GESTIÓN DE PROYECTOS TERMICOS

UNIDAD I

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PROYECTOS TÉRMICOS

1.- Generalidades de Gestión de Proyectos

1.1.- Orígenes:

Una de las más relevantes aplicaciones de la Gestión de

Proyectos industriales viene del campo de la administración
pública y militar.

La primera gran aplicación fue a partir del 1860 ante la

necesidad de la construcción del tren Transcontinental, en
Estados Unidos de Norteamérica, ante la necesidad de
administrar adquisiciones, procesar materiales y organizar
trabajadores.

Los eventos no planeados tenían un gran impacto negativo sobre los proyectos. La baja
productividad era resultado de una falta de planeación y una baja eficiencia en los procesos.

El Ingeniero Mecánico Frederick Taylor estudió ambos factores de planeación y eficiencia para
mejorar la productividad, y acuñó la frase: “Lo importante no es trabajar más duro, sino trabajar
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de manera más inteligente.”

El ingeniero mecánico Henry Gantt estudiaba el orden de tareas de la construcción de navíos. Para
mejorar la eficiencia, Ideó un diagrama de flujo lógico que ordena las tareas de un programa de
construcción.

Años más tarde este se conocerá como el Diagrama de Gantt, ampliamente utilizado, el cual
detalla la Secuencia, Duración y Grado de Avance de los hitos que conforman un proyecto, siendo
la piedra angular en las primeras etapas de la técnica de gestión de proyectos.

Junto con la primera guerra mundial, la demanda de proyectos de gran complejidad requiere de
otras técnicas adicionales como los Diagramas Pert que estudian los avances de proyectos
mediante el denominado Camino o Ruta Crítica.

Mediante estas herramientas se otorgaron mayores elementos de control en los proyectos ante
una gran demanda y de compleja naturaleza.

En 1969 se funda el PMI el cual publica el Project Management Body of Knowledge, conocido
como PMBOK el cual es el referente en la gestión de proyectos alrededor del mundo, para una
amplia gama de especialidades industriales.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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1.2.- Gestión de Proyectos:

Primeramente, debemos entender como proyecto a un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único, a través de un proceso complejo, el cual comprende
un cúmulo específico de operaciones diseñadas para lograr un objetivo con un alcance, recursos,
inicio y final establecidos.

La gestión de proyectos es un conjunto de metodologías para planificar y dirigir los procesos de un

proyecto.

Los objetivos de la gestión de proyectos son:

 Gestionar el inicio y la evolución de un proyecto;

 Controlar y responder ante problemas que surjan durante un proyecto;
 Facilitar la finalización y aprobación del proyecto.

La gestión del proyecto está esencialmente dirigida a conseguir los objetivos preestablecidos para
proporcionar un beneficio a la organización.

Los objetivos pueden expresarse en términos de:

 resultados (como la creación de una nueva sede central);

 consecuencias (como la reubicación de los empleados a nueva sede); 2
 beneficios (reducción de costes de cheques de comida, del mantenimiento de las máquinas
o instalaciones) u
 objetivos estratégicos (como duplicar el rendimiento corporativo en tres años).

La Gestión de Proyectos se trata de integrar los diferentes componentes de un proyecto para

lograr un objetivo específico durante las etapas de inicio, planeación, ejecución, monitoreo y
control, y cierre.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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1.2.1.- Las 5 Fases de la Gestión de Proyectos

Como expertos en gestión de proyectos, el PMI divide los proyectos en 5 fases:

 Análisis de viabilidad del proyecto (feasibility study)

Es la primera fase de un proyecto y se basa en analizar si este sigue adelante.

 Planificación detallada del trabajo a realizar

El objetivo de esta fase es detallar todas aquellas tareas a realizar y los recursos necesarios.

 Establecer el entorno de trabajo (grupos y flujos de trabajo);

 Asignar las tareas planificadas a los recursos disponibles;

 Ejecución del proyecto

Durante esta fase las empresas despliegan todo su know how. En esta fase suelen surgir los
problemas. Las acciones que se realizan durante esta etapa son las de:

 Ejecutar las tareas planificadas;

 Gestionar las peticiones de cambio.

 Seguimiento y control del trabajo 3

En esta etapa se comprueba si se está cumpliendo toda la planificación y si se están superando
todas las expectativas de calidad y se realizan esencialmente cuatro tipos de actividades:

 Seguimiento de tareas e hitos planificados;

 Gestión de entregables (incluido control de la calidad);
 Gestión de incidencias que han surgido y que pueden surgir durante el proceso.
 Generación de informes de seguimiento (informes para los directores o jefes de
proyecto sobre si el avance del proyecto).

 Cierre del proyecto

Consiste en evaluar y verificar que todo esté como debiera antes de cerrar el proyecto. Para
llevar esta evaluación a cabo, se suele usar una checklist. Las tareas de esta etapa son:

 Cierre formal del proyecto por parte de todos los involucrados (stakeholders);
 Realización del backup del proyecto;
 Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales;
 Actualización de la base de conocimiento con todo
lo aprendido.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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1.2.3.- Metodologías más utilizadas en la Gestión de Proyectos

Dentro de las diferentes metodologías que existen para llevar a cabo un proyecto, se pueden
destacar seis categorías diferentes:

 La metodología secuencial tradicional

Las metodologías tradicionales se basan en etapas secuenciales en las que se tiene que terminar
una fase antes de pasar a la siguiente. Esto da lugar a documentos que permiten comprobar el
correcto desarrollo y finalización de cada fase. Las metodologías más conocidas dentro de esta
categoría son las de Waterfall, Critical Path Method (CPM) y Critical Chain Project Management
(CCPM).

