3C

Asociación Mexicana de
Hoteles y Moteles, A. C.

Con lacolaboración de
Secretaria de Turismo I¿_JLIMUSA
Secretaría delTrabajo y Previsión Social ÑORIEGA EDITORES
 N2ng0:111111§Salia.kgr*

MANUAL DE
ADMINISTRACIÓN PARA
RESTAURANTES

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 MANUAL DE
ADMINISTRACIÓN PARA
RESTAURANTES

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SECRETARÍA
DE TURISMO u:Ç GRUPO NORIEGA EDITORES
México • Espana • Venezuela • Argen ti na
Colombia • Pue rt o Rico
1992, SECRETARÍA DE TURISMO

Este manual forma parte del Programa

de Técnicas de Gerencia en Restaurantes
aprobado por la Dirección General de Centros de
Capacitación de la Secretaría de Educación Pública.

Colaboración de:
VIDAL ALVAREZ Y ASOCIADOS, S.C.

Elaboración: ARTE TIPOGRÁFICO

La presentación y disposición en conjunto de

MANUAL DE ADMINISTRACIÓN PARA RESTAURANTES
son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra
puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema
o método, electrónico o mecánico (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO,
la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento
de información), sin consentimiento por escrito del editor.

Derechos reservados:

® 1992, EDITORIAL LIMUSA, S.A. de C.V.

GRUPO NORIEGA EDITORES
Balderas 95, C.P. 06040, México, D.F.
Teléfono 521-50-98
Fax 512-29-03

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria

Editorial Mexicana. Registro número 121

Primera edición: 1992

Impreso en México
(10575)

ISBN 968-18-4306-1

ESTA OBRA SE TERMINÓ DE IMPRIMIR EL DIA 27 DE OCTUBRE DE 199.2

EN LOS TALLERES DE PROGRAMAS EDUCATIVOS
S.A. DE C.V. CHABACANO NÚM. 65 LOCAL "A"
MÉXICO 8, D.F.

LA EDICIÓN CONSTA DE 3,000 EJEMPLARES

Y SOBRANTES PARA REPOSICIÓN

503
 PRESENTACIÓN

El turismo es una actividad que destaca como estratégica, en función de los

beneficios económicos y sociales que reporta para el desarrollo de nuestro país.
Esta posición se ha logrado gracias a la enorme riqueza y variedad de los
recursos turísticos que México tiene, a la magnifica planta de servicios turísticos
de que dispone y, sobre todo, a la vocación del personal que labora en el sector,
siempre preocupado por ofrecer una atención esmerada a los visitantes.

La necesidad de mantener a nuestro país en un nivel de competitividad a la altura

de otros destinos turísticos internacionales, obliga a todos aquellos que mantie-
nen una estrecha relación con la actividad turística, a brindar el mejor de sus
esfuerzos para enfrentar este compromiso con responsabilidad y eficiencia.

Los manuales que componen la serie del Programa de técnicas de gerencia en

restaurantes, tienen como objetivo proporcionar al gerente una idea clara de la
relación que sus responsabilidades tienen con las actividades desempeñadas
por los diversos departamentos que integran a la empresa, de la trascendencia
de sus decisiones en todos los campos y de los diferentes recursos que tiene a
su alcance para lograr mejores resultados en su labor, además son también un
elemento de apoyo para el empresario que dirige su propio establecimiento o
para el gerente empírico, para que les facilite adecuar sus criterios dentro de un
esquema de acciones que se desarrollan cotidianamente.

El Manual de administración para restaurantes fue elaborado por profesionales

de la actividad que invirtieron muchas horas en entrevistas, investigación de
campo y muestreos, para lograr compendiar toda la información recabada en un
documento entendible y de fácil aplicación.

gm•

5
El lector encontrará que todos los conceptos enunciados se van entrelazando
según se avanza en la lectura, aunque tal vez lleguen a parecerle, por lógicos,
que las explicaciones sobran. Al hacer los ejercicios de evaluación, sin embargo,
podrán constatar por sí mismo que siempre habrá campo para reforzar conoci-
mientos y mejorar técnicas.

6
 CONTENIDO

1 • LA ADMINISTRACIÓN DEL RESTAURANTE

Objetivos, 12
Introducción, 13
La actividad turística, 13
El restaurante, un enfoque turístico, 16
La administración del restaurante, 17
Autoevaluación, 26

2 • EL
LA PLANEACIÓN Y SU IMPORTANCIA PARA
RESTAURANTE 29

Objetivps, 32
Introducción, 33
La planeación y su definición, 33
Importancia de la planeación, 34
El periodo de la planeación, 35
El plan, 38
El proceso de la planeación, 39
Autoevaluación, 63

3. EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN EN
EL RESTAURANTE 67

Objetivos, 70 •
Introducción, 71
Elementos básicos de la organización, 71
El proceso de la organización, 73
.WAxsk
Aft
 Criterios básicos de la organización, 85
La organización formal e informal del restaurante, 88
Estructura básica del restaurante, 91
Autoevaluación, 100

