FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA

GRUPO 9151

ADMINISTRACION 1

PROFESORA: MARIA ISABEL CABALLERO VALDERRAMA

ALUMNO: SALVADOR PEREZ REYES

UNIDAD 4. PROPUESTAS DE ADMINISTRACION DE 1950 A 1980

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 INDICE

INTRODUCCION………………………………………………………………………3

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS……………………………….4

ESCUELA EMPIRICA………………………………………………………………..14

ESCUELA ESTRUCTURALISTA…………………………………………………..20

ESCUELA DE SISTEMAS…………………………………………………………….35

ENFOQUE MATEMATICO………………………………………………………….41

ESCUELA NEO-HUMANO-RELACIONISMO…………………………………48

ENFOQUES CONTEMPORANEOS……………………………………………….54

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 INTRODUCCION.
Con la aparición de la administración en el área laboral de una empresa se empiezan a
descubrir nuevas necesidades, así como nuevas estrategias para que exista una relación
estrecha entre el trabajador y el administrador.

Con los enfoques humanistas, la teoría administrativa sufre un cambio dentro de sus
principios, y es donde el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta
dentro de las empresas. Se estudia un método de estímulo y sus comportamientos, en
este momento surgen nuevas propuestas para la administración, tanto psicólogos como
ingenieros, economistas, sociólogos, filósofos, teóricos, autores, etc. de gran prestigio que
con sus conocimientos y observaciones, establecen nuevas teorías en relación con el
ambiente laboral de una empresa y como ésta sí sabe como impulsar a sus trabajadores
para obtener el éxito anhelado para la subsistencia de la entidad.

Las teorías propuestas en este tema permiten reflexionar sobre la implementación de la

práctica administrativa, diferente al enfoque científico de Taylor. Se observan otros
ángulos de la administración como al aspecto humano, el estudio del entorno social, la
apreciación de uso de teorías universales, todos estos estudios vistos de manera conjunta,
no de manera separada, tal y como se analizaban anteriormente los problemas sociales y
las organizaciones.

La riqueza de pensamiento y conocimiento en las escuelas que están complementadas

han definido el pensamiento administrativo a través de su concepto histórico y moderno.
A través de estas escuelas nos percataremos de la importancia multidisciplinaria que ha
sufrido la práctica administrativa. La psicología, la biología y las matemáticas han
participado en un papel muy significativo para reforzar la solución de los problemas del
administrador.

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 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Con el enfoque humanista la teoría de la administración sufre una revolución conceptual,

la transición del énfasis antes puesto en la tarea y en la estructura organizacional, al
énfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. El enfoque
humanista hace que el interés puesto en la máquina y en el método de trabajo, en la
organización formal y en los principios de la administración ceda prioridad a la
preocupación por las personas y los grupos sociales. Este enfoque promueve una
verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa; de los aspectos técnicos y
formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Hubo eventos importantes que marcaron el origen de la corriente humanística, el

desarrollo de la psicología y la sociología tuvieron como objetivo demostrar el absurdo e
inadecuado sistema de trabajo de la práctica científica de la administración. Algunos
psicólogos de la época realizaron estudios sobre el campo empresarial como Kurt Lewin,
John Dewey, Elton Mayo, J. Roethlisberger, Robert Tannenbaum, etc., siendo Elton Mayo
el autor más estudiado académicamente por los tópicos administrativos y otras
disciplinas.

Este enfoque aparece con el surgimiento de la teoría de las relaciones humanas en

Estados Unidos, a partir de 1930, surgió gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
especialmente de la psicología y en particular, de la psicología del trabajo. La psicología
pasa por dos etapas en su desarrollo:

1. El análisis del trabajo y de la adaptación del trabajador al trabajo. Domina el

aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo era el
análisis de las características humanas que cada tarea exige a su ejecutante, y una
selección científica de los empleados, basada en test psicológicos. Los temas
predominantes son la selección de personal, la orientación profesional, la
capacitación y los métodos de aprendizaje, la fisiología del trabajo y el estudio de
los accidentes y la fatiga.
2. La adaptación del trabajo al trabajador. En esta etapa la psicología industrial se
vuelve hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, que predominan
sobre los aspectos productivos. Por lo menos en teoría, los temas predominantes
son el estudio de la personalidad del trabajador y del directivo, la motivación y los
incentivos del trabajo, el liderazgo, la comunicación y las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organización.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en la

demostración de las limitaciones de los principios de la administración adoptados por la
teoría clásica. Además las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social,
económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo
XIX pasó a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía, con el
surgimiento de algunos gobiernos totalitarios la teoría clásica encontraba un ambiente

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extremadamente favorable, mientras en Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban
los principios democráticos, aunado a esto, con la primera guerra mundial, Europa centro-
occidental comienza un declive por el liderazgo del mundo y el espectacular ascenso de
esta nación americana como potencia mundial.

Con la gran depresión económica de 1929, se intensificó la búsqueda de la eficiencia de

las organizaciones. Esa crisis mundial provocó indirectamente una reelaboración de
conceptos y una reevaluación de los principios clásicos de administración hasta entonces
aceptados, a pesar de su carácter dogmatico y determinante. El enfoque humanístico de la
administración comenzó poco después de la muerte de Taylor, encontrando enorme
aceptación sólo en Estados Unidos a partir de los años 30 por sus características
eminentemente democráticas. Si divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de
finalizada la segunda guerra mundial.

El enfoque psicológico de la administración tiene sus orígenes en los trabajos de la

administración científica, específicamente en las investigaciones de Frank y Lilian Gilbreth.
Ellos fueron los responsables de la introducción de los estudios de tiempo y movimiento
de los obreros como técnica administrativa, básica para la racionalización del trabajo. A la
mitad de la teoría clásica y anticipándose a la teoría de las relaciones humanas surgieron
autores que iniciaron un trabajo pionero de revisión, de crítica y de reformulación de las
bases de la teoría administrativa. A pesar de que con rigor no hayan consolidado ni tenido
un sustento teórico, algunos de estos autores pueden colocarse en unza zona de
transición del clasicismo al humanismo de la administración, estos autores son:

Hugo Münsterberg Introductor de la psicología aplicada a las

organizaciones y del empleo de los test
para la selección del personal.
Ordway Tead Pionero en tratar la orientación
democrática en la administración.
Mary Parker Follet Introdujo la corriente psicológica en la
administración. Rechaza cualquier fórmula
universal e introduce la ley de la situación:
cada situación concreta es la que debe
determinar lo que está bien y lo que está
mal.
Chester Barnard Introdujo la teoría de la cooperación en la
organización. Como las personas tienen
limitaciones personales necesitan
superarlas por medio del trabajo conjunto.
La cooperación entre las personas surge de
la necesidad de superar las limitaciones
que restringen la acción aislada de cada
una.

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 Entonces la organización se vuelve un sistema cooperativo racional. La racionalidad
reside en los fines que se propone la organización y en el alcance de los objetivos
comunes. En el fondo, las organizaciones existen para alcanzar objetivos que las personas
solas no podrían.

Teoría de las Relaciones Humanas.

La teoría de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgió en Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento Hawthorne. Fue básicamente un experimento de reacción y de oposición a la
teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva
filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la
hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra
teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas del siglo XX, sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En este país, meramente democrático, los
trabajadores y sindicatos interpretaron la administración científica como un medio
sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La
investigación Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor,
pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo
de vida estadounidense. En consecuencia la teoría de las relaciones humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada
con los métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.

El origen de la Teoría de las Relaciones Humanas.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos
patrones de vida del pueblo norteamericano. En ese sentido, la teoría de las
relaciones humanas se reveló como un movimiento típicamente estadounidense
vuelto hacia la democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como
de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las
organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de
los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica
de Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administración.
Elton Mayo es el fundador de esta escuela, Dewey y Lewin también contribuyeron
a su concepción y la sociología de Pareto fue fundamental.

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 4. Las conclusiones del experimento Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo
la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por
la teoría clásica.

Elton Mayo y Los Estudios Hawthorne.

A partir de 1924 la academia nacional de ciencias en los Estados Unidos inició algunos
estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth. En 1923 Mayo había
realizado una investigación en una industria textil que tenía una elevadísima rotación de
personal, y que había probado inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo
introdujo un intervalo de descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de
producción y contrató una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la
producción aumentó y la rotación de personal disminuyó.

En 1927, el consejo nacional de investigación inició un experimento en la fábrica de

Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en chicago, para evaluar la
correlación entre la iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la
producción. Mayo coordino el experimento y se amplió al estudio de la fatiga, de los
accidentes de trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones de trabajo
sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los
resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicológica.
Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicológico, que en ese momento resultaba
extraño e impertinente, lo que hizo que el experimento se prolongara hasta 1932.

FASES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE Y SU DESARROLLO

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO
SE ESCOGIERON 2 GRUPOS DE OPERARIOS PARA HACER EL MISMO TRABAJO Y EN
IDENTICAS CONDICIONES: EL GRUPO DE OBSERVACION TRABAJABA BAJO INTENSIDAD
DE LUZ VARIABLE Y EL DE CONTROL TENIA INTENSIDAD DE LUZ CONSTANTE. LOS
OBSERVADORES NO ENCONTRARON UNA CORRELACION DIRECTA ENTRE ESTAS DOS
VARIABLES, PERO SE DIERON CUENTA DE LA EXISTENCIA DE UNA VARIABLE NO
TOMADA EN CUENTA, LA VARIABLE PSICOLOGICA; LAS CONDICIONES PSICOLOGICAS
AFECTAN LA EFICIENCIA DE LOS OPERARIOS.
EN 1927 SE CREÓ UN GRUPO DE OBSERVACION CINCO MUJERES MONTABAN LOS
INTERRUPTORES Y UNA SEXTA OPERARIA PROPORCIONABA LAS PIEZAS PARA REALIZAR
EL TRABAJO.CONSISTIA EN DETERMINAR EL EFECTO DE CIERTAS VARIACIONES EN LAS
CONDICIONES DE TRABAJO (PERIODOS DE DESCANSO, ALMUERZOS, REDUCCION DEL
HORARIO DE TRABAJO, ETC.) EL RESULTADO FUE QUE A LAS EMPLEADAS LAS GUSTABA
TRABAJAR EN LA SALA DE PRUEBAS PORQUE ERA DIVERTIDO Y LA SUPERVISION NO ERA
ESTRICTA Y PERMITIA TRABAJAR CON LIBERTAD; HABIA UN AMBIENTE AMISTOSO Y SIN
PRESIONES EN EL QUE SE PERMITIA LA CONVERSACION LO QUE AUMENTABA LA
SATISFACCION EN EL TRABAJO; NO HABIA TEMOR AL SUPERVISOR, PUES ESTE
FUNCIONABA COMO ORIENTADOR; HUBO UN DESARROLLO SOCIAL DEL GRUPO
EXPERIMENTAL. LAS EMPLEADAS HACIAN AMISTAD ENTRE ELLAS Y SE CONVERTIAN EN
EQUIPO; EL GRUPO DESARROLLO OBJETIVOS COMUNES, COMO EL DE AUMENTAR EL
RITMO DE PRODUCCION, AUN CUANDO SE LES PIDIERA TRABAJAR NORMALMENTE.
LA DIFERENCIA ENTRE LAS ACTITUDES DEL GRUPO EXPERIMENTAL Y DEL GRUPO
CONTROL, APARTARON A LOS INVESTIGADORES DEL OBJETIVO INICIAL DE VERIFICAR
LAS CONDICIONES FISICAS DE TRABAJO Y SE INTERESARON EN EL ESTUDIO DE LAS
RELACIONES HUMANAS. EN 1928, INICIO UN PROGRAMA DE ENTREVISTAS CON LOS
EMPLEADOS PARA CONOCER SUS ACTITUDES Y SENTIMIENTOS, OIR SUS OPINIONES
RESPECTO AL TRABAJO Y AL TRATO QUE RECIBIAN, ASI COMO PARA OIR SUGERENCIAS
RESPECTO AL TRABAJO DE LOS SUPERVISORES. EL PROGRAMA FUE BIEN RECIBIDO POR
LOS OPERARIOS Y LOS SUPERVISORES Y LOS RESULTADOS FUERON ALENTADORES.

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 CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO SE ESCOGIO UN GRUPO EXPERIMENTAL PARA TRABAJAR EN UNA SALA ESPECIAL CON
CONDICIONES DE TRABAJO IDENTICAS A LAS DEL DEPARTAMENTO. ESTE EXPERIMENTO
TENIA COMO OBJETIVO ANALIZAR LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS OPERARIOS. EL
SISTEMA DE PAGO ESTABA BASADO EN LA PRODUCCION DEL GRUPO, HABIA UN
SALARIO POR HORA CON BASE EN FACTORES Y UN SALARIO CON BASE EN HORARIO
MINIMO, EN EL CASO DE INTERRUPCION DE LA PRODUCCION. LOS SALARIOS PODIAN
SER MAYORES SI LA PRODUCCION TOTAL AUMENTABA. EL OBSERVADOR PUDO
CONSTATAR QUE LOS OPERARIOS USABAN VARIAS ARTIMÑAS PARA REDUCIR SU RITMO
DE TRABAJO. ESA CUARTA ETAPA PERMITIO EL ESTUDIO DE LAS RELACIONES ENTRE LA
ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS EMPLEADOS Y LA ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA
FABRICA. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE SE SUSPENDIO EN 1932 POR MOTIVOS
FINANCIEROS. SU INFLUENCIA SOBRE LA TEORIA ADMINISTRATIVA FUE FUNDAMENTAL
Y SACUDIO LOS PRINCIPIOS DE LA TEORIA CLASICA.

Conclusiones del experimento Hawthorne.

El experimento de Hawthorne proporcionó un esbozo de los principios básicos de la

Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:

I. El nivel de producción es resultado de la integración social. El nivel de producción

no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado, sino por
normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la
que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de
ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la
integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir.
II. Comportamiento social de los empleados. El comportamiento del individuo se
apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier
desviación de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales
de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo.
III. Recompensas y sanciones sociales. El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen más o
menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y
la consideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos y ganar
menos, a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Las personas
son evaluadas por el grupo en relación con esas normas y patrones de
comportamiento: son buenos colegas si su comportamiento se ajusta a ellos o son
pésimos colegas si su comportamiento se aparta.
IV. Grupos informales. Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos
formales de la organización, los autores humanistas se concentraron en los
aspectos informales de la organización. La empresa se visualizó como una
organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no
siempre coincide con la organización formal de la empresa. Los grupos informales
constituyen la organización humana de la empresa que con frecuencia está en
contraposición con la organización formal establecida por la dirección. Los grupos
informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o
sanciones sociales, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas

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 que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su
comportamiento.
V. Relaciones humanas. En la organización, los individuos que participan en grupos
sociales y se mantiene en constante interacción social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones
humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en
el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto
y recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión,
aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros
individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones
más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas
actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. En la empresa
surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran
cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la
comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al
administrador obtener mejores resultados de sus subordinados. La comprensión
de las relaciones humanas facilita la creación de una atmósfera donde cada
individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
VI. La importancia del contenido del cargo. La especialización no es la manera más
eficiente de división del trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron que la
especialización propuesta por la teoría clásica no produce una organización más
eficiente. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo
que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y
eficiencia.
VII. Énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes
del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las
relaciones humanas. A eso se debe el nombre de sociólogos de la administración
que se les da a los autores humanistas.

La civilización industrializada y el hombre.

