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Matriz EFE, EFI y MPC

Ana Milena Delgado Rangel

Myriam Aydee Moreno Garzón

Corporación Universitaria Iberoamericana


Facultad De Ciencias Empresariales
Gerencia General
Málaga, Santander
Taller Matriz EFE, EFI y MPC

Primera Parte: Preguntas.

1. En términos generales ¿cuál es la situación de las PYME actualmente?

Se puede percibir que en Colombia las pequeñas y medianas empresas (PYMES)


constituyen la principal fuente de generación de empleo, y son parte fundamental
del sistema económico en nuestro país. Más del 70% de las PYMES colombianas
son empresas de familia, la mayoría de las cuales no han adoptado las herramientas
que plantea la administración moderna, por lo que es necesario que se reestructuren
y organicen, definiendo reglas, normas y procedimientos para administrar las
relaciones de la familia frente a la empresa, la sucesión y profesionalizar su gestión.
De este modo, es importante destacar la importancia que juega el diagnostico
empresarial en las PYMES como herramientas de gestión gerencial en el proceso
de fortalecimiento para hacer frente a la competencia, que les permita crecer,
innovar y ser cada vez más competitivas. Podríamos decir que las PYMES para
mantenerse al menos en un rango estable de competitividad, deben evolucionar,
capacitándose permanentemente, utilizando herramientas de gestión gerencial
como el diagnostico empresarial, para conocer la situación actual de su
organización y los problemas que le impiden el crecimiento, sobrevivencia y
desarrollo.

2. ¿Es importante o pertinente el diagnóstico empresarial? ¿Por qué?

Consideramos que para que las empresas sean más competitivas, y que vayan de
la mano con la globalización y la evolución organizacional, desde los componentes
de la innovación, el desarrollo tecnológico, la infraestructura, la educación y
capacitación del recurso humano de las empresas es fundamental que la
administración de dichas empresas deba utilizar herramientas gerenciales como el
diagnostico empresarial, con el propósito de reconocer con exactitud cómo se
encuentran éstas en el presente y que barreras les impiden obtener los resultados
esperados o lograr un mejor desarrollo de las metas planteadas. En definitiva, el
diagnostico empresarial es una herramienta de gestión gerencial en el proceso de
fortalecimiento para hacer frente a la competencia, que les permita crecer, innovar
y ser cada vez más competitivas.
A través del diagnóstico empresarial, las PYMES pueden detectar las causas
principales de los problemas que las aquejan, de tal manera que consigan enfocar
los esfuerzos futuros en buscar medidas más efectivas y evitar el desperdicio de
energías. Asimismo, la entidad puede establecer cuáles son los obstáculos que le
impiden obtener los resultados deseados y ser más competitivas, logrando así ser
capaz de establecer estrategias de crecimiento y satisfacer sus propios objetivos
conociendo los requerimientos de sus clientes.
Por otra parte, el diagnostico empresarial les garantiza a las empresas hacer frente
a los constantes cambios del mercado, de la tecnología y asegurar una posición
competitiva en éste.
A los directivos, les permite identificar y conocer los problemas que presenta y
plantear un plan de acción que oriente el futuro de la misma; utilizando
apropiadamente los resultados del diagnóstico, el cual ayuda a mejorar en forma
importante el proceso de toma de decisiones del negocio, con el fin de cumplir los
objetivos propuestos y la competitividad empresarial.

3. ¿En qué consiste la matriz Boston Consulting Group (BCG)?

Está específicamente diseñada para mejorar los esfuerzos de una empresa


multidivisional en la formulación de estrategias. (BCG es una empresa de
consultoría privada de administración con sede en Boston, que emplea alrededor
de 1.400 consultores por todo el mundo). La matriz BCG representa gráficamente
las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su
participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial.
La matriz BCG permite que una organización multidivisional maneje su cartera de
negocios examinando la posición relativa de participación de mercado y la tasa de
crecimiento industrial de cada división en relación con las otras divisiones de la
organización.
Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la
compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la
participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del
marketing, tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada con el
marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los
distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o unidades
estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas áreas podemos
intervenir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

4. ¿En qué consiste la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)?

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,


demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
Es una herramienta para determinar la posición estratégica externa. Consiste en
listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa
de cada una para el desempeño de la unidad de información, asignación dentro de
un rango.

5. ¿En qué consiste la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)?

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas


y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al
desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia
de enfoque científico no implique que se le interprete como una técnica
todopoderosa.
Brenes, i..(1998) declara: Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

6. ¿En qué consiste la matriz DOFA?