4. LA INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS 101

Objetivos, 104
Introducción, 106
Integración de los recursos del restaurante, 106
Los recursos humanos del restaurante, 109
Principios básicos de Integración, 126
Autoevaluación, 129

5. LA DIRECCIÓN DEL RESTAURANTE 131

Objetivos, 134
Introducción, 135
Importancia de la dirección, 135
Principios básicos de la dirección, 136
Importancia de la motivación, 137
Comunicación, 144
Principios de la comunicación, 151
Liderazgo, 152
Autoevaluación, 161

6. CONTROL DE LOS RESULTADOS 165

Objetivos, 168
Intruducción, 169
Elementos de control, 169
El proceso de control, 170
Principios fundamentales del control, 175
Diseño del sistema de control, 178
Guía práctica para ejercer control, 180
Autoevaluación, 184
 IIET1

LA ADMINISTRACIÓN DEL
RESTAURANTE
.::

- Objetivos

- Introducción

- La actividad turística

- El restaurante, un enfoque turístico

- La administración del restaurante

- Autoevaluación

11
OBJETIVOS

— Que el administrador comprenda la

naturaleza e importancia del RESTAU-
RANTE dentro del contexto de desa-
rrollo de la actividad turística del país.

— Que el administrador defina claramen-

te a su restaurante como un sistema
integrado de subsistemas.

— Que el administrador comprenda la

importancia del proceso administrati-
vo como herramienta fundamental pa-
ra el desarrollo de su labor.

— Que la autoevaluación reafirme lo

aprendido en este capítulo.
INTRODUCCIÓN

La actividad turística está integrada por un conjunto de elementos en dondé el

Servicio de Alimentos y Bebidas forma parte fundamental, el cual brinda su servicio
básicamente a través del RESTAURANTE.

El éxito del restaurante radica, fundamentalmente, en una adecuada administra-

ción, actividad esencial de todo administrador que asegura el logro de los obje-
tivos del restaurante a través de los esfuerzos grupales.

El carácter de la administración es de aplicación general, y su puesta en práctica

depende a su vez de la estructura del restaurante de que se trate; así, la forma
de administrarlo varía en función de sus especificaciones, por lo tanto requiere
ser tratada desde un punto de vista de sistemas.

LA ACTIVIDAD TURÍSTICA

La Asociación Internacional de Expertos en Turismo (AIST) define al turismo así:

TURISMO es el conjunto de relaciones y fenómenos producidos

por el desplazamiento y permanencia de personas fuera de su
lugar de domicilio, en tanto que dichos desplazamiento y perma-
nencia no están motivados por una actividad lucrativa principal,
permanente o temporal.

13
Otra definición que permite comprender más al turismo es la siguiente:

El TURISMO es un fenómeno social que consiste en el desplaza-

miento voluntario temporal de individuos o grupos de personas
(turistas) que, fundamentalmente, por motivo de recreación, des-
canso, cultura y salud, se trasladan de su lugar de residencia
habitual a otro en el que no ejercen alguna actividad lucrativa ni
remunerada, generando múltiples interrelaciones de suma impor-
tancia económica y cultural.'

Los elementos que conforman el turismo son:

- Turista: Persona que viaja por diversión y recreo.

- Desplazamiento: Traslado de un lugar a otro.
- Destino: Sitio a donde se dirige algo o alguien.
- Servicios turísticos.

Los servicios turísticos, elementos fundamentales de la estructura turística, se

definen así:

Los SERVICIOS TURÍSTICOS son los producidos a través de una

adecuada organización y personal especializado, destinado a sa-
tisfacer las necesidades y deseos de los turistas.2

' De la Torre Padilla, Oscar. El turismo, fenómeno socioeconómico y cultural, Editorial Textos Universita-
rios, S.A. México, D.F., 1942.
2 De la Torre Padilla, Oscar. Ibídem.

14
eg//,!/i , , /"r
A '^

A su vez, se denomina Prestador de Servicios Turísticos a:

La persona física o moral que proporcione o contrate la prestación

de dichos servicios turísticos.3

La actividad turística se desarrolla a través de un conjunto de servicios turísticos,

mismos que corresponden a un grupo de necesidades que a su vez tiene su
origen en las diversas motivaciones que impulsan a los turistas a desplazarse.

La Secretaria de Turismo considera como servicios turísticos los siguientes4:

1. Hoteles, moteles, albergues, habitaciones con sistemas de tiempo compartido

o de operación hotelera y demás establecimientos de hospedaje, así como
campamentos y paradores de casas rodantes.

2. Agencias, subagencias, operadoras de viajes y operadoras de turismo.

3. Arrendadoras de automóviles, embarcaciones y otros bienes muebles y equi-

po destinado al turismo.