El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización

industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas, Elton Mayo, fundador
del movimiento dedicó sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y
políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y
la tecnología. Mayo destaca que mientras la eficiencia material aumentó poderosamente
en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el
mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los sociólogos Le Play y Durkheim, cuyas
observaciones en las comunidades más sencillas demostraron que el progreso industrial
estuvo acompañado de un profundo desgaste del sentimiento espontáneo de
cooperación, Mayo afirma que la solución a este problema no puede encontrarse en el
retorno a las formas tradicionales de organización, sino que debe buscarse en una nueva
concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la
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colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo por
los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Los métodos de trabajo
tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el
resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional, sino que tiene
causas más profundas, como reveló el experimento de Hawthorne, en el cual se basa
Mayo para defender los siguientes puntos de vista:

 El trabajo es una actividad típicamente grupal. Es la primera conclusión derivada

de la investigación, plantea que el nivel de producción está más influenciado por
las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción.
Según Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y a la naturaleza del grupo
en el cual participa son factores decisivos en la productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social. Los cambios tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos
informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del
espíritu social porque debe responder por su producción.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y
de comunicar, compuestas por jefes democráticos, persuasivos y apreciados por
todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lógica de
la administración de la empresa, la nueva élite de administradores debe
comprender las limitaciones de esa lógica, y ser capaz de entender la de los
trabajadores. Mayo afirma que de hecho, ya dejamos atrás el estado de la
organización humana en que la comunicación efectiva y la colaboración estaban
aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada
modificó por completo sus postulados. Pasamos de una sociedad inmutable a una
sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social. Aunque vivimos en
la época de mayor tecnología de la historia, mostramos una total incompetencia
social. Se hace necesaria la educación de una élite social capaz de recuperar el
sentido de cooperación.
 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en
compañía, de ser reconocida, de acceder a una comunicación adecuada. Mayo se
opone a la afirmación de Taylor de que la motivación básica del empleado era
salarial, con el objetivo de gozar de una mayor remuneración. Para Mayo la
organización eficiente no lleva a una mayor producción, ya que es incapaz de
elevar la productividad si no se descubren, localizan y satisfacen las necesidades
psicológicas del trabajador.
 La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los
grupos primarios de la sociedad. La familia, los grupos informales y la religión
grupos humanos ya existentes; mientras la fábrica surge como una nueva unidad
social que proporcionará un nuevo hogar, un lugar de comprensión y de seguridad
emocional para los individuos. Dentro de esta visión romántica, el trabajador
encontrará en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de
satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.

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 Las conclusiones de este experimento, definitivamente generaron una nueva era en el
estudio del pensamiento administrativo, por primera vez el individuo ocupa un lugar
preponderante en la organización, sirviendo de base para vislumbrar un estilo gerencial
más democrático y participativo en las empresas. Sin duda alguna, el contenido del cargo
y los aspectos emocionales, al igual que las recompensas y sanciones sociales, forman
parte del mundo del trabajador, creando un binomio importante que se proyecta en algo
llamado productividad.

Mary Parker Follet.

Es considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las precursoras

más importantes del pensamiento administrativo. Sugirió que las organizaciones
funcionan bajo el principio del poder “con” y no del poder “sobre”. Reconoció que la
naturaleza holística de la comunidad desarrollo aún más la idea de relaciones recíprocas
para el entendimiento de los aspectos dinámicos del individuo en su relación con otros.
También defendió el principio de integración y de compartir el poder. Sus ideas sobre la
negociación, el poder y la participación del empleado, influyeron en el desarrollo de los
estudios organizacionales. Parker también fue una pionera de los centros comunitarios.

Sus principales aportaciones fueron conceptuar de una forma única algunos elementos
básicos de la administración. Fue partidaria de la práctica democrática y participativa de la
administración; humanizó conceptos como la autoridad y liderazgo; a la vez exhortó al
estado y a la dirección de las empresas de bajar al nivel de las necesidades de la sociedad
y el trabajador; el conflicto fue uno de los temas en que ahondó en la necesidad de
integración para encontrar la mejor solución y beneficio de ambas partes. Estos son
algunos puntos para comprender el pensamiento de Parker:
LIDERAZGO UN LIDER ES QUIEN VISUALIZA LA SITUACION COMPLETA, ORGANIZA LA EXPERIENCIA DE UN
GRUPO, OFRECE UNA VISION DEL FUTURO Y CAPACITA A LOS SEGUIDORES PARA CONVERTIRSE
EN LIDERES.
AUTORIDAD LA MANERA MAS EFECTIVA DE EJERCER LA AUTORIDAD CONSISTE EN LAS ORDENES
DESPERSONALIZADAS, CON ENFASIS EN LA IMPORTANCIA DE LA TAREA, MAS QUE EN LOS
DERECHOS QUE UNA PERSONA TIENE SOBRE OTRA. LA AUTORIDAD DEBE IR DE ACUERDO CON EL
CONOCIMIENTO Y LA EXPERIENCIA, AHÍ ES DONDE DEBE CUMPLIRSE LA OBEDIENCIA, SIN
IMPORTAR SI ESTA ARRIBA O DEBAJO DE LA LINEA JERARQUICA.
ETICA CORPORATIVA LA MORALIDAD ES SOCIAL; NO SE ORIGINA DEL INTERIOR DE UNA PERSONA EN RELACION
SOLAMENTE CON EL YO, SINO DEL MIEMBRO DENTRO DE UN GRUPO. LAS PROFESIONES SE
ANTICIPAN A LOS NEGOCIOS A TENER CODIGOS DE GRUPO, LO QUE FACILITA LA COMUNICACIÓN
DE PROBLEMAS.
CONFLICTO ES UNA MANIFESTACION DE DIFERENCIAS DE OPINIONES E INTERESES. SE DEBE TRATAR DE QUE
EL CONFLICTO FUNCIONE A NUESTRO FAVOR AL OBTENER RESULTADOS POSITIVOS DEL MISMO.
METODOS PARA RESOLVER EL CONFLICTO:
1. LA DOMINACION. ES LA VICTORIA DE UNA PARTE SOBRE LA OTRA.
2. EL ACUERDO. CADA PARTE CEDE UN POCO PARA CONSERVAR LA PAZ.
3. LA INTEGRACION. LA SOLUCION SE ENCUENTRA EN QUE NINGUNA DE LAS PARTES
TIENE QUE SACRIFICAR ALGO. ESTA NO NOS DEJA UNA SENSACION DE TRIUNFO.
PODER SE TIENE QUE RECONSIDERAR EL MODELO TRADICIONAL DEL “PODER SOBRE LA GENTE” QUE
PUEDE SER DEGRADANTE Y CONTRAPRODUCENTE. SUGIRIENDO EL MODELO DEL “PODER CON LA
GENTE”, SI SU NEGOCIO ESTA ORGANIZADO DE TAL MODO QUE PUEDA INFLUIR A OTRO
DIRECTIVO, MIENTRAS ESTE INFLUYE EN USTED; ORGANIZADO DE TAL MANERA QUE UN
TRABAJADOR TENGA LA OPORTUNIDAD DE INFUIRLO A USTEDDE LA MISMA MANERA QUE USTED
SOBRE EL; SI EXISTE UNA INFLUENCIA INTERACTIVA TODO EL TIEMPO, SE PUEDE CREAR EL PODER
CON LA GENTE.
ESPIRITU DEMOCRATICO A TRAVES DE UN GOBIERNO DEMOCRATICO PODEMOS DESARROLLAR NUESTRO POTENCIAL Y

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 FORTALECER Y MEJORAR LOS GRUPOS A LOS QUE PERTENECEMOS. EN UNA VERDADERA
DEMOCRACIA, CADA INDIVIDUO TOMA PARTE EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y
ACEPTA SU RESPONSABILIDAD PERSONAL EN EL RESULTADO GLOBAL.

Su tesis sobre la resolución mutua de problemas anuncia el compromiso del empleado, la

administración participativa, los círculos de calidad y otros enfoques con base en equipos
para comprometer a la fuerza de trabajo en el diagnóstico, análisis y descubrimiento de
soluciones.

Kurt Lewin.

Considerado como uno de los investigadores más sobresalientes de la administración

moderna, se le atribuye los estudios sobre el desarrollo de la dinámica de grupos, técnica
en la cual, más que en ninguna otra área de la psicología, la teoría y la práctica se enlazan,
de tal manera, que al mismo tiempo que se solucionan los problemas teóricos, se
refuerzan los procedimientos para resolver los de índole práctico.

La técnica de la dinámica de grupos se basa fundamentalmente en la observación de la

existencia de ciertas fuerzas especiales que solo se generan cuando diversas personas se
integran en un grupo. Esta diferencia entre el comportamiento grupal e individual se debe
al aumento de la susceptibilidad y de las reacciones emocionales que se da en las
personas cuando estas forman parte de un grupo.

Otro de los estudios importantes es el de la resistencia al cambio; es una actitud natural

del individuo ya fuera en sus actividades o en sus condiciones laborales,
independientemente de la magnitud de las modificaciones. Las personas se resisten a que
se cambie el color de las paredes, se resiste a las nuevas tecnologías, a firmar una tarjeta
de asistencias; y este fenómeno no siempre se da en los niveles operativos, también se
presenta en los altos niveles de dirección. En este proceso de resistencia al cambio, Lewin
nos habla de la existencia de dos fuerzas opositoras. Unas favorecen al cambio (la
dirección, podría ser) y las otras son las fuerzas que se oponen (los trabajadores o el
sindicato de una organización, por ejemplo).

De las investigaciones de Lewin, el experimento sobre los estilos de liderazgo ofrece

bases interesantes para analizar la conducta del líder dentro de un grupo de trabajo. En un
principio, Lewin manejó dos grupos: uno donde se manifestaba un estilo de trabajo
autocrático y otro estaba bajo el mando de líderes democráticos, que analizaban
colectivamente los asuntos relacionados con el grupo. Sin embargo, Lewin advirtió que
uno de los líderes de este último grupo seguía un estilo distinto de los demás. No ejercía
control alguno sobre el grupo y permitía que sus miembros trabajaran por sí mismos y
desarrollaran sus propias soluciones para las dificultades. El psicólogo le llamo a este
grupo con un tercer nombre: Laissez-faire (deja ser, deja hacer).

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 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

KURT LEWIN ELTON MAYO MARY PARKER FOLLET

PROCESO DE LIDERAZGO HAWTHORNE GRUPOS PODER PROCESOS

CAMBIO INFORMALES LATERALES

ESCUELA EMPIRICA.
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 Esta corriente se caracteriza por la ejecución de las tareas administrativas basándose por
el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Su objetivo es evitar errores, tomando
como base el pasado. Sus principales protagonistas son Peter Drucker, Ernest Dale y Alfred
Sloan Jr., quienes realizaron estudios basados en experiencias prácticas haciendo a un
lado los fundamentos teóricos.

Esta teoría también llamada neoclásica, no presenta puntos de vista divergentes,

tampoco se preocupa por alinearse en una orientación común. Los autores neoclásicos no
forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente
heterogéneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o escuela del proceso
administrativo.

Características de la escuela empírica.

Sus principales características son:

1) Énfasis en la práctica de la administración. La teoría empírica o neoclásica se

caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida
los conceptos teóricos de la administración. Los autores buscaron desarrollar sus
conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción
administrativa. La teoría tiene valor cuando se pone en práctica. Esta teoría representa
la contribución del espíritu pragmático estadounidense.
2) Reafirmación de los postulados clásicos. La teoría neoclásica es una reacción a la gran
influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en
detrimento de los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de
las organizaciones. Los autores neoclásicos retoman gran parte del material
desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo
con las contingencias y dentro de un ámbito moderno y de época actual, dándole así
una configuración más flexible y amplia.
3) Énfasis en los principios generales de administración. Los principios de la
administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son
retomadas por los neoclásicos como criterios relativamente elásticos, en la búsqueda
de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación de y discusión de
principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y controlar.
4) Énfasis en los objetivos y en los resultados. Mientras que la administración científica
hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría clásica por su
parte, en los principios generales de la administración, la teoría neoclásica, los
considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y
los resultados en la búsqueda de esta. En este movimiento se encuentra un fuerte
cambio hacia los objetivos y los resultados. Uno de los mejores productos de la teoría
neoclásica es la llamada administración por objetivos.
5) Eclecticismo de la teoría neoclásica. Los autores neoclásicos a pesar de basarse
mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir, reúne lo que le

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 parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido de
casi todas las teorías administrativas conocidas hasta entonces:
 De la teoría de las relaciones humanas. Se basaban y hacían énfasis en la
organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y de liderazgo.
Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
 De la teoría estructuralista. Retoma la importancia de las relaciones de la
organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a
través de sus estructuras, la adopción paralela entre los conceptos de organización
formal y organización informal, intentando de este modo hacerlos compatibles.
 De la teoría del comportamiento. Conceptos recientes de motivación, estilos de
administración, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de
recompensas y contribuciones.
 De la teoría matemática. Intento de aplicar la investigación operacional y sus
métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
 De la teoría de sistemas. El enfoque de la organización compuesta por múltiples
subsistemas de integración y reciprocidad.

Debido a este eclecticismo la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica
actualizada.

Peter Drucker.

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común.
Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:

1. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; solo son
medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. La
supervivencia no es un objetivo adecuado para la organización. El objetivo de la
organización está fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el
individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no
habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados y su eficiencia.
2. En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones difieren en sus
objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área
administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en
un conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones deben
adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad
individual. El campo en el que más se trabajo durante la primera mitad del siglo XX
fue la administración, para organizar y dirigir grandes empresas.
3. En cuanto al desempeño individual. En este campo existe la menor diferencia
entre las organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia del personal
que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean,
puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o

15
 planean por sí mismas; las organizaciones sólo actúan en la medida que sus
administradores actúan. La organización y el individuo deben ser eficaces en el
funcionamiento y el logro de la satisfacción, respectivamente. La eficacia es
necesaria en la organización (para que esta funciones) y en el individuo (para
lograr su satisfacción). La organización es un instrumento, en tanto produce
resultados necesarios a la sociedad.

Ernest Dale.

Eficiencia y eficacia.

Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia

simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la
eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. A continuación
detallamos cada una de estas definiciones en administración:

Eficacia.

Como se mencionó la eficacia es una medida del alcance de resultados, se preocupa por
hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la
rodea. En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle de productos (bienes o
servicios).

Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atención dirigida

hacia los aspectos externos de la organización. Esto traduce a un caso real, a que el
objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el
proceso productivo, pero satisfacerla. La eficacia no se preocupa por los medios, sino
simplemente por los objetivos.

Eficiencia.

La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso, es

una relación técnica entre insumos y productos. La eficiencia es la relación entre lo que se
consigue y lo que puede conseguirse, está dirigida hacia la mejor manera de hacer o
ejecutar las cosas a fin de que los recursos se apliquen de la forma más racional posible,
para la mejor utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los
fines, sino simplemente por los medios.

Comparativo entre eficiencia y eficacia.

EFICIENCIA EFICACIA
HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS HACER LAS COSAS CORRECTAS
RESOLVER PROBLEMAS ALCANZAR OBJETIVOS
SALVAGUARDAR LOS RECURSOS OPTIMIZAR LA UTILIZACION DE LOS RECURSOS
CUMPLIR TAREAS Y OBLIGACIONES OBTENER RESULTADOS
ENTRENAR SUBORDINADOS PROPORCIONAR EFICACIA A SUBORDINADOS

16
 MANTENER LAS MAQUINAS MAQUINAS DISPONIBLES
ENFASIS EN LOS MEDIOS ENFASIS EN LOS RESULTADOS
JUGAR FUTBOL CON ARTE GANAR EL PARTIDO

Centralización y descentralización.

Es la teoría neoclásica se expone y discute acerca de puntos de vista clasistas, como la

organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad, y los de la teoría
científica, la cual defendía la organización funcional, la cual se destacaba por una excesiva
descentralización de la autoridad. De esta manera los neoclasicistas nos presentan un
cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralización y
descentralización.

Centralización.- Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e

intervención que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien está en los
niveles más altos de la escala jerárquica. La centralización ocurre cuando la autoridad es
retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organización.

Descentralización.- La descentralización permite una autoridad parcialmente delgada y

distribuida en los niveles de supervisión situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se
define como la acción de delegar a una, a la instancia más cercana, las decisiones y
acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administración de la
organización, procurando así un aumento considerable de eficiencia.