Vidal (2004). “Identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como


internos (fortalezas y debilidades). Se define como una herramienta de auditoria de
la organización para detectar tanto el impacto presente y futuro como los problemas
propios de la organización”. (p. 45)
Es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Su
nombre proviene de: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Las fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o
destruyen valor, estos incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Y las
oportunidades y amenazas son factores externos que como tal, están fuera del
control de la empresa.

7. ¿En qué consiste el enfoque clásico de auditoría y el enfoque estratégico que


menciona Carrillo?
El enfoque clásico de la auditoria consiste en la evolución de una empresa sin tener
en cuenta los competidores, esta a su vez se ocupa del aumento de la eficiencia de
la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales
de la administración.
El enfoque estratégico es un proceso de consultoría para lograr cambios profundos
y permanentes en una organización en tiempos de turbulencia, también es un
proceso de planeación participativa que permite alcanzar una ejecución excelsa de
los planes estratégicos mediante la optimización del involucramiento, compromiso
y responsabilidad de los colaboradores.
8. ¿Qué es un factor clave de éxito y cuáles son?

Son los elementos de la estrategia, los atributos del producto y servicio,


planteamientos operativos, recursos y capacidades competitivas con el mayor
impacto en el éxito competitivo futuro en el mercado.
Los factores principales de éxito FPE) de una industria son los factores competitivos
que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los
elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos,
competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la
diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones entre perdida y
ganancia. Los FPE; por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito
competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben prestarle gran
atención o se arriesgan a fracasar. Para señalar la importancia de los FPE de otra
manera, la comparación entre los elementos de la estrategia de una empresa con
los FPE de su industria determina el éxito financiero y competitivo que tendrá la
compañía.
Los factores clave del éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en
tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las
condiciones competitivas no so estáticas. Sin embargo, al margen de las
circunstancias los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de
la respuesta a las mismas tres preguntas:
*¿Con que bases los compradores del producto de la industria eligen entre las
marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿Cuáles de los atributos del
producto y las características del servicio son fundamentales?
*Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el
mercado, ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para
tener éxito en el mercado?
*¿Qué diferencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja
competitiva significativa?

Segunda Parte: Análisis de caso.

1. Lea el caso “Caso 5 Apple Inc, 2010” en el libro Administración estratégica.


Teorías y casos.
2. Con base en el caso 5 Apple Inc, 2010, y con información adicional recopilada
por el estudiante:
2.1 Elabore una matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) de acuerdo
a las instrucciones del libro “Conceptos de Administración
Estratégica” Páginas 157-159.
2.2 Elabore una matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de
acuerdo a las instrucciones del libro “Conceptos de Administración
Estratégica” Página 110.
2.3 Elabore una matriz de Perfil Competitivo (MPC) de acuerdo a las
instrucciones del libro “Conceptos de Administración Estratégica”
Página 110-112.
3. Elabore unas conclusiones de acuerdo al resultado de las matrices EFE, EFI
y MPC.

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS


Capacidad directiva

Fortaleza Limitante o Debilidad


Imagen de LA EMPRESA - 0,05 4
Visión – Misión – valores - 0,05 4
Propósitos de la empresa (son
conocidos por toda la organización)
Responsabilidad social 0,1 3
Promoción de la institución 0,09 4
(mercadeo)
Respuesta al cambio 0,01 4
Adecuación o Flexibilidad de la 0,05 3
estructura organizacional
Gestión de la Información, 0,05 3
comunicación y control gerencial
Orientación empresarial con 0,15 4
Direccionamiento Estratégico
Habilidad para atraer y retener 0,11 3
personal calificado
Actualización tecnológica 0,09 4
Cultura organizacional 0,05 3
Sistemas de control de gestión 0,06 4
Liderazgo de los Directivos 0,09 4
Participación (trabajo en equipo) 0,03 4
Sistemas de coordinación 0,04 3
Instrumentos de Gestión (estudios o 0,04 4
investigaciones para la toma de
decisiones)
Gestión ambiental (interno) 0,05 3
TOTAL 1

Capacidad competitiva
Fortaleza Limitante o Debilidad
Fuerza de ventas o plan 0,09 4
promocional
Satisfacción del cliente y 0,09 3
seguimiento
Participación en el mercado 0,09 4
Costos de servicios o productos 0,06 3
Curva de experiencia (inducción, 0,08 3
entrenamiento y capacitación del
personal)
Investigación de mercados y 0,08 4
desarrollo
Disponibilidad del personal ante 0,09 3
cambios de la demanda
Clientes: conoce los clientes 0,09 4
actuales e identifica y se enfoca en
los clientes potenciales.
Portafolio de servicios o productos 0,09 4
Programas de post servicio o 0,06 3
posventa
Plan de comunicaciones 0,06 3
Organización interna por procesos, 0,07 3
procedimientos y manual de
funciones
Planeación Logística de la cadena 0,06 3
de S.
Innovación y conocimiento 0,07 4
Perfil gerencial para la asociatividad 0,08 4
TOTAL 1