4. Transporte terrestre, marítimo, fluvial, lacustre y aéreo para el servicio exclu-

sivo de turistas.

5. Servicios prestados por guías de turistas, guías de choferes y guías especia-

lizados.

3 Ley Federal de Turismo Vigente, Secretaría de Turismo.

4 Ley Federal de Turismo Vigente, Secretaria de Turismo.

15
6. Restaurantes, cafeterías, bares, centros nocturnos y similares, cuya actividad
esté directamente viniculada con el turismo:

7. Demás servicios que la Secretaria considere preponderantemente turísticos.

EL RESTAURANTE, UN ENFOQUE TURÍSTICO

Los establecimientos que expenden alimentos y bebidas denominados prestado-

res de servicios turísticos, es decir, con calidad turística, son los encargados de
satisfacer las necesidades de alimentos y bebidas del turista en general.

Entre estos establecimientos están las cafeterías, bares y restaurantes, siendo

estos últimos el centro de atención del presente manual.

¿QUÉ ES UN RESTAURANTE DE CALIDAD TURÍSTICA?

Es el establecimiento que se dedica a la venta de alimentos y

bebidas preparadas al público, mediante un servicio especializa-
do, estando esta actividad vinculada directamente con el turismo.5

Los que se refieren en el apartado 6, podrán exceptuar de la consideración de prestadores turísticos si

su actividad no está directamente vinculada al turismo (artículo 72 de la Ley Federal de Turismo).
5 Vidal Alvarez y Asociados, S.C.
La inscripción al registro nacional de turismo, se obtiene mediante la aplicación
de un cuestionario que para tal efecto ha diseñado la Secretaría de Turismo, el
cual tiene sus bases en el artículo 4o., Fracción VI, 57, 58 y 60 de la ley federal de
turismo y artículo 2o., y 5o., del acuerdo del secretario en materia de restaurantes,
cafeterías, bares, centros nocturnos y similares, publicado en el diario oficial del
9 de marzo de 1984. La obtención del registro requiere que el restaurante cumpla
satisfactoriamente con los requisitos establecidos en el cuestionario.

Existen, en general, diversos tipos de restaurantes que atienden diferentes crite-

rios de clasificación, entre los que destacan el tipo de cocina, servicio, clientela,
calidad de los servicios, dimensión o tamaño y el tipo de administración bajo el
cual operan.

Para mayor información sobre los tipos de restaurantes y la ins-

cripción a la Secretaría de Turismo, consultar el Manual de Opera-
ción para Restaurantes perteneciente a esta misma serie de
manuales.

LA ADMINISTRACIÓN DEL RESTAURANTE

La administración es una actividad esencial para todo administrador, la cual

asegura el logro de los objetivos del restaurante a través de los esfuerzos
grupales. Se entiende como:

17
 El conjunto de técnicas y procedimientos, mediante los cuales se
pretende optimizar los recursos materiales, humanos y financie-
ros con los que cuenta una empresa, encaminando todos los
esfuerzos hacia un solo objetivo.°

La administración se desarrolla mediante áreas funcionales básicas, dichas

áreas se dan en un ciclo llamado "El Proceso Administrativo".

El PROCESO ADMINISTRATIVO es un sistema en el que interactúan

varios elementos simultáneos: Planeación, Organización, Integra-
ción, Dirección y Control de los recursos disponibles de una em-
presa sin importar su magnitud.'

El Proceso Administrativo se compone de cinco etapas:

PLANEACIÓN. Ver hacia el futuro. ¿Qué se va a hacer? "

ORGANIZACIÓN. Distribuir funciones y jerarquías. ¿Cómo se va a hacer?

INTEGRACIÓN. Incorporación de recursos. ¿Quién lo va a hacer?

DIRECCIÓN. Encabezar, quitar, marcar la ruta. ¿Qué se está haciendo?

CONTROL. Revisar, evaluar. ¿Qué se hizo?

6 Morrisey, Thor, Administración por Objetivos y Resultados, Fondo Educativo Interamericano, S.A., 1970.
' Morrisey, Thor. Ibídem.
- Planeación. Es una actividad integradora que busca aprovechar al máximo la
efectividad total de la organización como un sistema, de acuerdo con sus
metas.e

- Organización. Es el establecimiento de la estructura necesaria para la siste-

matización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplifi-
car las funciones del personal para el logro de los objetivos .9

- Integración. Es la incorporación de los diferentes recursos: materiales, finan-

cieros, técnicos o humanos, requeridos para realizar los planes de la empre-
sa.10

- Dirección. Es el aspecto interpersonal de la administración, por el cual el

personal comprende y contribuye con efectividad y eficiencia al logro de los
objetivos.11

- Control. Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes y desempe-

ño del personal con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer
las medidas correctivas necesarias y asegurar que los objetivos del restauran-
te se estén llevando a cabo.12

La planeación precede a la ejecución de las demás fases administrativas, ya que

las operaciones administrativas de organización, integración, dirección y control
están concebidas para apoyar el logro efectivo del Restaurante; sin embargo, en
la práctica se entremezclan todas las funciones como un sistema de acción.