Ventajas y Desventajas de Centralización y Descentralización.

CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION
VENTAJAS DESVENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS
LAS DECISIONES SON LAS DECISIONES SON LOS JEFES ESTAN MAS CERCA FALTA DE UNIFORMIDAD EN
TOMADAS POR TOMADAS POR DEL PUNTO DONDE DEBN LAS DECISIONES LO QUE
ADMINISTRADORES QUE ADMINISTRADORES DIESTROS TOMARSE LAS DECISIONES. LA INCURRIRIA EN COSTOS
POSEEN UNA VISION GLOBAL EN SU OFICIO, PERO QUE A SU DESCENTRALIZACION OPERACIONALES, PARA LO
DE LA EMPRESA. VEZ ESTAN LEJOS DE LOS ADMINISTRATIVA DISMINUYE CUAL EXISTEN REUNIONES DE
HECHOS REALES DE LA LOS ATRASOS CAUSADOS POR COORDINACION ENTRE LOS
EMPRESA. LAS CONSULTAS A LA CASA JEFES INMEDIATOS Y LA
MATRIZ O A LOS SUPERIORES OFICINA CENTRAL.
DISTANTES. LAS PERSONAS
QUE VIVEN LOS PROBLEMAS
SON LAS MAS INDICADAS PARA
ROSOLVERLOS LOCALMENTE,
ECONOMIZANDO TIEMPO Y
DINERO.
QUIENES TOMAN LAS QUIENES TOMAN LAS PERMITE AUMENTAR LA INSUFICIENTE
DECISIONES Y ESTAN DECISIONES, SITUADOS EN LA EFICIENCIA APROVECHANDO APROVECHAMIENTO DE LOS
SITUADOS EN ALTAS CIMA, RARAMENTE TIENEN MEJOR EL TIEMPO Y LA ESPECIALISTAS,
POSICIONES, ESTAN CONTACTO CON LAS APTITUD DE LOS GENERALMENTE LOS
GENERALMENTE MEJOR PERSONAS Y SITUACIONES FUNCIONARIOS, EVITANDO ESPECIALISTAS SE
ENTRENADOS QUE QUINES INVOLUCRADAS. QUE REHUYAN LA ENCUENTRAN EN LAS
ESTAN EN NIVELES MAS RESPONSABILIDAD, DADO QUE OFICINAS CENTRALES, LO CUAL
BAJOS. ES MAS FACIL EL TRANSITAR LA CONLLEVA A PENSAR QUE YA
ESTRUCTURA NO SE NECESITA LA ASESORIA

17
 ORGANIZACIONAL O LLEGAR AL DE LA CASA MATRIZ.
JEFE.
LAS DECISIONES SON MAS LOS ADMINISTRADORES PERMITE MEJORAR LA CALIDAD FALTA DE EQUIPO APROPIADO
CONSISTENTES CON LOS SITUADOS EN NIVELES DE DECISIONES A MEDIDA QUE O DE FUNCIONARIOS EN EL
OBJETIVOS EMPRESARIALES INFERIORES ESTAN SU VOLUMEN Y COMPLEJIDAD CAMPO DE ACTIVIDADES. AL
GLOBALES. DISTANCIADOS DE LOS SE REDUCEN, ALIVIANDO A LOS PROCEDER DESCENTRALIZAR,
OBJETIVOS GLOBALES. JEFES PRINCIPALES EL EXCESO SE DEBE PREVEER EL
DE TRABAJO DECISORIO, ENTRENAMIENTO NECESARIO.
PUDIENDO ASI OCUPARSE DE QUIZA EL MEJOR SISTEMA
PROBLEMAS MAS CONSISTA EN LA DELEGACION
IMPORTANTES, DEJANDO DE PAULATINA DE LAS
LADO TRIVIALIDADES. FUNCIONES, COMPROBANDO
CON REGULARIDAD EL
DESEMPEÑO CON EL FIN DE
CERCIORARSE DE QUE LAS
FUNCIONES EXISTENTES
FUERON
SATISFACTORIAMENTE
ASIMILADAS, ANTES DE
DELEGAR NUEVAS FUNCIONES.
ELIMINA LA DUPLICACION DE LAS LINEAS DE LA CANTIDAD DE PAPEL, ASI AL HABER MUCHAS PERSONAS
ESFUERZOS Y REDUCE LOS COMUNICACION MAS COMO LOS GASTOS INVOLUCRADAS, CRECE LA
COSTOS OPERACIONALES DE DISTANCIADAS OCASIONAN RESPECTIVOS, DEBIDO A QUE POSIBILIDAD DE QUE HAYA
LA DESCENTRALIZACION. DEMORAS Y UN MAYOR EL TRAMITE DE DOCUMENTOS DISTORSIONES Y ERRORES
COSTO OPERACIONAL. DEL PERSONAL DE LAS PERSONALES EN EL PROCESO.
OFICINAS CENTRALES PUEDE
REDUCIRSE
CONSIDERABLEMENTE.
ADEMAS QUE DE ESTO, SE
GANA TIEMPO, YA QUE SE
TOMAN MAS RAPIDO LAS
DECISIONES QUE TARDARIAN
VARIOS DIAS EN SER
COMUNICADAS
PERMITE LA FORMACION DE
EJECUTIVOS LOCALES O
REGIONALES MAS MOTIVADOS
Y MAS CONCIENTES DE SUS
RESULTADOS OPERACIONALES,
QUE EL EJECUTIVO CORRIENTE,
PUES LA ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA PRODUCE
GERENTES GENERALES EN VEZ
DE SIMPLES ESPECIALISTAS EN
PRODUCCION, FINANZAS Y EN
RECURSOS HUMANOS.

La teoría neoclásica de la administración se inspira en los criterios clásicos y a partir de

ello y su actualización, se ha desarrollado con la adición de nuevas herramientas teóricas y
científicas. Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administración que Fayol definió en su momento, pero con apariencia
actualizada. En la línea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adoptan el proceso
administrativo como núcleo de su teoría ecléctica y utilitarista.

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador
son la planeación, la organización, la dirección y el control. El desempeño de estas cuatro
funciones básicas constituye el denominado proceso administrativo.

Dale Carnegie.

18
 La función básica de toda organización es hacer que hombres y mujeres lleguen a
conocer sus habilidades personales y que alcancen mayor perfección y realización
individual en el ámbito profesional en el que trabajan. Carnegie da importancia a la
comunicación eficaz y a las relaciones interpersonales. Ofrece también algunos secretos
para el éxito de las organizaciones:

 Tener enfoque y pensamiento hacia el futuro.

 Talento para trabajar en equipo.
 Aplicar tecnología de vanguardia para lograr las metas.
 Desarrollar un valor agregado.
 Fomentar relaciones laborales orientadas hacia un objetivo.
 Dirigir la organización siempre hacia el servicio.
 Da importancia a la comunicación eficaz y a las relaciones interpersonales.

Recalca el demostrar siempre interés verdadero en la gente. Permitir que se manifieste y

dejarla hablar ampliamente.

En conclusión la teoría neoclásica o empírica de la administración se fundamenta con lo

siguiente:

1) Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la administración.

2) En la teoría neoclásica se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de estructura,
autoridad, responsabilidad, departamentalización.
3) La teoría neoclásica desarrolla y pone al día los principios clásicos fundados por Fayol.
4) La teoría neoclásica incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de
importancia, por ejemplo:
 La organización informal.
 La dinámica de grupos.
 La comunicación interpersonal.
 El liderazgo.
 La apertura hacia la dirección democrática.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA.

19
 Teoría de la burocracia.

Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento. La escuela
estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a
su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la
correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la
organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene
como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando
especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro
elementos comunes en todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de
comportamiento, estructura de formalización.

Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la

sociología se relacionaban para así poder interpretar las motivaciones de la conducta.
Centró su atención en el poder y la legitimidad de la autoridad. Se fundamenta en un
concepto de autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen
divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre
el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quién no.

La teoría estructuralista vino a representar la aproximación más cercana al pensamiento

humanístico de la administración y se convirtió en un producto mismo de la teoría de la
burocracia. El estructuralismo parte de una serie de estudios llevados a cabo por
destacados sociólogos, con respecto al análisis de las relaciones sociales, del sistema social
global y la interdependencia entre las diferentes organizaciones; llegan a concretizar y
caracterizar una serie de elementos afines a todas las organizaciones. Esta serie de
estudios se centran en los siguientes puntos:

 Los objetivos de la organización.

 Tipología de las organizaciones.
 Las relaciones sociales dentro de la organización.
 Elementos formales e informales dentro de la organización.
 Extensión de los grupos informales.
 La organización y su relación con su medio ambiente social.
 Análisis a todos los niveles de la organización.
 Estímulos dentro de la organización.

Dentro de las aportaciones prácticas y concretas de esta corriente se encuentra su teoría

sobre el conflicto, desarrollando una serie de técnicas, procedimientos y mecanismos para
suavizar los conflictos de la organización. El conflicto es un producto social, y por lo tanto
es necesario resolver las contradicciones sociales entre capital y fuerza de trabajo, como
no es posible entonces es necesario suavizarlo.

Weber distingue tres tipos fundamentales de autoridad:

20
 1. Autoridad tradicional. Aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en
que siempre se ha procedido de esta forma, la habitualidad de los usos y
costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y
suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios, quienes
ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan
desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden
producirse si una porción determinada de la población lo desea.
2. Autoridad carismática. La aceptación de la autoridad proviene de la influencia
personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus
cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio.
Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo,
tiende a convertirse en autoridad tradicional.
3. Autoridad legal-racional. Los individuos aceptan la autoridad porque creen
racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.
Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la
autoridad a ejercer ésta en el contexto de aquellas. Está basada en el derecho
positivo, en el principio de legalidad.

Los tres tipos de autoridad se dan en todas las sociedades políticas. El modelo de Weber
es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por
las personas y todas las relaciones que fija entre las personas, olvidándose del individuo y
de sus comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno
de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en
normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política
económica, estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.

Weber identifica tres factores en el desarrollo de la burocracia:

1. Desarrollo de la economía monetaria. La moneda no sólo facilita, sino que

racionaliza las transacciones económicas. En la burocracia, la moneda asume el
lugar de la remuneración en especie para los empleados, y permite la
centralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática.
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado
moderno. Únicamente un tipo burocrático de organización podría soportar la
enorme complejidad y tamaño de dichas tareas.
3. La superioridad técnica del modelo burocrático. Sirvió como la fuerza autónoma
interna para imponer su prevalencia. La razón decisiva de la superioridad de la
organización burocrática fue su superioridad técnica sobre cualquier otra forma de
organización.

Weber destaca en la burocracia varias características:

 Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones. Como un organismo, empresa,

21
 entidad, institución. Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades
formales. Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano
cuáles debe cumplir.
 Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía
de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados
planeados. Se funda la certeza del conocimiento de los superiores y los
subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada.
 Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
 La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos
específicos.
 Determinación de reglas: destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar
regida por reglas abstractas que emanen de la dirección general para lograr la
uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. Las normas de
conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan
predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza
según normas generales, susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más o
menos completas.
 Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento,
sin afección, sin entusiasmo.
 Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones
debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por
méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones.
 Evitar la corrupción: diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organización.
 No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco
de la autoridad legal y sus reglas.
 Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse
ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
 El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros
escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede
desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de
cumplirse.
 Existe una concepción de la organización como un paraíso de la racionalidad.
 Su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE WEBER O TEORIA DE LA BUROCRACIA

VENTAJAS DESVENTAJAS
CONSIDERABA QUE ESTE MODELO PERMITIA LA REALIZACION LA BUROCRACIA IMPLICA LO CONTRARIO QUE PLANTEBA WEBER
INTEGRAL DE LA LIBERTAD DEL HOMBRE, AL NO DEJAR QUE LA Y SUS DEFENSORES. CONSIDERABAN QUE LA BUROCRACIA
LIBRE NEGOCIACION DE LAS PARTES SURGIERAN DE LOS ABUSOS ADEMAS DE SER RIGIDA, ES INEFICIENTE, INHUMANA,
DE QUIENES TENIAN MAYOR PODER. MECANICISTA, LENTA Y ANTIECONOMICA.
COMO EL MODELO ESTABA INTEGRAMENTE CONSTITUIDO NO ELIMINANDO DE LA ORGANZIACION LAS TAREAS DE ASPECTO
EXISTIA EL REGATEO DE LAS PARTES Y QUIEN DECIDIA QUE ERA HUMANO, SE CONSIDERABA A ESTA TEORIA COMO UN
LO MEJOR PARA TODOS ERA LA AUTORIDAD LEGAL. INSTRUMENTO DE EXPLOTACION OBRERA. DEJANDO DE LADO LA
TEORIA HUMANISTA DE LA ADMINISTTRACION.

22
 EL PROCESO DE BUROCRATIZACION CONDUCE A LA ADOPCION
DE LOS METODOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL MAS EFICIENTES.
LA ELECCION ESTA A CARGO DE LA JERARQUIA FORMAL, QUE
SELECIONARA OBJETIVAMENTE AL PERSONAL.
EL FUNCIONARIO ELEGIDO POR SU JEFE DESEMPEÑA SU
FUNCION CON MAS EXACTITUD DESDE UN PUNTO DE VISTA
TECNICO Y PROFESIONAL QUE DETERMINA CON MAYOR
PROBABILIDAD SU ELECCION Y SU CARRERA.
LA BUROCRATIZACION TRAERIA CONSIGO LA VIGENCIA DE
CIERTAS ACTITUDES SOCIOLOGICAS BENEFICIOSAS PARA LA
EFICIENCIA.
LA BUROCRATIZACION RIGUROSA PERMITIRIA ACELERAR EL
RITMO DE REACCION DE LA ADMINISTRACION FRENTE A LAS
SITUACIONES DADAS.
LA BUROCRATIZACION ES UNA FORMA DE RACIONALIDAD EN
ACCION, SE TRATA DE UN CAMPO DONDE LA DISCUSION
CRECERIA DE SENTIDO, CONSTRUIRIA UN RECURSO TECNICO,
ASEPTICO, INDEPENDIENTE DE CUALQUIER TIPO DE VALORES
PREVIOS.
RAPIDEZ EN LAS DECISIONES, PUES CADA UNO CONOCE LO QUE
DEBE HACERSE Y QUIEN DEBE HACERLO.
CONFIABILIDAD, PUES EL NEGOCIO ES CONDUCIDO DE ACUERDO
CON LAS REGLAS CONOCIDAS.
CONSISTENCIA, PUES LOS MISMOS TIPOS DE DECISION DEBEN
TOMARSE EN LAS MISMAS CIRCUNSTANCIAS.
AUNQUE WEBER RECONOCIO LA IMPORTANCIA DE LA
ESTRUCTURA INFORMAL, NO LA INCLUYO EN SU TIPO IDEAL DE
BUROCRACIA.
LA TEORIA BUROCRATICA EN LA ORGANIZACIÓN NO TOMO EN
CUENTA LA INFLUENCIA POR FACTORES UNIDOS AL
COMPORTAMIENTO HUMANO.
LAS DISTINCIONES DE WEBER ENTRE LOS TIPOS DE AUTORIDAD
SON EXGERADAS.
EN TODA ORGANIZACIÓN ADEMAS DE RELACIONES FORMALES,
SE PRODUCEN RELACIONES INFORMALES ESPONTANEAS. AMBOS
TIPOS DE RELACIONES SE SUPERPONEN Y A VECES LLEGAN A
CONTRAPONERSE OCASIONANDOSE UN CAOS.
SI BIEN LA IMPLEMENTACION DE ESTRICTAS NORMAS DE
COMPORTAMIENTO ASEGURA PRECISION Y CONFIABILIDAD,
TAMBIEN SE ELIMINA LA INICIATIVA Y SE CONVIERTE AL
FUNCIONARIO EN UN INEPTO PARA RESPONDER A
CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES.

