamental importancia para mejorar la competitividad de las
empresas; en esta área tendrá que concentrarse cada vez más la actividad de los gerentes,
pues existen aspectos que deben superarse para alcanzar los niveles de eficiencia logística
de otros países; condiciones de infraestructura vial y equipamiento y cultura de
administración de mercancías en la CA, son algunos de ellos.
El apoyo de empresas asesoras en aspectos logísticos (por ejemplo el Centro
Latinoamericano de Decisiones Logyca-Logística y Cadena del Valor) ha contribuido a la
generación de una adecuada cultura logística y a la aplicación de sus fundamen- tos en las
empresas colombianas. La academia también ha contribuido a esta evolución, mediante la
formación de profesionales con énfasis en el componente disciplinar logístico; así, existen
especializaciones de posgrado en logística, y algunas carreras de pregrado en ingeniería
industrial la incluyen en sus planes de estudio como asignaturas o incluso como áreas
temáticas.
El reconocimiento de la logística como área importante de investigación, también se aprecia
en la temática de las convocatorias para cofinanciación de proyectos de investigación
realizadas por Colciencias, y en el planteamiento de proyectos como el Megaproyecto
Agroindustrial Bogotá-Cundinamarca y el ejecutado por la Alcaldía Mayor de Bogotá en
asocio con la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, para el diseño de un sistema de
abastecimiento de alimentos en Bogotá.
9. Conclusiones
La tercerización de servicios logísticos por parte de las empresas alrededor de la CA, ha
generado una dinámica que presenta como efectos la apari- ción y el desarrollo de
operadores logísticos, prestadores de este servicio, y la implementación de plataformas
logísticas de apoyo. Este efecto se evidencia en el mundo y Colombia no es ajena a ello.
Mientras en gran número de países los operadores logísticos han tomado relevancia, en
Colombia la aparición de este tipo de empresas es incipiente. Por su parte, el uso de
plataformas logísticas, relevante en el ahorro en costos logísticos de la CA, presenta un
comportamiento similar.

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