8 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas
y contingencias, Editorial McGraw Hill, México, D.F., 1988.
SECTUR, Manual de Administración Hotelera, Editorial LIMUSA, México, D.F.
10 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Ibídem.
11 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Ibídem.
12
SECTUR. Ibídem.

19
Representación esquemática del proceso administrativo.

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN
(1)

ORGANIZACIÓN CONTROL
(2) (5)

INTEGRACIÓN DIRECCIÓN
(13) (4)

El carácter de la administración es de aplicación general, su complejidad prácti-

ca depende, a su vez, de la estructura del Restaurante de que se trate; así, la
forma de administrarlo varía en función de sus especificaciones, por lo tanto
requiere ser tratada desde el punto de vista de sistemas.

¿QUÉ ES UN SISTEMA?

Un sistema, en términos generales, es un todo unitario organizado,

compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas
interdependientes y delineado por límites identificables de su su-
prasistema ambiental.13
Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras:

- Sistemas abiertos.

- Sistemas cerrados.

Los sistemas abiertos intercambian información, energía o material con su medio

ambiente; por el contrario, en los sistemas cerrados no existe intercambio con
el medio ambiente.

Los sistemas sociales y biológicos son sistemas inherentemente abiertos; los

mecánicos pueden ser cerrados o abiertos.

El restaurante es un sistema abierto debido a la constante interacción con su

medio ambiente.

ENTRADAS RESTAURANTE SALIDAS

Insumos Transformación Servicio

Dinero de recursos Beneficio social
Información Crecimiento del
Recurso humano restaurante

}
RETROALIMENTACIÓN

El sistema de toda organización se integra por subsistemas internos rodeados

de un sistema ambiental.

21
 SISTEMA AMBIENTAL

Subsistema de
Objetivos y valores

El subsistema de objetivos y valores lo integran aspectos como: cultura, filosofía,

objetivos generales de grupo e individuales.

El subsistema técnico se compone de conocimientos, técnicas, instalaciones y

equipo.

El psicosocial comprende los recursos humanos, actitudes, percepciones, moti-

vación, dinámica de grupo, liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales,
etc.

El estructural se conforma de tareas, flujo de trabajo, grupos de trabajo, autori-

dad, flujo de información, procedimientos, reglas.

El subsistema administrativo contiene los aspectos referentes a la fijación de

objetivos, planeación, integración, organización instrumentación y control.

22
Todos los administradores deben, en diferentes grados, tomar en consideración
los elementos y las fuerzas de su medio ambiente externo, independientemente
del tipo de organización en el que se desarrollen.

El administrador del restaurante debe identificar las fuerzas externas de la em-

presa que pueden afectar sus operaciones.

En un sentido amplio, en el caso del restaurante, el medio ambiente es todo lo

externo a los límites de la organización, el cual puede ser analizado de dos maneras:

- El medio ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en

una sociedad.

- El medio ambiente de tareas (específico), que afecta a la organización de una

forma más directa.

El medio ambiente social (general)

Las características ambientales generales que afectan al restaurante son:

- Educativas. Nivel general de alfabetización de la población.

- Tecnología. El nivel de adelanto científico y tecnológico de la población.

- Cultura. Los antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la socie-

dad.

^ mwr AVO

23
- Política. El clima político general de la sociedad, la naturaleza de la organiza-
ción política.

- Legales. Consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, juris-

dicciones, tasas impositivas.

- Recursos naturales. La naturaleza, cantidad y disponibilidad de recursos natu-

rales.

- Demográficos. La naturaleza de los recursos humanos disponibles para la

sociedad: número, distribución, etc.

- Sociológicos. Estructura de clases sociales.

- Económicas. Marco económico general, incluyendo el tipo de las organizacio-

nes económicas, el sistema bancario y las políticas fiscales, los niveles de
inversión en recursos físicos y las características de consumo.

El medio ambiente de tareas (específico)

El restaurante como organización individual con características propias, además

de operar en el medio ambiente externo, se ve afectado por factores más espe-
cíficos.

El medio ambiente de tareas son las fuerzas más específicas que son importan-
\ tes en el proceso de transformación y toma de decisiones del restaurante.

El medio ambiente de tareas del restaurante se integra por un grupo de compo-

nentes, entre los que se destacan:
 - Componentes de consumidores. Clientes actuales y potenciales.

- Componentes de proveedores. Proveedores de insumo: carnes, frutas, legum-

bres, abarrotes, etc. Proveedores de equipo: mesas de trabajo, licuadoras,
estufas, congeladores, etc.

- Suministro de fuerza laboral: personal operativo y administrativo.

- Componente sociopolítico. Control regulador sobre el área de restaurantes,

relaciones con los sindicatos que afectan al restaurante.