Conclusión.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo,

partiendo de un todo igual con directores y hombre ideales y con él se cierra la etapa de
elaboración de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas
con las características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para
cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la
burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la burocracia
desde el punto de vista puramente mecánico pero no político, preocupándose por
mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Su mayor contribución
fue considerar la organización en conjunto.

Orígenes de la teoría estructuralista.

Los orígenes de la teoría estructuralista fueron los siguientes:

1. La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones

humanas hizo necesario una posición más amplia y comprensiva que integrase los
aspectos considerados por una y omitidos por otra y viceversa. La teoría
estructuralista pretende ser una síntesis de la teoría clásica y de la teoría de las
relaciones humanas, inspirándose en el enfoque de Weber y en los trabajos de Karl
Marx.
2. La necesidad de visualizar la organización como una unidad social grande y
compleja, en donde interactúan los grupos sociales que comparten algunos de los
objetivos de la organización, pero que pueden volverse incompatibles con otros.

23
 En ese sentido, el diálogo más importante de la teoría estructuralista fue con la
teoría de las relaciones humanas.
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el
estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la
filosofía, en la psicología, en la antropología, en las matemáticas, en la lingüística,
llegando hasta la teoría de las organizaciones con Thompson, Etzioni y Blau.
4. Nuevo concepto de estructura. Estructura es el conjunto formal de dos o más
elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de
contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con alteración de uno de
sus elementos o relaciones.

El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la

constitución del todo. Para los estructuralistas la sociedad moderna e industrializada es
una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
características de personalidad, estas características permiten la participación simultánea
de las personas en varias organizaciones, en las cuales los papeles desempeñados varían.

Las organizaciones pasaron por un proceso de cuatro etapas de desarrollo:

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en el cual los factores naturales

constituían la base única de subsistencia de la humanidad. El papel del capital y del
trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia de la civilización.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia
una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los
elementos de la naturaleza se transforman a través del trabajo, que conquista
rápidamente el primer plano entre los elementos que compiten para la vida de la
humanidad. El trabajo condiciona las formas de organización de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la
naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida
social.
4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital, se someten a la
organización. La organización, bajo una forma rudimentaria ya existía, desde los
principios de la evolución humana del mismo modo que el capital existía antes de
la etapa capitalista, pues, desde que surgieron los instrumentos de trabajo, el
capital estaba allí presente.

Renato Mayntz.

Según Mayntz, existen tres tipos de estructura de autoridad y tipología de las

organizaciones:

1. Organizaciones estructuradas jerárquicamente.

2. Organizaciones estructuradas democráticamente.
3. Organizaciones estructuradas con autoridad técnica.

24
 Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la
antigua China. La iglesia elaboro su organización a lo largo de los siglos, y los ejércitos
desde la antigüedad desarrollaron formas de organizaciones. Con el desarrollo de la
humanidad se solicitó una cantidad creciente de organizaciones para atender las
necesidades sociales y humanas en aumento, actualmente, la sociedad moderna tiene
tantas y tan diversas organizaciones que se vuelve necesario todo un conjunto de
organizaciones secundarias para organizarlas y controlarlas, como la mayoría de los
órganos públicos.

Para comprender el desarrollo histórico de las organizaciones, es necesario analizar sus

diferentes manifestaciones a través del tiempo:

 La empresa. Es la organización más joven, nace con la industrialización y sus

condiciones tecnológicas, en cierta forma es la representativa de la actual
sociedad.
 La iglesia. Es de las instituciones más antiguas, de las más organizadas, y en varios
aspectos burocratizada.
 La escuela, el hospital y la prisión. Son organizaciones con un alto grado de
difusión, a veces poco independientes pero también a la vez de las más
burocratizadas. En las escuelas es donde resulta más manifiesto el proceso de
crecimiento.
 El ejercito. Es la institución soporte formal y legal de toda la época, considerada
como símbolo de orden y justicia. Su forma de organización ha sufrido repetidos
cambios significativos.
 Las asociaciones. Las asociaciones económicas y patronales, se desarrollan
juntamente con la industrialización, pero también fueron un producto de los
primeros grupos o sindicatos. No se conciben sin una evolución de la sociedad.

Para alcanzar un alto grado de industrialización, la sociedad pasó por varias etapas
dentro de la etapa de la organización:

1. El universalismo de la edad media. Caracterizado por la predominancia del

espíritu religioso.
2. El liberalismo económico y social de los siglos XVIII y XIX. Caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo. Con la llegada del siglo XX, se obliga al capitalismo a dirigirse por el
camino del máximo desarrollo posible.
4. La actualidad. Se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Cada una de estas cuatro etapas revela características políticas y filosóficas relevantes.
Etzioni visualiza una revolución de la organización con nuevas formas sociales que
emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo
nuevos significados. La aparición de las organizaciones complejas en todos los aspectos de
la actividad humana no se separa de otros cambios sociales; ellas forman parte integrante
y fundamental de la sociedad moderna.

25
 Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad
moderna; son la manifestación de una sociedad altamente especializada e independiente
que se caracteriza por un creciente padrón de vida. Cada organización está limitada por
recursos escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que
surgen, punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de los recursos.
La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica recursos en aquella alternativa
que produce mejores resultados.

Las burocracias constituyen un tipo específico de organización, las llamadas

organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido
de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un objetivo especifico. La organización
formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar
ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la
implementación de las decisiones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta
humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organización
formal la única entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.

Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas.

Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al
gran tamaño o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de
organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es más
difícil por la existencia de innumerables variables que complican el funcionamiento.

Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias, hecho por el que la teoría
estructuralista tiene como exponentes figuras que se iniciaron con la teoría de la
burocracia. En este desglose la organización se comprende como el reflejo de la relación
básica dentro de la estructura social y el elemento fundamental de la división de clases; no
es un elemento fundamental de la división de clases, no es un elemento superestructural,
pero es en realidad el contexto en el que se producen las relaciones de producción
fundamentales y que determina las estructuras sociales de estas sociedades modernas.

Los tres principales problemas objeto dentro de la sociedad son los siguientes:

1. El individuo. La pertenencia del mismo a diferentes grupos, sus móviles y la

medida de su participación. Su comportamiento en la organización y sus
reacciones ante esta situación social. Es un punto de vista psicosociológico.
2. Análisis sociológico de la organización. Dentro de este rubro el objetivo principal
es investigar sus formas sociales: su estructura, los procesos, sus relaciones con el
medio circulante.
3. La significación de las relaciones. Las relaciones entre el individuo y la sociedad y
su interrogante ¿Cuál es el grado de libertad que tiene el individuo con ello?

La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que

desempeña diferentes funciones o papeles en varias organizaciones. Las características no
siempre se exigen en su más alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de

26
composiciones y combinaciones que varían de acuerdo con la organización y con el cargo
ocupado.

El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad:

1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial
como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del
conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya
mediación se hace mediante métodos racionales.
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro
de la organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.
4. Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación
con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera
dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y
materiales.

Análisis de las organizaciones.

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan el análisis organizacional

más amplio que cualquier otra teoría clásica y de las relaciones humanas basándose
también en la teoría de la burocracia, al análisis de las organizaciones desde el punto de
vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta
simultáneamente los fundamentos de la teoría clásica, de la teoría de las relaciones
humanas y de la teoría de la burocracia. Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría
estructuralista involucra:

1. La organización formal e informal. La teoría clásica se enfocaba en la organización

formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban
estudiar la relación entre ambas organizaciones dentro de un enfoque múltiple. La
teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización
formal e informal, trata de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y
no racionales de la conducta humana, constituye el punto principal de la vida, de la
sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teoría
de las organizaciones.
2. Recompensas materiales y sociales. Los estructuralistas combinan los estudios de
la escuela clásica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas
salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es
importante en la vida de cualquier organización.
3. Los diferentes enfoques de la organización. Las organizaciones pueden concebirse
según dos diferentes concepciones:
 Modelo racional de la organización.- concibe la organización como un medio
deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos
organizacionales son explícitos y todos los aspectos y componentes de la

27
 organización son deliberadamente seleccionados en función de su contribución al
objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para
alcanzar la más alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de
acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por
planes y sus resultados deben coincidir con los planes.
 Modelo natural de la organización.- se concibe la organización como un
conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte
contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual a su vez, es interdependiente
con un ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema,
las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se
determinan a través de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo
equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. El sistema
natural está abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un
esquema de completa certeza ni controlado.
4. Diferentes niveles de organización. Las organizaciones se caracterizan por una
jerarquía de autoridad, es decir por la diferencia del poder. Las organizaciones se
enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados
para que la responsabilidad por su solución sea atribuida a diferentes niveles
jerárquicos de la organización. Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles
organizacionales como se presenta a continuación:
I. Nivel institucional.- es el nivel organizacional más elevado compuesto de los
dirigentes o de altos empleados.
II. Nivel gerencial.- es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el
nivel técnico cuidando de la relación y la integración de dos niveles, el nivel
gerencial detalla los problemas de la captación de los recursos necesarios para
colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y
colocación de los productos y servicios de la organización.
III. Nivel técnico.- es el nivel más bajo de la organización, también denominado
nivel operacional; es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se
desarrollan y las técnicas se aplican.
5. La diversidad de las organizaciones. El enfoque estructuralista amplió el campo
del análisis de la organización con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de
organizaciones además de las fábricas; organizaciones pequeñas, medianas y
grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos tipos.
6. Análisis interorganizacional. Todas las teorías administrativas se preocuparon con
fenómenos que ocurren dentro de la organización además del análisis interno de
las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupación con el análisis
interorganizacional. El análisis de la conducta interorganizacional se hizo
significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la
interdependencia. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado
de dependencia de la organización respecto a los eventos externos. El análisis de
las relaciones interorganizacionales parte de la presuposición de que la
organización funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que
promueven la interacción entre las organizaciones y provoca una fuerte

28
 interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su medio ambiente
externo y con las otras organizaciones en el contenidas.

Amitai Etzioni.

Tipología de las organizaciones.

No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre sí y

presentan una enorme variabilidad. Sin embargo, ellas presentan características que
permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones permiten un análisis
comparativo de las organizaciones a través de una característica común o de una variable
relevante. Los estructuralistas desarrollan tipologías de organizaciones para clasificarlas
conforme a ciertas características distintivas.

Tipología de Etzioni.

La sociedad es una sociedad organizacional, y las organizaciones son unidades

deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar finas específicos. El grado que
alcanzarán dichos objetivos será la medida de su eficiencia. Las organizaciones están
construidas de manera que sean las más eficientes y sus objetivos estás definidos
intencionalmente. Etzioni hace hincapié en el estado emocional del individuo dentro de
las organizaciones, un trabajador frustrado siempre será un lastre para la organización,
cuanto menos enajena una organización a su personal, tanto más eficiente es.

Etzioni reconoce como organizaciones a las empresas, hospitales, iglesias, escuelas,

ejércitos y prisiones, excluyendo en este rubro a los grupos étnicos, tribus, clases, grupos
de amigos y familias. Las organizaciones tienen las siguientes características:

 División del trabajo y atribución de poder y responsabilidades. De acuerdo con la

planeación intencional para intensificar la realización de objetivos específicos.
 Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organización y los
dirigen hacia sus objetivos.
 Sustitución del personal. Las personas pueden ser dimitidas o sustituidas por
otras personas para realizar sus tareas.la organización puede recombinar su
personal a través de transferencias y promociones.

Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad específica, son unidades
artificiales, planeadas y deliberadamente estructuradas. Revisan constantemente sus
organizaciones y se reestructuran según sus resultados. Las organizaciones imponen una
distribución de recompensas y sanciones para garantizar obediencia a sus normas,
reglamentos y órdenes. Razón por la cual existen los medios de control. Se pueden
clasificar en tres categorías:

1. Control físico. Es el control que se basa en la aplicación de los medios físicos o de

sanciones o amenazas físicas.
2. Control material. Es el control que se basa en la aplicación de los medios
materiales y recompensas materiales.

29
 3. Control normativo. Es el control que se basa en símbolos puros o en valores
sociales. Es el control moral y ético por excelencia y se basa en la convicción, en la
fe, en la creencia y en la ideología.

Cada tipo de control provoca un patrón de obediencia en función del tipo sin obedecer al
control. Así existen tres tipos de interés o de involucramiento de los participantes de la
organización.

a) Alienante. El individuo no está psicológicamente interesado en participar, sin

embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la organización.
b) Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos
tengan una ventaja o compensación económica inmediata.
c) Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la organización y al trabajo dentro
de ella.

Etzioni clasifica a las organizaciones con base en la utilización y el significado de la

obediencia:

a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza física o controles

basados en premios y castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser
alienador en relación con los objetivos de la organización. Son aquellas en las que
su administración ejerce todo el poder, por ejemplo las prisiones.
b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos
económicos. Utilizan la remuneración como base principal del control, su principal
objetivo es el lucro, apoyándose en una autoridad racional-legal, por ejemplo las
empresas.
c. Organizaciones normativas. el poder se basa en el consenso sobre objetivos y
métodos de la organización. utilizan el control moral como la principal influencia
sobre los participantes, porque estos tienen un elevado involucramiento moral y
motivacional.
d. Organizaciones mixtas. Es una combinación de las antes mencionadas.

Chester Barnard.

Una de las obras más leídas en el campo de la administración es el tratado titulado las
funciones del ejecutivo, escrita por Barnard en 1938. Sus estudios indudablemente
aportaron un análisis profundo de los principales elementos de la tarea administrativa.
Contiene intuiciones extraordinarias sobre la toma de decisiones y el liderazgo. Todo ello
analizado y escrito como una verdadera autoridad en la materia como lo fue él.

Sus aportaciones están ligadas a procesos organizacionales, como la organización, la

comunicación y la autoridad entre otros. Al hablar de la comunicación resaltaba la
importancia de ese medio a través del cual se vinculaban los integrantes de una
organización para lograr el propósito común. En lo que se refiere a la autoridad, tiene dos
elementos básicos: el origen del mando y la aceptación del mando. Demuestra la
importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de objetivos, demostrando que el

30
logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeño del jefe. Para aceptar la
autoridad se deben cumplir adecuadamente las órdenes dadas siguiendo los requisitos
enumerados:

1. Comprensión. La orden debe ser comprendida por los subordinados.

2. Congruente. Debe de estar en acorde con los objetivos de la empresa.
3. Compatible. Debe estar equilibrada con los intereses personales y con los de la
empresa.
4. Factible. Que sea una orden posible de cumplir.

La obra del autor resalta dos aspectos importantes: la actitud del jefe y la reacción del
subordinado, y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida
y aceptada.

Talcott Parsons.

Su obra abrió caminos para el estudio de los sistemas y hace el enlace entre la acción
social y la cibernética. La teoría del caos, la ecología y otras disciplinas y aplicaciones en las
ciencias humanas dependen de un análisis de los sistemas y su propensión al equilibrio.
Esta teoría puntualiza la autorregulación de las sociedades, así como la interacción de los
elementos que la componen, estos pueden ser los valores, las metas, funciones, etc. Las
necesidades básicas determinan la autosuficiencia de una sociedad, algunas de estas
necesidades son el orden social, la adquisición de bienes y servicios así como la protección
de sus habitantes.

Sus estudios y teorías se basaron en diferentes estudios contemporáneos, adoptando la

definición de Durkheim sobre la sociedad pero de manera personal, la conceptúa como un
sistema a diferencia de Durkheim, Parsons la considera un como un organismo. Para
Parsons la acción social debe ser estudiada en sus dos dimensiones: estructura y
funcionamiento, a la vez la estructura tiene cuatro objetos:

1. Psicológicos. Acciones imprescindibles y afectivas.

2. Físicos. Objetos materiales, no interactúan pero son medios.
3. Culturales. Regulan y le dan significado a la acción.
4. Valores y normas sociales. Otros individuos con quién se interactúa.