Capacidad financiera
Fortaleza Limitante o Debilidad
Inversión de capital 0,09 4
Capacidad de endeudamiento 0,09 3
Habilidad para competir en tarifas o 0,07 3
precios
Costos de servicios o productos 0,06 4
Análisis de costo - beneficio 0,07 3
Márgenes de Rentabilidad 0,07 4
Área tributaria y normas legales 0,09 4
(Compromisos tributarios, registros
contables, presupuestos,
seguimiento y evaluación)
Punto de equilibrio 0,08 4
Indicadores financieros (cuántos – 0.09 4
cuáles)
Capacidad técnica y tecnológica
Fortaleza Limitante o Debilidad
Tecnología de punta 0,9 4
Acceso a la información requerida y 0,8 4
requisitos o controles pertinentes
Conocimiento del entorno económico 0,8 4
Conocimiento del entorno 0,8 3
empresarial o del sector
Equipos para las operaciones 0,8 4
Instalaciones adecuadas 0,9 4
Cultura de la innovación 0.8 4
Planes de Mejoramiento de los 0,7 4
procesos
En proceso de certificación o 0,9 4
certificada
Estructura Organizacional 0,9 3

Capacidad del talento humano


Fortaleza Limitante o Debilidad
Nivel académico 0,9 3
Experiencia técnica 0,6 4
Estabilidad laboral de todo el 0,9 3
personal
Rotación del personal:contratación, 0,9 3
desvinculación e identificación de las
causas de rotación de personal.
Ausentismo del personal 0,6 3
Pertenencia de todo los empleados y 0,8 4
trabajadores
Clima y Motivación o incentivos para 0,7 4
la realización de las labores
Remuneración (Relación con el 0,9 4
promedio del sector)
Debidamente capacitados y 0,8 4
actualizados
Proceso de selección con cargos y 0,8 4
perfiles definidos
Gestión Humana 0,9 4
Anexo 2

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

Oportunidad Reto
1.Económicos
Políticas económicas del Gobierno 0,09 3
(Reg: Plan Deptal- Plan Municipal)
Economía General del País , regional y 0,09 4
Local
Ingresos –capacidad adquisitiva- 0,05 4
Desempleo (Nal y/o Local) 0,04 4
Inflación 0,15 3
PIB 0,04 4
Devaluación 0,02 3
Reevaluación 0,06 2
Otros IBR Índice Bancario de 0,02 3
Referencia
Tasas de interés – usura 0,10 4
TRM 0,05 2
Prosperidad para todos-Plan Nacional 0,04 1
de Gobierno
Sector Brio Internacional – 0,08 4
globalización
Mercado latente potencial de 0,07 4
empresas de difs sectores
TLCs 0,09 3