- Componente tecnológico. Mejoramiento y desarrollo del servicio de alimentos

y bebidas, mediante el desarrollo de los avances tecnológicos.

Como el restaurante es un sistema abierto en donde la interacción entre sus

subsistemas es de forma constante, su futuro puede ser afectado por situaciones
no previstas, por lo que es imprescindible tratar a éste desde un punto de vista
de contingencias.

El objetivo del enfoque de contingencias en la práctica administrativa es el de

responder a las diversas situaciones ofreciendo lineamientos apropiados para
actuar. Es decir, que este enfoque se basa en la naturaleza cambiante de la
organización, ofreciendo la probabilidad de que se tomen acciones administrati-
vas apropiadas a dichas situaciones.

Y Una herramienta básica para el desarrollo del enfoque de contingencias es el

planteamiento de premisas, las cuales son suposiciones de naturaleza real
basadas en los cambios de los subsistemas internos y el sistema ambiental
externo del restaurante. (El desarrollo de premisas se explica en forma detallada
en el capítulo 2 de este mismo manual.)

Mez^^

25
AUTOEVALUACIÓN

Conteste correctamente las siguientes preguntas:

1. Defina qué es un restaurante de calidad turística.

2. En su opinión, ¿cómo definiría la administración aplicada a su Restaurante?

3. Describa los subsistemas que integran al restaurante.

4. Explique brevemente en qué consiste el enfoque de contingencias.

26
5. ¿Cuáles son los elementos que integran el proceso administrativo?

6. Describa brevemente el proceso administrativo.

RESUELVA EL SIGUIENTE EJERCICIO:

El administrador del restaurante "El Quijote" desea establecer un presupuesto de

costos para los siguientes 6 meses. Él sabe que debido a las políticas económi-
cas del gobierno, en la actualidad existe un pacto económico por el cual los
precios de los insumos se mantendrán sin cambios en los próximos 9 meses. Sin
embargo, el administrador piensa que si establece un presupuesto con las con-
diciones actuales y si llegase a cambiar la situación económica del país, el
restaurante se vería en serias dificultades para solventar sus costos.

I. ¿Qué factores externos debe considerar el administrador?

II. ¿De qué forma aplicaría usted el enfoque de contingencias a este caso?

27
1
 2 LA PLANEACIÓN Y SU
IMPORTANCIA PARA EL
RESTAURANTE

wyx

29
- Objetivos

Introducción

La planeación y su definición

- Importancia de la planeación

- El periodo de la planeación

- El plan

- El proceso de la planeación

- Autoevaluación

31
OBJETIVOS

— Que el administrador comprenda la

importancia de la planeación dentro
del desarrollo administrativo del res-
taurante.

— Que el administrador conozca las ba-

ses fundamentales de la planeación y
las aplique de acuerdo con las carac-
terísticas propias de su restaurante.

— Que la autoevaluación reafirme lo

aprendido en este capítulo.

32
INTRODUCCIÓN

La planeación es la función básica dentro del proceso administrativo, pues con

ella se inicia el ejercicio de la administración. Es una función básica de todos los
administradores, a todo nivel, en cualquier dimensión de empresa, y que actúa
interfuncionalmente con las otras etapas del proceso administrativo, pues un
eficiente gerente de restaurante planea, organiza, integra, dirige y controla con
el propósito de alcanzar los objetivos de la organización.

En este capítulo se analiza la naturaleza y propósitos de la planeación, el plan y

sus elementos básicos, así como algunas recomendaciones para establecer
planes. Una vez definido lo anterior, se comenta el proceso práctico de la planea-
ción.

LA PLANEACIÓN Y SU DEFINICIÓN

La PLANEACIÓN es una actividad integradora que busca aprove-

char al máximo la efectividad total de una organización como un
sistema de acuerdo con sus metas.'

Planear es decidir con anticipación qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y
quién debe hacerlo. La planeación permite llegar del lugar donde se encuentra al
lugar donde se desea llegar. Hace posible que se produzcan hechos que de otra
manera no se producirían, por lo que la planeación tiene una implicación futura.

' Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y
contingencias. Editorial Mc Graw Hill/Interamericana de México, S. A. Cuarta edición. México, D.F.

33
La planeación incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados
claves y fijar objetivos específicos, así como políticas para el desarrollo, progra-
mas y procedimientos para alcanzarlos. La planeación ofrece un marco de
referencia para integrar los sistemas complejos de decisiones futuras interrela-
cionadas.

¿QUIÉN DEBE PLANEAR?

En un restaurante pequeño: el propietario.

En un restaurante mediano: el gerente.
En un restaurante grande o cadena: los directores en coordinación
con asesores y gerentes.

En términos generales, todo administrador de restaurante es responsable de

planear.