En lo que se refiere al funcionamiento de la acción social podemos describirlo a través de

tres modos:

I. Catético. Relacionado al amor y al afecto.

II. Cognitivo. Relacionado al conocimiento, se deja conocer.
III. Evaluativo. Relacionado al valor, se relaciona con algo por cuan correcto es.

Parsons sugiere que primero para que haya una comunicación, una coordinación entre
los subsistemas de ese gran sistema social es importante que se definan los fines y
objetivos de éste, así como los métodos para obtener los resultados esperados. Seguido
de establecer las normas de funcionamiento, sistemas de gratificaciones y sanciones, así

31
como nombrar a los responsables y autoridad correspondientes. Después de definir el
sistema político se busca socializar a la gente. Por otro lado si se desea asegurar los
resultados u objetivos de la sociedad, es importante dividir el trabajo entre los distintos
integrantes, coordinándolos e integrándolos. En resumen el fracaso se la sociedad
comienza y termina por el fracaso individual.

Tipología de Blau y Scout.

Las organizaciones están insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros
de la organización, de un lado, y el público, los clientes y las instituciones externas, de
otro, son aspectos importantes que las tipologías anteriores omitieron. Blau y Scout
presentan una tipología de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien
se beneficia con la organización. Existen cuatro categorías de participantes que se
benefician con la organización formal:

a. Los propios miembros de la organización

b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organización.
c. Los clientes de la organización.
d. El público en general.

Existen cuatro tipos básicos de organizaciones:

1. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios

miembros de la organización.
2. Organizaciones de interés comercial. En que los propietarios o accionistas son los
principales beneficiarios de la organización.
3. Organizaciones de servicios. En que un grupo de clientes es el beneficiario
personal.
4. Organizaciones de estado. En que el beneficiario es el público en general.

Objetivos organizacionales. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la

organización intenta alcanzar. Es una imagen que la organización pretende para su futuro.

Cuando su objetivo se vuelve realizado deja de ser objetivo deseado. La eficiencia de una
organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La organización puede
tener simultánea y legítimamente dos o más objetivos. Los objetivos organizacionales
tienen varias funciones como son:

a. La representación de una situación futura: indica la orientación que la organización

busca seguir, de esa forma establece objetivos como líneas maestras para la
actividad futura de la organización.
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de
la organización y en verdad hasta su propia existencia. Los objetivos sirven como
estándares a través de los cuales los miembros de una organización y los externos
a ella pueden evaluar el éxito de la organización.

32
 c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la
productividad de la organización. los objetivos son unidades simbólicas o ideales
que la organización pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos
modelos de organización como sigue:
1. Modelos de supervivencia. Cuando la organización desarrolla objetivos
que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.
2. Modelo de eficiencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le
permiten no solamente existir, sino también funcionar dentro de los
estándares de creciente excelencia y competitividad.

El establecimiento de objetivos es intencional, pero no siempre racional. Se trata de un

proceso de interacción entre las organizaciones. Existen cinco categorías de objetivos
organizacionales:

1. Objetivos de la sociedad. Relacionados con la sociedad en general, como: producir

bienes y servicios, mantener el orden público, crear y mantener valores culturales.
Buscan llenar las necesidades de la sociedad.
2. Objetivos de producción. Relacionados con el público que entra en contacto con la
organización, ejemplos: bienes de consumo, servicios a empresas, educación. Se
trata de tipos de producción definidos en términos de las funciones del
consumidor.
3. Objetivos de sistemas. Relacionados con la manera de funcionar de las
organizaciones, independientemente de los bienes y servicios que ella produce o
de los objetivos que de allí resultan. Ejemplos: énfasis en los lucros, en el
crecimiento y en la estabilidad de una organización.
4. Objetivos de productos. Relacionados con las características de los bienes y
servicios producidos. Ejemplos: énfasis en la calidad o cantidad de productos,
variedad, estilo, disponibilidad, originalidad o innovación de los productos.
5. Objetivos derivados. Relacionados con los usos que la organización hace del poder
originado en la consecución de otros objetivos. Ejemplos: metas, políticas, servicios
comunitarios, programas sociales, programas comunitarios, política de inversión y
localización de las instalaciones que mejoren la economía y el futuro de las
comunidades. Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a
sus propios miembros y el ambiente.

Ambiente organizacional. Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político

y económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente. Las
organizaciones dependen de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus
objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la
comprensión del estructuralismo. El análisis interorganizacional está enfocado para las
relaciones externas entre una organización y otras organizaciones en el ambiente.

Estrategia organizacional. La estrategia se concibe como la forma por la cual una

organización se enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para
enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organización desarrolla

33
 estrategias. La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus
intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones, existen
estrategias de competencia y cooperación.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA AJUSTE O COOPTACION COALICION

NEGOCIACION

Conflictos organizacionales. Los conflictos son elementos generadores de los cambios y

de la innovación en la organización. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos,
actitudes o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla
de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia o
armonía, se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de
sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, incongruencia, discordancia,
inconsistencia, oposición. El conflicto es condición general del mundo animal. El ser
humano sobresale de los animales por su capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de
que no siempre puede eliminarlo. Conflicto y cooperación son elementos integrantes de la
vida de una organización. El propósito de la administración debe ser el de obtener la
cooperación y sanar conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda
controlarse y dirigirse hacia canales útiles y productivos.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

CONFLICTO ENTRE LA AUTORIDAD DEL DILEMAS DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN BLAU Y CONFLICTO ENTRE LINEAS Y ASESORIA
ESPECIALISTA Y LA AUTORIDAD SCOUT
ADMINISTRATIVA

ORGANIZACIONES ESPECIALIZADAS DILEMA ENTRE COORDINACION Y AMBICION Y CONDUCTA INDIVIDUALISTA

COMUNICACIÓN LIBRE DE LOS ALTOS FUNCIONARIOS DE LA LINEA

ORGANIZACIONES NO DILEMA ENTRE DISCIPLINA BUROCRATICA OFERTA DE SERVICIOS STAFF PARA PODER
ESPECIALIZADAS Y ESPECIALIZACION PROFESIONAL JUSTIFICAR SU EXISTENCIA

ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DILEMA ENTRE LA NECESIDAD DE CUANDO LA PROMOCION PARA POSICIONES

PLANEACION CENTRALIZADA Y LA MAS ALTAS DE LA ASESORIA DEPENDE DE LA
NECESIDAD DE INICIATIVA INDIVIDUAL APROBACION DE FUNCIONARIOS DE LINEA O
34
VICEVERSA
 Aplica
ciones actuales en las organizaciones.

Cuando hablamos de la razón de ser de la administración indistintamente hablamos de

las organizaciones y de la sociedad, sin estos dos elementos la administración nunca
hubiere existido, son el objeto mismo de la administración. Las organizaciones son entes
productivos, pero a la vez son el punto de origen y de término de nuestras vidas, y sin
embargo, se presentan algunos planteamientos interesantes entre la racionalidad, es
decir, entre su eficiencia y la felicidad de los individuos que interactúan dentro y fuera de
ellas. Por ello se redobla la necesidad de entender y estudiar las organizaciones ya que en
ellas se lleva a cabo un número ilimitado de acciones, tanto laborales como personales.

El hombre crea organizaciones para facilitar sus logros, mucho de sus objetivos no
podrían haber sido posibles sin la integración, asociación, o alianza con otras personas. El
hombre crea organizaciones para trabajar, descansar, producir, divertirse, investigar,
aprender, ayudar, convivir, etc. Las organizaciones no se desarrollan solas, no existen y se
controlan por sí mismas.

35
 ESCUELA DE SISTEMAS.

En la década de 1950, el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy elaboró una teoría
interdisciplinaria para trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y proporcionar
los principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de forma que los
descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras. La teoría
general de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación
en la realidad empírica. El trabajo del administrador es no perder de vista el aspecto
integral de la organización, para desarrollar la capacidad de abstracción en la solución de
los problemas es necesario concebir a la empresa como una cadena de clientes internos.

La teoría general de la administración pasó por una fuerte y creciente ampliación de su

enfoque desde la época del enfoque clásico hasta el enfoque sistémico. Con la teoría
general de los sistemas los principios del reduccionismo, del pensamiento analítico y del
mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos del expansionismo, del
pensamiento sintético y de la teleología.

La TGS se fundamenta en tres premisas fundamentales:

1. Los sistemas existen dentro de los sistemas. Esto significa que siempre estamos
inmersos en un sistema más grande y que dependemos del mismo para nuestro
desarrollo.
2. Los sistemas son abiertos. Un sistema tiende a retroalimentarse con el medio
ambiente para sobrevivir en tiempo y espacio, cuando deja de recibir energía del
exterior se considera un sistema en decadencia y con tendencia a la muerte.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los objetivos y
mecanismos de funcionamiento están predeterminados y responden para lo
cual fueron construidos.

La TGS permitió el surgimiento de la cibernética e influyó en la teoría general de la

administración redimensionando totalmente sus concepciones.

La sociedad es una sociedad organizacional, esto genera una cierta dificultad para saber
donde comienza y donde termina un determinado sistema, los límites o fronteras entre un
sistema y su ambiente generan ciertas arbitrariedades. En este sentido hay dos
características básicas de un sistema:

1. Propósito y objetivo. Todo sistema se crea bajo uno o más propósitos u objetivos,
y su estructura responde a estos objetivos.
2. Globalismo o totalidad. Todo cambio trasciende en todos y cada uno de los
elementos que lo compone y se presenta como un ajuste de todo el sistema.

36
 Los sistemas independientes que están conformados por los elementos, partes u objetos
que lo representan, también están caracterizados por las relaciones y por ciertos
parámetros. Los parámetros del sistema son:

 Entrada o insumo.
 Procesamiento o transformación.
 Salida, resultado o producto.
 Retroalimentación.
 Ambiente

La teoría de sistemas se introdujo en la teoría administrativa por varias razones:

1. La necesidad de una síntesis e integración de las teorías que la precedieron,

esfuerzo intentado sin mucho éxito por las teorías estructuralista y conductual.
Todas las teoría anteriores tenían un punto débil, el micro enfoque.
2. La cibernética permitió el desarrollo y la operacionalización de las ideas que
convergían para una teoría de sistemas aplicada a la administración.
3. Los resultados exitosos de la aplicación de la teoría de sistemas en las demás
ciencias.

El concepto de sistemas proporciona una visión comprensiva, inclusiva, holística y

gestáltica de un conjunto de cosas complejas dándoles una configuración e identidad
total. El análisis sistémico de las organizaciones permite revelar lo general en lo particular,
indicando las propiedades generales de las organizaciones de una forma global y
totalizadora, que no se revelan por los métodos ordinarios de análisis científico.

De acuerdo a ciertos criterios, los sistemas pueden clasificarse en:

 Físicos o abstractos.
 Cerrados o abiertos.
 Pasivos, activos y reactivos.
 Probabilísticos y determinísticos.
 Dependientes, independientes e interdependientes.

Los orígenes de esta teoría se encuentran en los trabajos de algunos científicos y

prestigiados profesionistas de diferentes áreas del conocimiento. Boulding define la TGS
de la siguiente manera: la TGS describe un nivel de construcción teórico altamente
generalizado de las matemáticas puras y las teorías específicas de las disciplinas
especializadas y que en estos últimos años han hecho sentir, cada vez más fuerte, la
necesidad de un cuerpo sistemático de construcciones teóricas que pueda discutir,
analizar y explicar las relaciones generales del mundo empírico.

La TGS viene a ser el resultado de gran parte del movimiento de investigación general de
los sistemas, constituyendo un conglomerado de principios e ideas que han establecido un
grado superior de orden y comprensión científicos, en muchos campos del conocimiento.

37
 Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Boulding proporciona una
clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos:

1. Estructura estática.
2. Sistema dinámico simple.
3. Sistema cibernético.
4. Sistema abierto autoestructurado.
5. Genético social.
6. Sistema animal.
7. Sistema humano.
8. Sistema social o sistema de organizaciones humanas.
9. Sistemas trascendentales.

El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y

se conserva constantemente en el mismo estado a pesar de que la materia y la energía
que lo integran se renuevan constantemente.

Ludwig von Bertalanffy aportó la concepción organicista de la biología, esta concepción

trascendió la dicotomía “”mecanicista vs vitalista”, en la explicación de la vida. Esta
concepción reconoce al organismo como un sistema abierto, con propiedades específicas
capaces de ser investigadas por la ciencia. El concepto organicista de la vida, dentro de la
teoría general de la biología, más tarde llegó a ser fundamento para la teoría general de
sistemas. Esta teoría organicista se refiere al organismo como un sistema organizado y
definido por leyes fundamentales de sistemas biológicos a todos los niveles de la
organización.

El sistema se caracteriza por parámetros, por sus propiedades, el valor y la descripción

dimensional de un sistema o componente de un sistema.

Fremont E. Kast y Robert L. Kahan aportaron a la TGS el modelo sistémico de las

organizaciones más completo que hasta ahora se haya conocido, esto no quiere decir que
hayan aportado conceptos o elementos nuevos en este modelo, solo que a diferencia del
modelo de Tavistock, encontramos los subsistemas más explícitos para su estudio.
Desarrollaron también un modelo de organización bajo la aplicación de teoría de sistemas
y la teoría de las organizaciones, considerando los siguientes puntos:

1. La organización como sistema abierto.

2. Las organizaciones como una clase de sistema social.
3. Características de primer orden.
4. Cultura y clima organizacional.
5. Dinámica del sistema.
6. Concepto de eficacia organizacional.
7. La organización como un sistema de roles.

Los autores proponen a la organización como un sistema abierto, presentando las

siguientes características:

38
 1. Importación.
2. Transformación.
3. Exportación.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten.
5. Entropía negativa.
6. Información como insumo.
7. Estado de equilibrio.
8. Diferenciación.
9. Equifinalidad.
10. Límites o fronteras.

Las organizaciones como sistemas sociales guardan las siguientes características:

 No tienen límites en su amplitud a diferencia de los demás sistemas es

independiente de cualquier parte física determinada.
 Los sistemas sociales necesitan insumos de mantenimiento y producción.
 Son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
 Son impredecibles a diferencia de los sistemas biológicos.

En lo que se refiere a la cultura y clima organizacional, declaran que cada una de las
organizaciones crean su propia cultura o clima organizacional, con sus propios tabús,
normas, costumbres y valores internos.

La eficiencia en las organizaciones está en el sentido de qué cantidad de los insumos de

una organización salen como productos y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia
se relaciona con la supervivencia de la organización.

James E. Rosenzweig desarrollo un modelo sistémico formado por cinco subsistemas:

1. Subsistema técnico.
2. Subsistema de objetivos y valores.
3. Subsistema estructural.
4. Subsistema psicosocial.
5. Subsistema administrativo.

Este modelo sistémico es considerado como el más completo de todos los conocidos,
permite conocer de manera más amplia a la organización. A través de este subsistema nos
damos cuenta de que es muy importante contar con un buen programa de trabajo, así
también contar con los objetivos, la misión y las condiciones laborales adecuadas para que
haya un buen equilibrio en el seno organizacional.

C. West Churchman representa el raro caso del pionero que nunca permitió ser
influenciado por sus colegas, su mismo concepto de ciencia lo enfocan de manera
sistémica, estableciendo la necesidad de mantener la interacción de esta actividad con las
otras actividades filosóficas del hombre. Las fases del método de investigación de
operaciones establecidas como interactuantes son:

39
 a. Formulación del problema.
b. Construcción de un modelo.
c. Obtención de una solución.
d. Prueba del modelo y la solución.
e. Implantación y control de la solución.

En la fase de construcción de un modelo explicitan la posibilidad de la utilización de

diferentes tipos de modelos, no solo los matemáticos. En el método que proponen, en sus
fases interactuantes, se encuentra una consideración balanceada entre método, técnicas y
herramientas en la búsqueda de una solución del problema considerado todo como
sistema.