 PMI/PMBOK

Esta categoría está compuesta por la metodología establecida por el Project Management
Institute. El PMI publica el Project Management Body of Knowledge, conocido como PMBOK el
cual es el referente en la gestión de proyectos alrededor del mundo, para una amplia gama de
especialidades industriales.

La matriz de gestión de proyectos PMBOK del está compuesta de 5 fases que transcurren de
manera horizontal. Se les conoce como los “Grupos de proceso de la gestión de proyecto”. Estos
grupos son: Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control, Cierre. 4
El eje vertical de la matriz PMBOK de procesos consiste en 10 pasos, los cuales tienen una
secuencia lógica. Estos pasos son conocidos como las “áreas de conocimiento” Estos son:
Integración, alcance, tiempo, costo, recursos humanos, calidad, comunicaciones, riesgo,
adquisiciones y gestión de los interesados.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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El PMBOK define 49 procesos distribuidos dentro de la matriz de procesos los cuales pueden ser, o
no, utilizados en distintos proyectos conforme su naturaleza. Esto quiere decir que no todos los
proyectos requieren un análisis detallado de los 49 procesos individuales.

 Agile

La metodología ágil surge como sustituta a los métodos clásicos de gestión. La

flexibilidad, la calidad y la necesidad de entregar proyectos y productos en cortos
espacios de tiempo son una prioridad. Todo ello ha facilitado el nacimiento de la
metodología ágil o agile methodology. (Scrum, Kanban, Extreme Programming
(XP) y Adaptive Project Framework (APF).

En el Manifesto Agile se valoran algunos elementos por encima de otros:

 Los trabajadores y las interacciones sobre procesos y herramientas;

 Un software funcional sobre una documentación general;
 Una colaboración con el cliente sobre la negociación de un contrato;
 La capacidad de responder sobre la habilidad para seguir un plan establecido.

 Gestión de cambio (change management)

Enfocada en la gestión del cambio, especialmente en la planificación de los riesgos y tomando el

control del cambio cuando se produce. Los métodos más conocidos son: 5
 Event Chain Methodology, cuya idea subyacente es que existen riesgos
potenciales que a menudo se encuentran fuera del alcance del proyecto.
 Extreme Project Management, siendo lo contrario de Waterfall, ya que te ofrece
una forma de gestionar el cambio masivo y avanzar hacia la finalización del
proyecto.

 Metodologías basadas en el proceso

En esta categoría, las metodologías están dirigidas hacia las áreas de gestión de procesos de
negocio (Business Process Management, BPM), donde cada método enfoca el trabajo como un
conjunto de procesos. Algunas de estas son:

 Lean manufacturing
 Six Sigma
 Lean Six Sigma
 Process-Based Project Management

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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- Otras metodologías

En esta categoría se encuentran aquellas metodologías que, aún siendo importantes, no encajan
dentro de las categorías anteriores. Estas metodologías son:

PRINCE2, caracterizada por un enfoque de planificación basado en productos y PRISM

caracterizada por gestionar el cambio a la vez que incorpora sostenibilidad ambiental en sus
procesos.-

1.2.4.- La triple restricción

El gran reto es cumplir con todos los objetivos del proyecto dentro de las
restricciones establecidas. Las tres más comunes son: El tiempo, el coste
y el alcance. Estas restricciones forman parte de todos los proyectos y
juntas forman el Triángulo de Gestión de Proyectos.

El alcance es importante para especificar todos los pasos del desarrollo del proyecto. Por otra
parte, el tiempo es un recurso invaluable. Si bien podemos controlar los procesos, no podemos
controlar el tiempo. Por lo que es un verdadero desafío poder utilizar el tiempo de manera
eficiente, mantener el proyecto dentro de un cronograma y alcanzar los objetivos deseados.
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Sin embargo, el coste está compuesto por un presupuesto establecido en la etapa inicial del
proyecto. Después, éste se compara con la cifra que se propuso inicialmente. Las tres restricciones
están interconectadas y dependen mucho la una de la otra. Esta triada es conocida también como
“La triple Restricción” o triángulo de calidad.

1.2.5.- ISO 21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos

Es importante planear, ya que no siempre es parte de las operaciones diarias de un negocio. Dicho
lo anterior, es necesario estimar con la mayor exactitud los recursos necesarios para el éxito del
proyecto. Si no hay paciencia en la planificación, se corre el peligro de fracasar y ningún director
de proyectos busca eso.

La norma ISO que establece unos estándares para la dirección y gestión de proyectos es la norma
ISO 21500. Esta normativa tiene como objetivo principal conseguir dar una orientación a las
organizaciones en su gestión.

En ella se describen los diferentes conceptos y procesos dentro de una compañía para estabilizar y
sistematizar las tareas, así como la homogeneización de las actividades. Es decir, pretende que el
resultado de un proceso sea el mismo independientemente de la persona que lo realiza.

La estructura de la norma ISO 21500 continúa con las directrices del PMBOK, una de las
normativas del Project Management Institute (PMI) o instituto de gestión de proyectos.

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-

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Estructura ISO 21500

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Esta herramienta otorga un marco teórico el cual permite adaptarse a cualquier escala de
proyecto, sin importar su tamaño, ubicación y naturaleza -bien sea local o global- y tener los
entregables dentro de los plazos establecidos y dentro de las restricciones.-

Profesor: Pablo Méndez Becerra.-