Sin embargo, a nivel individual deben planear sus actividades todos aquellos a
quienes se les haya encomendado la ejecución de determinadas funciones,
independientemente de su especialidad o jerarquía en el establecimiento; por
ejemplo el Cheff planea el menú para la temporada navideña, el encargado del
almacén planea sus estándares para temporada alta, así como el gerente planea
el logro de las metas del Restaurante.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planeación tiene cuatro metas importantes:

tx:

34
- Reducir la incertidumbre y el cambio.

- Concentrar la atención en los objetivos.

- Posibilitar la operación económica.

- Facilitar el control a los administradores.

El administrador de un restaurante debe planear para poder dirigir y controlar los

recursos humanos, técnicas y materiales con que cuenta, y así cumplir las
obligaciones que como empresa tiene, tanto de tipo social como de servicio y
económicas.

EL PERIODO DE LA PLANEACIÓN

Los planes están limitados por un periodo, mismo que se mide a través de plazos:

Un PLAZO es el lapso que ocupará la realización de cierta actividad.

No hay una regla general para establecer el plazo de un plan. En ocasiones hacer
planes con una semana de anticipación puede resultar exagerado y en otras el
periodo de planeación debe ser de meses. Dentro del Restaurante, en el mismo
momento pueden existir diversos periodos para planear asuntos diferentes.

r.^

35
EJEMPLO

En el almacén, el plan elaborado para desarrollar nuevas técnicas de almacenaje

está programado para tres semanas; el plan de capacitación del personal de
comedor es de dos semanas; y el plan para captar el segmento de grupos
turísticos contempla un lapso de 2 meses.

Cabe señalar que el administrador debe procurar que los planes a

corto y mediano plazo se coordinen para que contribuyan el logro
del plan a largo plazo que sirve como guía, de esta manera se
podrán aprovechar los recursos de una forma más eficiente.

Tipos de plazos

Por la dinámica de los cambios en los subsistemas de la organización (subsiste-

ma de objetivos y valores, técnico psicosocial y estructural) y del sistema am-
biental, hay diferentes tipos de plazos.

PLAZO

Entre 3 y 5 años Planeación

Estratégica
VISIÓN A LARGO PLAZO

Entre 1 y 3 años

ORIENTACIÓN AL MEDIANO PLAZO Planeación

Táctica

Hasta 1 año (Mensual)

PROGRAMACIÓN INMEDIATA

36
El plazo es una de las principales características que diferencian a la planeación
táctica de la planeación estratégica, pero existen otras:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA

- Los planes estratégicos están en- - Los planes tácticos están más en-
focados hacia los fines y no hacia focados hacia el empleo de los
los medios. Su visión es más recursos para lograr los objetivos.
amplia.
- Los planes incluyen a toda la - Se limitan a la planeación de
organización. elementos concretos, como
publicidad, etc.

EJEMPLO

Planeación Estratégica: el restaurante "Las Palomas" ubicado en la ciudad de

Guadalajara, planea tener una sucursal en Tlaquepaque. Actualmente cuenta
con el terreno y en un periodo de 3 años planea terminar la construcción y
contar con el personal operativo y administrativo calificado, y además tener un
menú enfocado preferentemente a la comida típica de la región.

Planeación Táctica: como parte de este crecimiento, el gerente ha encargado al

jefe de recursos humanos que estructure un plan a corto plazo para involucrar
la contratación y entrenamiento del personal adecuado para implementar el
servicio de comidas a domicilio para eventos especiales, desglosando el tiempo
y costo requeridos para ello.

37
EL PLAN

Un PLAN es un curso de acción predeterminado, el cual presenta

tres características esenciales: futurismo, acción y causalidad
personal u organizacional.2

- Futurismo. Que se refiere al futuro.

- Acción. Debe señalar acciones.

- Causalidad. Existe un elemento de identificación.

Es decir, el plan contiene el curso futuro de acción que será seguido por el
planificador o por otra(s) persona(s) designada(s) dentro de la organización.

Un buen plan debe contener además:

- Finalidades a lograr.

- Recursos incorporados.

- Normas aplicables.

- Actividades a desarrollar.

- Distribución de los recursos.

2 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Ibídem.

38
- Plazos de realización.

- Responsables de la ejecución.

- Cuantificación de las decisiones.

EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN

En la práctica, la planeación se desarrolla a través de un proceso, es decir,

mediante el desarrollo de las siguientes etapas:

- Análisis de los recursos y potencialidades del Restaurante.

- Determinación de oportunidades.

- Fijación de objetivos y metas.

- Desarrollo de premisas.

- Identificación de posibles cursos de acción.

- Selección de un curso de acción.

- Establecimiento de políticas y estrategias.

- Elaboración de procedimientos y programas.

- Determinación de presupuestos.

- Ajuste en el proceso de planeación.

39
Análisis de los recursos y potencialidades del Restaurante

Este análisis tiene por objeto realizar un diagnóstico de la situación en la cual se

encuentra el Restaurante. Analiza, entre otros aspectos:

- Recursos Humanos:

• Cantidad.

• Nivel de preparación.