Anthony Stafford Beer persuadió al administrador de la United Steel para fundar un

grupo de investigación de operaciones, resultando de este esfuerzo la fundación del
departamento de investigación de operaciones y cibernética que él mismo encabezó.

Su proyecto más grande y nunca completado fue en 1970, cuando se acerco al

presidente chileno Salvador Allende, para desarrollar un sistema computarizado a nivel
nacional, llamado cibersyn con el fin de apoyar a las operaciones de la economía chilena,
pero con el golpe militar el proyecto cibersyn fue abandonado en 1973.

Define un sistema viable como aquel que es capaz de adaptarse al medio en cambio. Para
que esto pueda ocurrir debe poseer tres características básicas:

1. Ser capaz de auto organizarse, mantener una estructura constante y modificarla

de acuerdo a las exigencias.
2. Ser capaz de auto controlarse, mantener sus principales variables dentro de
ciertos límites que forman un área de normalidad.
3. Poseer un cierto grado de autonomía, poseer un suficiente nivel de libertad
determinado por sus recursos para mantener esas variables dentro de su área de
normalidad.

En la presentación de Chiavenato se enfoca esta teoría en los sistemas cibernéticos para

el funcionamiento adecuado de las organizaciones, complementando el tema que
anteriormente se explico. Se hace énfasis en los tipos de sistemas y sus conceptos, dando
una adecuada orientación en sistemas cerrados y abiertos, en conceptos de hardware y
software.

De este modo las organizaciones se modernizan y se apoyan en los sistemas cibernéticos

para su subsistencia y su desarrollo. Este enfoque sistémico más que un medio para
solucionar problemas es un modelo mental para visualizarlos. Podemos pensar en
solucionar un problema si no ejercitamos nuestra mente y hacemos una abstracción de la
realidad.

Hoy en día una empresa no necesariamente pertenece a un sistema productivo o

económico especifico, incluso, las organizaciones se vuelven cada vez más polifacéticas. El

40
concepto sistémico permite a la empresa no solo pensar en cómo resolver sus problemas,
sino también en cómo sobrevivir en la interacción social.

En conclusión la Teoría General de Sistemas es la teoría que busca los principios

unificadores capaces de interconectar los universos particulares de las ciencias, de forma
que los progresos alcanzados en una ciencia puedan beneficiar a las demás, se trata de
una teoría interdisciplinaria.

41
 ENFOQUE MATEMATICO.

Ya sea que se trate del sector privado o público, una de las principales funciones de un
administrador es resolver problemas, los administradores son quienes deben resolver los
problemas, se dé cuenta de ello o no, el administrador aborda la tarea de resolver
problemas a través de la construcción de modelos, o planteamientos de modelos.

La mayor aplicación de la teoría matemática reside en la llamada administración de las

operaciones en organizaciones de manufactura y de servicios que involucran actividades
relacionadas con productos o servicios, procesos y tecnología, ubicación industrial,
administración de la calidad, planeación y control de operaciones. Los temas principales
de la administración de las operaciones son:

1. Operaciones. Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente

cuando la globalización impone productos mundiales.
2. Servicios. Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3. Calidad. Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua,
programas de calidad total y certificación ISO.
4. Estrategia de operaciones. Define la alineación estratégica y la naturaleza
estratégica de la administración de las operaciones.
5. Tecnología. La utilización de la computadora en la administración de las
operaciones.

El origen de la teoría matemática de la administración surgió en la teoría administrativa a

partir de cinco causas:

1. El trabajo clásico sobre teoría de juegos.

2. El estudio del proceso de decisión.
3. La existencia de decisiones programables.
4. La computadora.
5. La teoría matemática.

Proceso decisorio. La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la

decisión que la antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico. Constituye el
campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un desdoblamiento
de la teoría matemática. La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas:

1. Perspectiva del proceso. Se concreta en las etapas de la toma de decisión. Dentro

de esa perspectiva el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisión.
Enfoca el proceso de decisión en tres etapas: definición del problema, cuáles son
las posibles alternativas de solución del problema y cuál es la mejor alternativa de
solución. La perspectiva de proceso se concentra en la elección entre las posibles
alternativas de solución de aquella que produzca mejor eficiencia.

42
 2. Perspectiva del problema. Está orientada a la resolución de problemas, su énfasis
está en la solución final del problema. Esa perspectiva se critica debido a que no
indica alternativas por su diferencia cuando las situaciones requieren de varios
modelos de implementación.

Está ocurriendo una verdadera revolución en las técnicas de la toma de decisiones. El

análisis matemático, la investigación operacional, el procesamiento de datos, el análisis de
sistemas, la simulación por computadora y los sistemas de integración del negocio son
técnicas utilizadas en operaciones programadas que antes eran ejecutadas por el personal
de la oficina. La computadora asumió el trabajo del hombre, y se ocupa de la
administración media y pronto se encargará de la alta dirección produciendo decisiones
programadas que gobernarán la empresa.

Modelos matemáticos de la administración. La teoría matemática busca construir

modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de
modelos matemáticos enfoca la resolución de problemas en la toma de decisiones. El
modelo delimita el área de acción a manera de proporcionar el alcance de una situación
futura con razonable esperanza de ocurrencia.

Los modelos representan simplificaciones de la realidad. Su ventaja reside en eso:

manipular de forma simulada las complejas situaciones reales por medio de
simplificaciones de la realidad. Ya sean matemáticos o de comportamiento, los modelos
proporcionan un instrumento valioso de trabajo para la administración al enfrentar
problemas.

Problemas estructurados. Un problema estructurado es aquel que puede ser

perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas. El problema
estructurado puede ser dividido en tres categorías:

 Decisiones con certeza. Las variables son conocidas y la relación entre las acciones
y sus consecuencias es determinística.
 Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas y la relación entre la
consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticos.
 Decisiones bajo incertidumbre. Las variables son conocidas, pero las probabilidades
para evaluar la consecuencia de una acción son desconocidas o no son
determinadas con algún grado de certeza.

Problemas no estructurados. El problema no estructurado no puede ser claramente

definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con
algún grado de confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas
estructurados y no estructurados con ventajas porque:

 Permite descubrir y entender los hechos de una situación, mejor de lo que

permitiría una descripción verbal.
 Descubre relaciones existentes entre varios aspectos del problema que no
aparecerían en la descripción verbal.

43
  Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultáneamente.
 Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las
descripciones verbales.
 Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
 Conduce a una solución segura y cualitativa.
 Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras
y equipos electrónicos.

Las organizaciones enfrentan a diarios situaciones que generan problemas que el

administrador debe resolver. Así de manera consciente o inconsciente, comienza a
plantearse modelos para analizar esas dificultades y generar alternativas.

Los modelos se consideran como la representación de algo, pueden ser físicos,

intangibles, etc. Su importancia radica en que a través de una simplificación de la realidad,
permiten manipular mediante la simulación situaciones reales, complejas y difíciles, por
ello pueden aplicarse ampliamente en la teoría matemática.

Hay dos clases de modelos matemáticos, descriptivos y normativos, los primeros

representan una relación, sin indicar un curso de acción; los segundos son prescriptivos
porque determinan el plan de acción que el administrador debe seguir para alcanzar un
objetivo.

Investigación de operaciones. La rama de investigación de operaciones proviene de la

administración científica la cual agregó métodos matemáticos refinados como la
tecnología computacional y una orientación más amplia. La investigación de operaciones
adopta el método científico como estructura para la solución de los problemas con fuerte
énfasis en el juicio objetivo. Enfoca el análisis de operaciones de un sistema y no
solamente como un problema particular la investigación de operaciones utiliza la
probabilidad en el enfoque para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, la
estadística en la sistematización y análisis de datos para obtener soluciones y la
matemática en la formulación de modelos cuantitativos.

La investigación de operaciones es la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos

científicos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de
proporcionar a los que controlan el sistema, soluciones óptimas para el problema en
cuestión. El objetivo de la investigación de operaciones es capacitar a la administración
para solucionar problemas y tomar decisiones. Las matemáticas pretenden transformar en
científico, racional y lógico el proceso de decisión en las organizaciones. La metodología
de la investigación de operaciones utiliza seis fases.

44
 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION OPERACIONAL

FORMULACION DEL CONSTRUCCION DEDUCIR UNA PROBAR EL ESTABLECER COLOCAR LA SOLUCION

PROBLEMA DEL MODELO SOLUCION DEL MODELO Y LA CONTROL SOBRE EN FUNCIONAMIENTO
MATEMATICO PARA MODELO SOLUCION LA SOLUCION
REPRESENTAR EL
SISTEMA

Las principales técnicas de la investigación de operaciones son:

1. Teoría de juegos. Esta teoría propuesta por los matemáticos Neumann y

Morgenstern propone una formulación matemática para la estrategia y el análisis
de conflictos. La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y el otro
pierde, pues los objetivos en la mira son indivisibles, antagónicos e incompatibles.
La teoría de los juegos es aplicada a los conflictos que involucran disputa de
intereses entre dos o más participantes. Esta teoría se aplica cuando a) la cantidad
de participantes es finita, b) cada participante dispone de un número finito de
cursos posibles de acción, c) cada participante conoce los cursos de acción a su
alcance, d) cada participante conoce los cursos de acción al alcance del adversario,
aunque desconozca cuál será el curso de acción escogido por él y e) las dos partes
intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir, puramente competitivo. Los
beneficios de un jugador son las pérdidas del otro y viceversa.
2. Teoría de las colas. Se refiere a la optimización de arreglos en condiciones de
aglomeración y de espera, y utiliza técnicas de las matemáticas variadas, cuida los
puntos de estrangulamiento y los tiempos de espera, o sea de las demoras en un
punto del servicio. En la teoría de las colas, los puntos de interés son: el tiempo de
espera de los clientes, la cantidad de clientes en cola y la razón entre el tiempo de
espera y el tiempo de prestación del servicio.
3. Teoría de los grafos. Se basa en redes y diagramas de flechas para varias
finalidades. Ofrece técnicas de planeación y programación por redes utilizadas en
las actividades de construcción civil y de montaje industrial. Las redes o diagramas
de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas que
los cronogramas convencionales y las graficas de Gantt no permiten la
sincronización de todas esas variables.
4. Programación lineal. Es una técnica matemática que permite analizar los recursos
de producción para maximizar las utilidades y minimizar los costos. Es una técnica
de solución de problemas que requieren la definición de los valores de las variables
involucradas en la decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de
un conjunto de limitaciones o restricciones que constituyen las reglas del juego.

45
 Esta técnica se aplica a la programación de procesos de decisión para obtener
costo mínimo o rendimiento máximo.
5. Programación dinámica. Se aplica en problemas que poseen varias etapas
interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada una de las etapas debe
adoptarse, sin perderse de vista el objetivo final. Únicamente cuando el efecto de
cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final.
6. Probabilidad y análisis estadístico. El análisis estadístico es el método matemático
utilizado para obtener la misma información con la menor cantidad de datos. Los
métodos estadísticos permiten producir el máximo de información a partir de los
datos disponibles. El análisis estadístico provee medios para la elección de
muestras y sus características para ser representativas del universo de datos y cuál
es el riesgo asociado en la decisión de aceptar o rechazar un lote de producción, en
función de la información obtenidas por el examen de la muestra.

Igor H. Ansoff propuso varias categorías de estrategia, por lo que es conocido como el
padre de la administración estratégica. Simplificó su concepto en dos oraciones, la clave
de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del
ambiente, pues cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que éste está
en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las
organizaciones hacia el futuro.

Rusell L. Ackoff considera que los problemas de la organización en la edad de los sistemas
son el autocontrol, la humanización y la adaptación al ambiente. Ackoff plantea un
enfoque radical para la interpretación de los problemas que parecen normales en la
actividad gerencial y alerta sobre las consecuencias que puede sufrir una organización al
no comprenderlas interrelaciones generadas en su interior.

F. W. Harris desarrolló el modelo de la cantidad económica de pedido, que sirve para

determinar el volumen óptimo de materiales o artículos que deben adquirirse o
fabricarse. El interés por el estudio de inventarios ha sido de gran importancia, puesto que
representan más del 30% de los activos totales de una organización, y demandan cargos
extras: mantenimiento, primas de seguro, almacenaje, gastos administrativos, etc.

Los inventarios se consideran recursos utilizables almacenados en algún punto

determinado del proceso como en la producción y en la finalización de la venta. Su
función básica es el desglose. La mayor parte de los modelos básicos de inventarios se
basan en criterios de costos como de pedido, de conservación y de agotamiento; los
sistemas de inventarios más comunes son de clasificación A-B-C, de punto de orden y de
revisión periódica.

A.K. Erlang desarrollo un modelo de líneas de espera o de cola, explicadas anteriormente,

a partir de estudios en personas que llamaban a un conmutador telefónico. Estos modelos
se consideran descriptivos y estocásticos, no pretenden resolver los problemas de espera,
más bien, describen el sistema de línea de espera al calcular las características de
operación de la línea. Dentro de la teoría matemática, el modelo relacionado con las

46
líneas en espera es el de notación de Kendall, donde las llegadas y servicios ocurren al
azar.

Los modelos matemáticos se aplican por ejemplo en la investigación de mercados para

medir el comportamiento de las ventas, calidad en el producto o servicio, grado de
satisfacción o daño que produce un bien en la sociedad, publicidad y posicionamiento de
marca, modelos considerados en la programación o proyecto de lanzamiento de un
producto o servicio. Todo aquello que requiere planeación y control de las operaciones de
una empresa exige alguna herramienta matemática para el soporte de las decisiones. La
teoría matemática es un enfoque reciente en el campo de la administración. Antes
conocida únicamente por la investigación de operaciones, hoy representa un importante
campo de actuación de la teoría administrativa: la administración de operaciones. Su
principal área de aplicación en la administración es el proceso de decisión, principalmente
cuando las decisiones programables o cuantitativas. Existe un enorme potencial de los
modelos matemáticos en administración.

47
 ESCUELA NEO-HUMANO-RELACIONISMO.

Esta teoría trajo una nueva concepción y un nuevo enfoque dentro la teoría
administrativa: el enfoque de las ciencias de la conducta, el abandono de las posiciones
normativa y prescriptiva de las teorías anteriores y la adopción de posiciones explicativas y
descriptivas. La teoría del comportamiento de la administración no se debe confundir con
la escuela conductista que se desarrollo en la psicología a partir de los trabajos de Watson,
ambas se fundamentan en el comportamiento humano. Sin embargo, el conductismo que
fundó Watson trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada en la
comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época, pero centrándose
en el individuo, estudiando su conducta de forma concreta y manifiesta en el laboratorio y
no por medio de conceptos subjetivos y teóricos. La psicología organizacional es la que
influyó en esa teoría administrativa democrática y humanística.

Antecedentes. La fuerte y definitiva oposición de la teoría de las relaciones humanas en

relación con la teoría clásica caminó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría
conductista. Esta última represento un nuevo intento de síntesis de la teoría de la
organización formal con el enfoque de las relaciones humanas. La teoría del
comportamiento representa un desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas,
con la cual se muestra inminentemente crítica y severa, rechaza las concepciones
ingenuas y románticas de la teoría de las relaciones humanas.

La teoría del comportamiento critica la teoría clásica, y algunos de sus autores ven en el
conductismo una verdadera antítesis a la teoría de la organización formal, a los principios
generales de administración, al concepto de autoridad formal y a la posición rígida y
mecanística de los autores clásicos. Con la teoría del comportamiento se dio la
incorporación de la sociología de la burocracia, ampliando el campo de la teoría
administrativa. En 1947 surge un libro que marca el inicio de la teoría del comportamiento
en la administración, la conducta administrativa de Herbert A. Simon. El libro constituye
un ataque a los principios de la teoría clásica y a la aceptación de las principales ideas de la
teoría de las relaciones humanas.