2.Políticos Legal
Leyes y normas (Ley) 0,30 4
Normas tributarias: XX 0,04 4
Estabilidad política o/y cambio de 0,05 3
gobierno
Finanzas de Gobierno Nal y Local, 0,27 4
representación política
Gravámenes o Impuestos 0,04 4
Relación del gobierno vs gremios u 0,25 4
organizaciones
Política del gobierno Prosperidad para 0,05 3
Todos
3.Sociales
Contexto social o responsabilidad 0,05 4
social
Orden público local o regional 0,09 3
Expectativas y compromiso de la 0,25 4
comunidad: RSE
Sensibilidad social de la empresa 0,15 4
Característica de demanda de 0,4 4
productos o servicios
4.Tecnológicos
Actualización del sector: x 0,08 4
Modernización o tendencias: nuevas 0,6 3
tecnologías de comunicación e
información
Flexibilidad de los procesos en el 0,07 3
sector
Us – Empresa - Estado: Universidades 0,09 4
un foco de innovación e investigación
Iphone: fotogr-música-pc-cel-internet 0,1 4
5 Cultural
Actitudes, creencias y valores 0,5 3
Cultura pago por región 0.2 3
Medellín la más educada 0.07 4
Patentes x Millón Habitantes: 0.2 0.09 4
Colombia
Turismo: Regional – Nal – 0.05 4
Internacional
7. Competencia
Evolución del sector 0.5 4
Factores Claves de Éxito 0.15 4
Fuerzas Competitivas del Sector 0.07 4
Barreras de entrada 0.20 3
8. Clientes
Nichos de mercado diferenciados 0.05 3
Mercado focalizado del sector 0.05 4
Enfoque del sector en el servicio al 0.07 3
cliente
Canales de distribución 0.15 4
Desarrollo de Logística 0.20 4
9. Proveedores
Proveedores certificados o en proceso 0.09 3
de certificación
Desarrollo de los proveedores con el 0.05 3
sector
Oferta de proveedores de materia 0.05 4
prima o insumos
10. Compromiso con la Ecología
Proyectos energéticos. 0.20 4
Privatización Servicios Públicos: agua 0.30 3
RS del Gobierno Dptal y Local 0.09 3
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
FACTORES APPLE DELL PH
P C PU P C PU P C PU
Servicio al cliente 0.20 4 0.05 0.09 4 0.02 0.05 4 0.01
Calidad de producto 0.15 4 0.03 0.08 4 0.02 0.4 3 0.13
Posición financiera 0.02 4 0.05 0.5 2 0.25 0.09 4 0.02
Precio competitivo 0.05 4 0.01 0.06 4 0.01 0.09 4 0.02
Producción 0.05 4 0.01 0.2 3 0.06 0.2 4 0.05
Ventas 0.05 4 0.01 0.05 4 0.01 0.1 4 0.02
Capacidad 0.03 3 0.4 0.02 4 0.05 0.07 3 0.02
tecnológica
TOTAL 1 0.97 1 0.42 0.42 1 0.27

CONCLUSIONES

Las conclusiones propuestas son de acuerdo a la información de Apple Inc 2010 y


su evolución hasta hoy en día en las matrices EFE, EFI y MPC.
Apple Inc, desde sus inicios ha sido un icono de la innovación y tecnología de los
productos y servicios que ofrece a millones de persona alrededor del mundo como
su permanencia en la industria de la tecnología, así mismo resalta el trabajo
colaborativo, su alto potencial y compromiso como empresa y el reflejo del talento
humano a cargo de las creaciones que han revolucionado básicamente al mundo.
Con el objetivo de identificar fortalezas, amenazas y resultados. Se realiza
diagnostico empresarial con el propósito de reconocer con exactitud cómo se
encuentra la empresa desde su historia de desempeño, financiero, tecnológico y
humano en el presente y que barreras les impiden obtener los resultados esperados
o lograr un mejor desarrollo de las metas propuestas.
teniendo en cuenta la posición competitiva de la marca, los rivales de la industria y
los datos arrojados en la Matriz EFI presentada, Apple Inc, mantiene un balance
positivo en todos los aspectos internos tales como: su talento humano, capacitación
y formación personal, índices de productividad siendo reflejo de una sólida
estructura organizacional garantizando la permanencia y posición de la empresa
hoy en día como fuerza de venta y capacidad de innovación.
De los datos obtenidos en la matriz EFI siendo estos, resultados de las operaciones
internas de la empresa, se refleja que el único inconveniente son los costos
elevados que ha tenido la marca en comparación con sus rivales, sin embargo,
analizando la matriz EFE y MPC estos costos no han sido ningún impedimento para
seguir revolucionando en los diferentes países y mantener una cobertura financiera
estable.
Las variables de aspecto social o impacto ambiental según los datos arrojados en
la matriz EFE son producto del buen manejo de materiales y responsabilidad
ambiental que ha tenido la marca con sus proveedores, teniendo en cuenta la fuente
de sector y economía general del país, regional y local donde significa un aumento
del precio de la moneda local en relación con una moneda extranjera, se evidencia
una reevaluación con ponderado bajo, reflejando que efectivamente sus precios en
algunos países como Colombia son altos, dificultando el cubrimiento costo-
demanda.
Para finalizar, se resalta los datos obtenidos en las matrices con relación al talento
humano, como servicio al cliente, composición organizacional y permanencia,
proyectando de manera positiva la industria Apple Inc evidenciando que son más
las fortalezas que amenazas encontradas según los valores que se encuentran en
la media ponderada y la totalización del promedio garantizado de esta forma ser
una empresa productiva y atractiva en el mercado tecnológico.
BIBLIOGRAFIA

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gerencial. Aglala, [S.l.], v. 3, n. 1, p. 103-121, dic. 2013. Recuperado de:

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-Evoli, J. (2009). Planeación estratégica. Retrieved


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- David, F. (2008). Capítulo 3: La evaluación externa y capítulo 4: La evaluación


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