• Nivel de experiencia en elaboración, prestación, etc., de alimentos y bebidas

y en general en la prestación del servicio ofrecido.

• Grado de integración, etcétera.

- Recursos financieros:

• Propios y externos.

• Solvencia y liquidez.

• Respaldo patrimonial.

• Fuentes de crédito, etcétera.

- Recursos materiales:

• Características de las instalaciones.

 • Estado actual de instalaciones, equipos y mobiliario.

• Calidad de los servicios (a través de instalaciones, equipo y mobiliario.

• Terrenos (área-superficie).

• Ubicación.

• Tipo de cocina.

– Recursos Técnicos:

• Experiencia aplicada a los servicios ofrecidos por el restaurante.

• Sistema administrativo interno.

• Resultados obtenidos.

• Estilo y equipo gerencia!.

• Tecnología y conocimiento sobre el servicio de alimentos y bebidas.

41
Una forma de hacer el análisis de los recursos del Restaurante, es estableciendo
fortalezas y debilidades de cada uno de ellos (véase tabla siguiente).

ANÁLISIS DE LOS RECUR- FORTALEZAS DEBILIDADES

SOS DEL RESTAURANTE

Recursos humanos. Plan- Completo en cocina, al- Insuficientes en personal

tillas de personal ocupado macén y compras. de comedor, destacando
(cantidad). ayudantes de meseros en
80%.

Nivel de experiencia. Alto en cocina y almacén Bajo en personal de com-

pras y comedor, en espe-
cial meseros.

Recursos financieros. Adecuada relación pasi- Pasivos importante a cor-

Propios y externos. vos-activos. to plazo.

Fuentes de crédito. Adecuadas con provee-

dores.

Recursos materiales, equi- De buena calidad en equi- Instalaciones antiguas

po y mobiliario. po y mobiliario de cocina, que requieren de alto man-
bar y comedor. tenimiento en cocina y
bar, en especial en
tuberías.

Ubicación. Excelente, es el paso Tráfico excesivo de auto-

obligado de turistas. móviles.

Recursos técnicos. Ex- Amplia en cocina y bar. Baja en general en come-

periencia aplicada. dor.

Resultados obtenidos. Aceptables contra pre- Regulares en cuanto a la

supuestos y ganancias. captación de segmentos
no explotados.

42
El resultado del análisis permite al administrador determinar cuál es su posición
a la luz de los puntos fuertes y débiles, y de esta forma poder determinar qué
aspectos cuidar y cuáles explotar en el presente o en el futuro.

Determinación de las oportunidades

Conociendo los recursos con que cuenta el Restaurante, el siguiente paso en el

proceso de la planeación es determinar las oportunidades que éste tiene, las
cuales provienen tanto de los subsistemas que integran la organización (medio
interno del restaurante) como del sistema ambiental (medio externo del restau-
rante).

MEDIO EXTERNO MEDIO INTERNO

El mercado
Puntos fuertes
La competencia
Lo que los clientes Puntos débiles
desean

OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

– Desarrollo en seg- Nuevos servicios.

mentos de mercados
no aprovechados.
– Deficiencias en la Promociones y ofertas.
competencia.
– Cambios en los patro-
nes de consumo.

43
 ........... ...................

EJEMPLO

Del medio exterior:

Deficiencias en las competencias: los restaurantes turísticos de la ciudad ofre-

cen servicios de baja calidad y no presentan atractivos adicionales como música
viva, etc. Además, no cuentan con personal bilingüe para atender adecuadamen-
te al turista.

Desarrollo de segmentos de mercado no desarrollados: el segmento de grupos

turísticos es un mercado que los restaurantes de la zona no han tomado en consi-
deración; sin embargo, puede dar resultados favorables para el restaurante.

Cambios en los patrones de consumo: actualmente los turistas han cambiado la

forma de viajar, ya que cada día más turistas viajan en grupos organizados por
los Agencias Turísticas, lo cual resulta benéfico para el turismo en general.

EJEMPLO

Del medio interno:

Desarrollo de servicios actuales: el restaurante amplía el horario de sus servicios

de acuerdo con los requerimientos de los grupos contratados, así como el
desarrollo de atracciones adicionales, como música viva, etc, dentro de las
instalaciones actuales.

44
Desarrollo de promociones y ofertas: como medio para atraer a más clientes en
las horas de baja influencia, se plantea el otorgar dos copas de cortesía a las
personas que acudan de 17:00 a 20:00 hrs.

Fijación de objetivos y metas

La finalidad de la planeación es lograr que los objetivos propuestos produzcan

resultados concretos en el tiempo indicado.

OBJETIVOS

Son los estados o resultados deseados del comportamiento de

una empresa; en este caso del Restaurante.3

Los objetivos son los resultados deseados que tienen valor permanente y signi-
ficativo para el Restaurante.

M ETA

Son los logros concretos cuantitativos y cualitativos que desea

alcanzar el Restaurante en un tiempo específico.