Abraham Maslow fue uno de los mayores especialistas en el estudio de la motivación

humana, destaca su teoría de la jerarquía de las necesidades. La necesidad se puede
considerar como un estado de desequilibrio físico-mental que experimenta el individuo
cuando se da cuenta de que carece de algo.

Las necesidades humanas están organizadas por niveles en un orden de importancia y de

influencia, se puede visualizar como una pirámide, en la base se encuentran las
necesidades fisiológicas y en la cima se encuentran las necesidades de autorrealización. En
el orden correspondiente tenemos:

48
  Necesidades fisiológicas.
 Necesidades de seguridad.
 Necesidades sociales.
 Necesidades de estima.
 Necesidades de autorrealización.

La satisfacción de las necesidades primarias no producen comodidad, por el contrario

desatan una serie de disgustos, ya que las necesidades secundarias van a presionar al
individuo, las personas no dejan de desear y estas necesidades secundarias empiezan a
adquirir poder de motivación. Las necesidades humanas asumen formas y expresiones
que varían y obedecen a las diferencias individuales entre las personas.

Hay críticas de toda índole ya que Maslow no precisa a qué nivel pertenece el dinero
como incentivo; realmente el papel del dinero es variable, ya que para algunos es
preponderante para satisfacer las necesidades fisiológicas básicas. Esta teoría fue tan
importante y tan instructiva para los administradores que a través de ella se determinan la
inhabilidad de las necesidades satisfechas para motivar la conducta humana e indicando
las condiciones que deben cumplir los administradores para generar un ambiente de
aceptación y creatividad hacia las funciones organizacionales.

Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las
personas en situación de trabajo:

1. Factores higiénicos. Abarca las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan
su trabajo. Como esas condiciones se administran por la empresa, los factores
higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores
higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo,
políticas y directrices de la empresa, clima de relación dentro de la empresa y los
empleados, reglamentos internos, etc.
2. Factores motivacionales. Se relacionan con el contenido del cargo y con la
naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se
encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y
desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento
profesional y autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en
su trabajo.

Douglas Mcgregor menciona la existencia de varios estilos de dirección, es decir hay

varias formas de llevar a cabo la administración de las personas en base al
comportamiento humano organizacional. Creando así las famosas teorías X e Y del
comportamiento en administración.

Teoría X

Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e

incorrectas sobre la conducta humana, estas son:

49
 a) Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza, ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mínimo posible a cambio de recompensas salariales o materiales.
b) Les falta ambición, no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas
y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y
sus objetivos personales se imponen en general, a los objetivos de la organización.
c) Su propia naturaleza las lleva a resistir los cambios, pues buscan su seguridad y
pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
d) Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina; las personas
necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.

Estas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana conforman la teoría X, que

refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las personas
trabajen dentro de los esquemas y estándares planeados y organizados.

Para la teoría X la administración se caracteriza por promover la organización de los

recursos de la empresa; por dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar
sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa; por
que las personas no sean pasivas en relación con las necesidades de la empresa, incluso se
resistirían a ellas; porque la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de
recompensa o de sanción.

La teoría X representa el típico estilo de la administración científica de Taylor, de la teoría

clásica de Fayol y de la teoría de la burocracia de Weber. La teoría X fuerza a las personas
para que hagan exactamente aquello que la organización pretende que ellas hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales.

Teoría Y.

Es la moderna concepción de la administración según la teoría conductista. La teoría Y se

basa en las concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza
humana que son:

a) Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas

condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa o una
fuente de sanción.
b) Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa, ellas
pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras
empresas.
c) Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado debe
ejercitar autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían
por parte de la empresa.
d) El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a
procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la
preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la

50
 experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana
inherente a todas las personas.
e) La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de
problemas empresariales es ampliamente distribuida entre las personas. En la
vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente
parcialmente utilizadas.

En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la teoría Y

muestra un estilo de administración abierto, democrático y dinámico, a través del cual
administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar
obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los
objetivos.

La administración según la teoría Y se caracteriza por la motivación, el potencial de

desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir la conducta hacia los
objetivos de la empresa; por la tarea esencial de la administración, que es crear
condiciones organizacionales y métodos de operación a través de los cuales las personas
puedan alcanzar sus objetivos personales.

Durante el largo periodo de predominio de la teoría X, las personas se acostumbraron a

ser dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas y a encontrar fuera del trabajo
las satisfacciones para sus necesidades personales de autorrealización. La teoría Y se
aplica en las empresas a través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y
humanistas, como son:

 Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades.

 Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo.
 Participación en las decisiones y en la administración consultiva.
 Autoevaluación del desempeño.

Chris Argyris se dedicó a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización,

concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la
organización, por lo que al ingresar existe un desajuste en el comportamiento. Se educa a
la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización le pide que se subordine a las
reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le
exige que sea pasiva o que su actividad este dentro de ciertos límites.

Hebert A. Simon desde muy joven tuvo la percepción de que la conducta humana podía
ser estudiada científicamente. En 1954 llegó a la conclusión que la mejor manera de
solucionar problemas organizacionales era a través de la simulación con la ayuda de
programas de la computadora, esto también despertó un gran interés por el uso de la
tecnología computarizada para estudiar el conocimiento humano.

Rensis Likert fue conocido por dos conceptos suyos: la creación de una escala para medir
actitudes humanas y su investigación con respecto a los estilos de administración. Su
modelo está compuesto por cuatro sistemas de administración, considera que antes de

51
determinar cual debemos utilizar, se debe tomar en cuenta cuatro variables que hay
dentro de las empresas:

1. El proceso decisorio.
2. La comunicación.
3. Las relaciones interpersonales.
4. Las recompensas y castigos.

Y para Likert los cuatro sistemas de administración son:

1. Autoritario. Típico de la gerencia basado en la sanción y el miedo.

2. Arbitrario benevolente. Típico de la gerencia basada en la jerarquía, con mayor
énfasis en la zanahoria que en el látigo.
3. Consultivo. Basado en la comunicación vertical descendiente y ascendente, con la
mayoría de las decisiones que vienen de la cima.
4. Participativo. Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se
comunican entre sí por medio de individuos que unen los componentes, a los
líderes de equipos u otros que también hacen parte de uno o más grupos.

Blake y Mouton son considerados como pioneros en algunas aplicaciones dentro del
campo del desarrollo organizacional, resaltan la importancia de promover el cambio
individual, ya que es en este punto donde comienza el cambio organizacional. La
organización para ello debe desarrollar estrategias internas para romper con viejas
costumbres e ideologías que han afectado las relaciones interpersonales e intergrupales
de la empresa. Su principal aportación es la malla gerencial Grid, esta técnica identifica
cinco diferentes estilos de liderazgo orientados en dos aspectos básicos:

1.- El eje horizontal representa la preocupación por la producción.

2.- El eje vertical representa la preocupación por las personas.

G (1,9) (9,9)

(5,5)

(1,1) (9,1)

G= interés por la gente.

52
P= interés por la producción.

Estilos de liderazgo:

(1,1) Este punto se le conoce como el estilo improvisado, en este estilo los
administradores tiene poco interés tanto por las personas como por la producción. El
esfuerzo es mínimo para el logro de los resultados.

(1,9) Estilo Country Club, marca un alto interés en la gente y bajo interés en la producción.
En este estilo la dirección busca la seguridad y el confort de sus empleados con la
esperanza de que estos factores incrementen el desempeño de sus trabajadores.

(9,1) Estilo autocrático, con un alto interés por la producción y bajo interés por la gente,
los empleados no son importantes, más bien es una inversión en relación al nivel de
producción esperada. Está basado en la teoría X de Mcgregor y es usado por lo común en
periodos de crisis administrativa.

(9,9) El estilo de equipo, este es el modelo ideal de estilo de dirección, pues existe un gran
interés tanto por la parte productiva como por los equipos de trabajo. Buscan la
integración de las personas, además, promueven su presencia en los aspectos importantes
de la empresa.

(5,5) Este estilo busca el balance entre las metas de la empresa y las necesidades del
trabajador.

La teoría del comportamiento marca la más profunda influencia de las ciencias de la

conducta en la administración. Para mucho representa la aplicación de la psicología
organizacional a la administración, se basa en nuevas proposiciones sobre la motivación
humana, el administrador debe conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir
adecuadamente las organizaciones por medio de las personas.

La escuela del comportamiento permite a las organizaciones estudiarse a sí mismas, con

respecto a todos los factores que influyen en su conducta organizacional. El factor
humano es la razón principal en todas las organizaciones, lo demás son materiales
inanimados. Es entonces que el ser humano le da vida, fortaleza y supervivencia a las
empresas, pero también es el principal protagonista de la quiebra de las mismas. Con el
fin de conocer la interrelación que existe entre la sociedad, los miembros de la empresa y
la empresa misma. Aspectos de motivación, liderazgo, cambio organizacional y autoridad,
son algunos de los conceptos que la empresa debe analizar y consolidar en su interior con
el fin de garantizar un mejor clima organizacional y lograr los resultados a largo plazo que
se define.

53
 ENFOQUES CONTEMPORANEOS.

El pensamiento administrativo es tan vasto como la historia, el presente y el futuro de la

humanidad. La administración es la proyección misma del desarrollo humano, su
funcionalidad está en base a las necesidades de la compleja estructura en que se vive.
Tradicionalmente, el estudio de la administración se ha basado en elementos racionales,
derivados de principios y acciones específicas que se dan en todo momento y en cualquier
lugar. Los enfoques contemporáneos de la administración indudablemente rompen este
paradigma, ya no son únicamente recetas de cocina ni mucho menos un libro de
principios.

El ser humano está inmerso en la organización, pero también se encuentra afuera,

esperando calidad, servicio, rapidez confianza y respuestas rápidas por parte de la
organización. Todas estas demandas son escuchadas y analizadas por un sinnúmero de
organizaciones, y todas están luchando por desempeñar el mejor papel en la sociedad,
pero sobre todo, ganar mercado. Estos esfuerzos dan como producto ciertas tendencias y
prácticas administrativas de toda índole. El desarrollo organizacional, la reingeniería,
benchmarking, administración contingencial y la administración de la calidad son algunos
de los ejemplos que se dan en este enfoque técnico de la administración.

Teoría de la Contingencia.

Contingencia es una condición de que las cosas puedan suceder y que también no
puedan suceder, por lo tanto la contingencia será materia de experiencia para el
administrador y no resultado de conocimiento, razón atribuyente.

En la práctica administrativa no podemos predecir con exactitud ciertos eventos, no

podemos predecir que exista una devaluación de nuestra moneda a tal fecha, la existencia
de eventos políticos y sociales, junto con las respuestas lógicas de instituciones financieras
como la bolsa mexicana de valores y la banca de primer piso, por ejemplo, nos indican en
qué momento podríamos pensar en una devaluación, aquí es donde se puede considerar
una administración por contingencias.

Es por ello que es importante considerar en una buena planeación de situaciones que
afecten a nuestra sociedad y a nuestra empresa en particular. La teoría de la contingencia
enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. El
enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos
de la organización. El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una
organización. Es el contexto dentro del cual está inserta una organización, como la
organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente.

54
 Como el ambiente es vasto y complejo se prefiere analizarlo en dos segmentos:

1. Ambiente general. Es el macroambiente, mejor conocido como al ambiente

genérico y común a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente
general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones.
2. Ambiente de tarea. Es el ambiente más próximo e inmediato de cada
organización. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada
organización extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas, está constituida
por proveedores de entradas, clientes y usuarios, competidores y entidades
reguladoras.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de

administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente
impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos
internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de
organización:

 Nivel estratégico.
 Nivel intermedio.
 Nivel operacional.

Teoría del desarrollo organizacional.

A partir de la teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y consultores

de empresas desarrolló un enfoque moderno, democrático y variado al desarrollo
planeado de las organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo Organizacional.

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un conjunto de

ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el
crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido restricto, el desarrollo
organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del
comportamiento en dirección al enfoque sistémico. No se trata de una teoría
administrativa, sino de un movimiento que reúne a varios autores con el propósito de
aplicar las ciencias de la conducta a la administración.

Warren Bennis considera que el desarrollo organizacional nació en 1958, en la Standard

Oil Company. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de
adiestramiento de sensibilidad, dinámica de grupo, no para favorecer, esencialmente el
desarrollo de los individuos, sino para desarrollar la organización, a través del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

Concibe al desarrollo organizacional como una respuesta al cambio y una estrategia

educacional, que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de la
organización. Los programas del desarrollo organizacional tienen dos metas:

55
 1. Mejorar el funcionamiento de los individuos, equipos y organización total.
2. Impartir habilidades y conocimientos que permitan a los miembros de la
organización perfeccionarla.

Características del desarrollo organizacional.

 Debe aplicarse de acuerdo con las circunstancias de la organización.

 Está destinado a realizarse en toda organización durante un plazo de tres a cinco
años.
 No es algo desarticulado, sino un todo compacto, integrado por técnicas
especificas, valores y procesos propios que guardan estrecha interrelación, la cual
depende de la modificación, la cual da lugar a cambios en toda la estructura.
 Su ejecución debe estar respaldada y administrada por la gerencia, condición
imprescindible.

Aunque los objetivos específicos de la implantación del desarrollo organizacional en

determinada organización dependen del diagnóstico que se haga de ésta, hay algunos
propósitos comunes a todas las entidades:

 Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovación que se pueda planear

de varias maneras, según las tareas.
 Hacer óptima la efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas
temporales, mediante los cuales se lleva a cabo gran parte del trabajo de la
organización.
 Avanzar hacia la colaboración y competencia regulada entre las unidades
interdependientes.
 Crear las condiciones en las que se haga aparecer y se maneje adecuadamente
un conflicto inevitable.
 Lograr que se tomen decisiones con base en fuentes de información y no en
funciones organizacionales.
 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
 Acrecentar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
 Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.
 Ascender el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la planeación y
ejecución.

El desarrollo organizacional es la disciplina de las ciencias aplicadas de la conducta, que

tiene como finalidad mejorar las organizaciones y las personas que en ellas trabajan,
mediante la teoría y práctica de un cambio planificado. Se apoya en la teoría del
comportamiento y en los investigadores de la corriente de las relaciones humanas,
quienes se dedicaron a estudiar la dinámica de grupos y las modificaciones del
comportamiento grupal. El desarrollo organizacional es una respuesta positiva, ya que es
un proceso para enseñar a las personas a resolver problemas y aprovechar oportunidades,
y de esta manera propiciar su crecimiento y desarrollo de acuerdo con sus capacidades.

56
 Administración de la calidad.

La calidad ayuda a que quienes intervienen en los procesos de atención a los clientes,
enfaticen la necesidad de conocer y satisfacer las demandas de los mismos. Cuando se
trabaja con base en parámetros de calidad, de tiempo, costo y cantidad, la empresa
cumple con sus principales objetivos. Esto nos lleva pensar que en todas las
organizaciones se debe establecer una relación de proveedor-cliente en la que se precisen
los requisitos que demanda el propio cliente para poder cumplirlos.

Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas

necesidades que tienen y por la que se nos contrató. La calidad se logra mediante todo el
proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. La mejor
estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitándoles sorpresas
desagradables por fallas en el servicio y sorprendiéndolos favorablemente cuando una
situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.

¿Qué es calidad? Es cumplir con los requisitos y especificaciones de los clientes,

haciendo las cosas bien desde la primera vez y previniendo, en lugar de corregir, todos los
obstáculos que puedan surgir en el desarrollo de las actividades de la empresa. A manera
de conclusión, podemos decir que la calidad total es la satisfacción del cliente, la que logra
cuidando las características del producto y reduciendo al mínimo las deficiencias,
desperdicios, el doble trabajo y las quejas, así como los costos.

La calidad total se derivó de la aplicación de la mejora continua, la calidad debe tener

como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras.

¿Qué es cultura de calidad? Podemos definirla como aquel ambiente laboral que influye
en el comportamiento del trabajador, desde el primer instante en que este ingresa a la
empresa, y perdura durante todo el tiempo que permanece en ella.

¿Cómo lograr crear ese ambiente? Este ambiente se posibilita cuando existe conciencia
del grado de autoridad, responsabilidad y valores predominantes en la empresa, así como
de las normas y estándares de calidad que deben cumplir en cada una de las tareas
encomendadas.

¿Para qué sirve la calidad? La calidad es una característica que identifica a los productos
y/o servicios de las empresas en el mercado. Hoy en día el consumidor se convierte en
cliente cada vez más de las empresas por diferentes razones:

 Recibe productos aceptablemente elaborados y estilizados, con garantía extensa y

servicio de mantenimiento garantizados.
 Precios justos al producto, en ocasiones precios rebajados sin mermar las
características y condiciones del producto.
 Servicio personalizado y especializado de los productos que va a comprar.

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  El seguimiento de las empresas para saber si el cliente está satisfecho o tiene algún
inconveniente de su adquisición.
 El cliente está informado constantemente a través de publicidad especializada
sobre accesorios y actualización de su producto.
 El cliente tiene diferentes formas de pago al adquirir su producto.

¿Cómo se administra la calidad? Cada empresa de acuerdo a las características propias y

del mercado genera su propio modelo. Este modelo va a regir de manera general a toda la
empresa, a diferencia de los modelos que se crean ya sea para invertir, producir o vender.
Para comprender la administración de la calidad es imprescindible analizar cuatro
modelos clásicos:

1. Modelo de Edward Deming. Contempla aspectos de control estadístico y su filosofía

de calidad está definida en 14 puntos. Anexa siete más para detectar las siete
enfermedades mortales de una empresa:
 Ser constantes en el ejercicio del mejoramiento de productos y/o servicios.
 Los directivos deben de ser más responsables de sus actos y buscar siempre el
liderazgo que genere cambios.
 Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
 Cambiar de filosofía en los negocios es mejor minimizar costos que mejorar precios.
 Actualizar y mantener constante el sistema de producción.
 Capacitar a todos los trabajadores en todos los niveles.
 Implementar el liderazgo para la calidad.
 Promover la confianza entre su personal.
 Promover el trabajo en equipo.
 Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas.
 Suprima las metas numéricas en los trabajadores en línea.
 Eliminar las barreras que no permiten a las personas de su derecho a estar orgullosos
por su trabajo.
 Implementar proyectos y programas de capacitación a sus empleados.
 Comprometer y poner a trabajar a toda la compañía en el cambio organizacional.

Las siete enfermedades mortales de la empresa:

I. La falta de constancia en el propósito de mejora.

II. El énfasis en utilidades a corto plazo.
III. Las evaluaciones de méritos que premian las acciones a corto plazo.
IV. La constante movilidad y cambios de planes por parte de la dirección.
V. La administración por resultados, basada sólo en cifras visibles.
VI. Los costos médicos excesivos.
VII. Los altos costos fijos de operación.
2. Modelo de Kauro Ishikawa. La calidad está determinada por la percepción, objetiva y
subjetiva, de los insumos, procesos y servicios de la empresa. Se consigue la calidad
cumpliendo y sobre pasando las expectativas y necesidades del cliente, al

58
 proporcionarle un producto y servicio, más allá que los parámetros de la competencia,
algunos de los principios del pensamiento de Ishikawa son:
 Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
 El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
 El control de calidad empieza y termina por la capacitación.
 Formación de círculos de control de calidad.
 Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
 Anticipar problemas potenciales y quejas.
 Tomar acciones correctivas apropiadas.
 El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más
inspección.
 Prevenir la repetición de errores.
 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compañía.
 Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.
 El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
 La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
 Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.

En la administración de la calidad total se utilizan las herramientas de Ishikawa, se da

capacitación a todos los empleados y se crean equipos de trabajo para que conozcan el
proceso y así lograr un mejoramiento continuo. Con ello se controla el proceso, no el
producto como muchos empresarios y directivos lo hacen.

Diagnostico. Se recurre a la administración de la calidad total cuando un negocio carece

de controles de calidad en su proceso, cuando existen errores, defectos, desperdicios,
rechazos, devoluciones y deserciones de clientela.

Identificación de los problemas. En este paso se usarán cuatro de las siete herramientas
de Ishikawa: hoja de registro, diagrama de Pareto, histograma y gráfico de control. Estas
herramientas sólo se utilizan para segmentar el proceso e identificar el problema.

Identificación de la causa. Para el análisis del problema y determinar su causa, se

utilizaran las otras tres herramientas de Ishikawa: diagrama de proceso, lluvia de ideas,
diagrama de causa-efecto o espinas de pescado. Con esta se busca la causa que genera la
pérdida de calidad en el producto o servicio.

Determinación de alternativas de solución. Una vez determinadas las causas se procede a

buscar soluciones. Esta etapa la llevan a cabo personas que tienen conocimiento en la fase
conflictiva del proceso.

Selección de ideas e implantación. De todas las soluciones planteadas se escogerá

aquella que realmente mejore el sistema.

59
 Verificación y control de resultados. Se verifican los efectos de los resultados obtenidos
por medio de un diagrama de Pareto. Asimismo, se vigila el proceso modificado con el fin
de mantener ese efecto.

Capacitación y creación de equipos de trabajo. El último paso cuando se recurre a la

administración de la calidad total por primera vez, es capacitar a todos los trabajadores el
uso de herramientas y fomentar los equipos de trabajo para encontrar soluciones más
fluidas en el proceso de lluvia de ideas.

Mientras la mejora continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la calidad total

extiende el concepto de calidad para toda la organización. La mejora continua y la calidad
total son enfoques incrementados para obtener excelencia en calidad de los productos y
procesos. El objetivo es hacer incrementos de valor continuamente.

La gestión de la calidad total es un concepto de control que atribuye a las personas, y no

solamente a los gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de los estándares
de calidad. El tema central de calidad total es muy simple: la obligación de alcanzar la
calidad está en las personas que la producen. Los empleados y no los gerentes son los
responsables por el alcance de estándares elevados de calidad.

3. Joseph Juran propone tres etapas para realizar la gestión de calidad: planificación de
la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

La planeación de la calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos

requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Este proceso es necesario no
sólo para los bienes y servicios para los clientes externos sino también para los clientes
internos, entendiendo a estos como los miembros de la empresa quienes forman parte del
producto o proceso.

Este proceso es capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación y
consta de los siguientes pasos: fijar objetivos de calidad, identificar a los clientes,
determinar las necesidades de los clientes, desarrollar las características del producto que
respondan a las necesidades de los clientes y desarrollar procesos que sean capaces de
producir esas características.

El control de calidad consiste en un proceso regulador por medio del cual se mide el
comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar con base en las
diferencias.

La mejora de la calidad se entiende como creación organizada de un cambio beneficioso,

es elevar el comportamiento de la calidad hasta los niveles sin precedentes.

Philip B. Crosby dice que el modelo de calidad para las empresas debe de comenzar por
el compromiso de la alta dirección, y paralelamente desarrollando una filosofía de cambio
de cultura hacia el mejoramiento de las condiciones laborales generando un clima de
confianza y dignidad a los trabajadores. Esto incluye el reconocimiento del trabajo y
ofreciendo ingresos equiparables al compromiso de los trabajadores.

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 Toda empresa que no incluya en sus estrategias el concepto de calidad, tarde o
temprano tendrá que pagar sus consecuencias, ya sea en el mercado o con sus propios
trabajadores. Para prevenir Crosby nos habla de una vacuna llamada: vacuna pro calidad,
y consta de 3 acciones administrativas: 1 la determinación, 2 la educación y 3 la
implantación; a la vez ésta vacuna está conformada por los siguientes ingredientes:

a. Integridad.
b. Sistemas.
c. Comunicaciones.
d. Operaciones.
e. Políticas.

Crosby menciona que para establecer un programa de calidad total es estrictamente

necesario entender que la alta gerencia comete comúnmente 5 errores fundamentales:

I. Pensar que la calidad quiere decir bondad, lujo, brillo o peso.

II. Suponer que la calidad es intangible y por lo tanto no susceptible a medición.
III. Suponer que existe una economía de calidad.
IV. Pensar que todos los problemas de calidad son originados por los trabajadores.
V. Suponer que la calidad se origina en el departamento de calidad.

El mejor modelo.

Los modelos son representaciones de una realidad, el mejor modelo puede ser errático
para una empresa con características y culturas específicas, a veces contrarias con las
especificaciones con las que se elaboraron “x” o “y” modelos. Es importante que cada
administrador de empresa analice sus recursos, sus alcances y sus objetivos con el fin de
adoptar y adaptar cualquier modelo de calidad. Es posible que cada empresa genere su
propio modelo.

Los enfoques de la teoría administrativa sobre la calidad están divididos en dos:

El enfoque japonés. Este concepto empezó en Japón el 19 de junio de 1959, está

cimentado en prácticas como son:

 Los inventarios justo a tiempo.

 Los círculos de calidad.
 El control estadístico de proceso.
 Las operaciones a prueba de errores.
 El proceso de la mejora continua.
 Las huelgas trabajando.

Japón comenzó por romper con viejas prácticas administrativas y olvidarse de la

evaluación del desempeño, los aumentos basados en el desempeño personal, las metas
numéricas para los trabajadores de línea y las campañas motivacionales forjadas en
slogans.

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 Algunos valores ayudaron a conjugar esta filosofía de la calidad como la paciencia, la
disciplina, el trabajo en equipo, el harakiri sagrado.

El enfoque americano. Indudablemente las empresas en el continente americano no han

evolucionado en el nivel que lo desearía cualquier filosofía de cambio y calidad en
específico. Uno de los principales obstáculos en las empresas occidentales, radica en las
diferencias culturales. Las características más destacadas de la cultura occidental y su
sistema empresarial son: profesionalismo, sociedad vertical, sindicatos y empleados
multifuncionales, método Taylor y ausentismo, elitismo y diferencia de clases, sistema de
pagos y empleo estable.

En la descripción del modelo americano hallamos varios puntos, cada uno de estos
representa una de las funciones básicas de la empresa.

 Calidad y dirección empresarial.

 Actitud de los directivos ante la calidad.
 Organización y responsabilidad para la calidad.
 Posición del factor calidad en las decisiones de la empresa.
 La calidad en la relación con los proveedores.
 Organización para mejorar la calidad.
 Entrenamiento de técnicas de control de calidad.

Reingeniería.

La reingeniería se considera en cierta forma un instrumento de cambio organizacional. El

cambio se considera como la modificación de un estado, condición o situación. Es una
transformación de características, una alteración de aspectos más o menos significativos.

La reingeniería se preocupa en hacer más con cada vez menos. Representa una
reconstrucción y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata
de hacer reparaciones rápidas o cambios cosméticos en la ingeniería actual, pero si de
hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente.

Las organizaciones cambian continuamente debido a que son sistemas abiertos en

constante interacción con su medio. El cambio planeado requiere atención explícita a los
problemas y oportunidades. Es facilitado por un proceso de renovación integrado que es
revisado a la luz de la experiencia, el ímpetu proviene de fuentes externas e internas. Las
fuentes para el mejoramiento de la organización, están mejor enfocadas con un punto de
vista contingente que relacione los problemas reconocidos con objetivos relevantes y las
estrategias apropiadas de cambio. Este término se deriva de la práctica del desarrollo de
sistemas de información.

Sus creadores Michael Hammer y James Champy definen a la reingeniería como la

revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.

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 La reingeniería no tiene nada que ver con la tradicional departamentalización por
procesos. Ella simplemente elimina departamentos y sustituye por equipos. A pesar de
estar conectada con las dimisiones en masa debido al consecuente downsizing y a la
sustitución de trabajo humano por la computadora, la reingeniería presentó la
importancia de los procesos horizontales de las organizaciones y de su tratamiento
racional.

Benchmarking.

Se define como un proceso continuo de medir y comparar los productos, servicios y

prácticas con aquellas empresas líderes. Se puede considerar como la investigación
industrial o recopilación de información que permite al administrador comparar el
desempeño de su función con el de las mismas funciones en otras compañías, identifica
aquellas prácticas administrativas que deben utilizar la función para lograr la excelencia.

Hay muchas posibilidades de mejorar el proceso. Se trata de mirar dentro y fuera de la

compañía, y observar qué hacen otros. Así, con la combinación de la experiencia y la
comprensión de otros procesos, se puede desarrollar el propio. Esta labor de buscar los
mejores sistemas, procesos, procedimientos y práctica se llama Benchmarketing.

Benchmarking es sencilla y llanamente aprender de otros. Su objetivo es la formación

colectiva a partir de la experiencia de otros. Se está practicando ampliamente, pues es un
medio muy eficiente para introducir mejoras en las organizaciones y elevar
significativamente las prestaciones colectivas.

Sus cuatro principios son:

1. Conocer la operación interna.

2. Conocer a los líderes de la industria o a los competidores.
3. Incluir sólo lo mejor.
4. Obtener superioridad.

Características: da competencia y superación a la empresa, su proceso puede aplicarse a

casi todas las empresas, determina que actividades importantes de la organización deben
ser mejoradas para obtener más ingresos, identifica las empresas con prácticas más
avanzadas, mide las prácticas más avanzadas, calcula la propia fuerza y la compara con la
del competidor, desarrolla planes para igualar y superar las prácticas más adelantadas o
consolidar su liderazgo, según sea el caso y pone en práctica y supervisa los resultados.

Clasificación: competitivo, cooperativo, colaborador e interno.

Las fases para llevar a cabo el Benchmarking son la planeación, análisis y la integración.
Las organizaciones han descubierto que es un proceso de establecimiento de metas
competitivas que se concentra en cuatro objetivos:

1. Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos

estándares de desempeño.

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 2. Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas
de trabajo.
3. Basar sus metas en una orientación externa.
4. Concentrar toda la organización en las metas de negocios cruciales.

Enfoque Administrativo.

Este nuevo enfoque se desarrollo dentro de la teoría administrativa, le llamaron el

enfoque de los papeles administrativos, y consistió en analizar lo que realmente hacen los
gerentes, y definir en base a estos estudios sus papeles administrativos.

Este enfoque administrativo es un comienzo para resaltar las actividades administrativas

a las que se aboca un gerente, indudablemente forman parte del proceso administrativo
de toda empresa, y aunque es criticado este modelo ya sea por aspectos de metodología,
también no deja de ser una plataforma interesante para enunciar los ángulos
administrativos de la Administración.

También se encuentran estudios al margen de una teoría, pero también se preocupa

por este enfoque administrativo. Estos estudios se centran en el análisis y estudio de
ciertos aspectos que influyen en el entorno de la empresa y de manera decisiva en la
productividad de la misma. La productividad debe ser atendida de manera constante a
través de esfuerzos de coordinación y supervisión así como la implementación de
herramientas administrativas que permitan el trabajo de los responsables del área. Este
concepto es lo que se entiende por enfoque administrativo de la administración.

Su objetivo es analizar las necesidades administrativas que demanda un proyecto de la

empresa. En este aspecto tenemos un análisis en el manejo de equipos de trabajo,
generación de estructuras formales de trabajo, desarrollo de instrumentos de
investigación, aplicación de los principios básicos administrativos y por consiguiente un
riguroso control que permita el logro efectivo de resultado.

El enfoque administrativa se considera sinónimo de productividad, esto implica entonces

exigir desde el principio el asentamiento claro de los objetivos, cuidando que tengan gran
apego a la misión y políticas de la empresa a fin de que no se presenten conflictos
posteriores en la toma de decisiones gerenciales.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA Y MESOGRAFIA.

Chiavenato, I. (2006). Introduccion a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill.

RAMIREZ, E. C., & HERNANDEZ., F. M. (2005).

http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/administracion/1/1150.pdf.
Recuperado el Abril de 2011, de apuntes SUA: http://fcasua.contad.unam.mx

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