3 Aokoff, Russell, Un concepto de Planeación de empresas, capítulo 2, Editorial Limusa, México, D.F., 1988.

45
Las metas explican en términos prácticos y específicos los alcances de los
objetivos.

La meta también precisa en términos de periodos y de cifras concretas un

objetivo general.

- Estado actual

- Acciones específicas

- Metas

- Resultados concretos

- Estado deseado

- Comportamiento

- Objetivos

INFORMACIÓN

El establecimiento de objetivos y metas proporciona las directri-

ces hacia donde dirigir los planes, ya que todo plan está encami-
nado al lograr los objetivos.
EJEMPLO

Objetivo: Ampliar la cobertura de los servicios dirigidos hacia grupos turísticos.

Meta: Tener un mínimo de 2 grupos a la semana.

Desarrollo de premisas

En términos generales, esta etapa consiste en considerar el medio ambiente

interno y externo (subsistemas de la organización y el sistema ambiental) en que
operarán los planes. El desarrollo de premisas permite al administrador conside-
rar las posibles situaciones derivadas por la interacción de los subsistemas
internos y medio ambiente (Enfoque de contingencias).

Las premisas son suposiciones de naturaleza real que se basan en los cambios
generados por la interacción entre los subsistemas internos del restaurante y el
sistema ambiental del mismo. Las premisas sobre el medio externo se unen con
las premisas sobre las condiciones internas, particularmente con las fortalezas
y debilidades. Esto ofrece una evaluación compuesta de las condiciones futuras
y actuales, base para el proceso de la planeación.

Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas, y pueden referirse

a aspectos como: ¿qué clase de mercados habrá?, ¿qué cantidades de ventas?,
¿qué precios?, ¿qué productos?, ¿qué progresos técnicos?, ¿qué costos?, ¿qué
salarios?, ¿cuál será el medio ambiente político y social?

Es importante aclarar que las premisas se deben limitar en la práctica, de prefe-

rencia a suposiciones que sean críticas o estratégicas para un plan, es decir,
aquellas que influyan en mayor medida en su operación.

47
Para una buena planeación, es necesario elaborar premisas alternativas, para
que independientemente de lo que ocurra, el restaurante esté preparado.

Identificación de posibles cursos de acción

Esta etapa del proceso de la planeación consiste en buscar y examinar los

cursos opcionales de acción más convenientes para alcanzar los objetivos
fijados para el restaurante, tomando en cuenta las oportunidades detectadas.

Es necesario enfocar la búsqueda en especial hacia los cursos que no son

inmediatamente evidentes; rara vez hay un plan para el que no se tengan opcio-
nes razonables, y con bastante frecuencia las opciones que no son evidentes
prueban ser las mejores.

Selección del mejor curso de acción

En esta etapa el administrador del restaurante define claramente el curso o los

cursos de acción que se emprenderán, es decir, es la etapa donde se adopta el
plan a seguir.

Para seleccionar el mejor curso de acción, es importante evaluar cada uno de

los cursos de acción.

Para evaluar las diversas opciones se utilizan tres enfoques básicos:

48
- La experiencia.

- La experimentación.

- El análisis.

EXPERIENCIA

Consiste en evaluar el curso con base en experiencias pasadas; es decir, se basa

en la experiencia de los errores cometidos y éxitos alcanzados, proporcionando
una guía para el futuro.

Sin embargo, en ocasiones es peligrosos confiar en las experiencias pasadas

como guía de las acciones futuras, ya que en algunos casos las lecciones de la
experiencia pueden ser totalmente inaplicables a problemas nuevos.

EXPERIMENTACIÓN

Este enfoque consiste en poner en práctica diversas opciones para ver qué
sucede. Permite asegurar que las opciones elegidas sean las correctas, ya que
somete a éstas a factores intangibles y por lo tanto no previstos por el adminis-
trador.

Un ejemplo de lo anterior es, cuando un restaurante de cadena prueba un nuevo

platillo en determinado segmento de mercado antes de ampliar su venta en las
otras sucursales.

49
Sin embargo, este enfoque es costoso, por lo que se recomienda usarlo sólo
después de considerar otras opciones.

INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

Este enfoque consiste en resolver un problema comprendiéndolo. Por ello, impli-

ca localizar relaciones entre las variables, restricciones y premisas más impor-
tantes que afectan el objetivo que se busca.

Para resolver un problema de planeación se le debe dividir en sus partes y

estudiar los diversos factores, cualitativos y cuantitativos, que lo componen. Una
etapa importante en el enfoque de investigación es el desarrollo de un modelo
que simule el problema.

Establecimiento de políticas y estrategias

El plan adoptado por el restaurante debe contar con políticas que guíen el
pensamiento y la acción tanto de las personas encargadas de planear como de
quienes se vean afectados por la planeación.

POLÍTICA

Es un planteamiento general que guía o canaliza el pensamiento y

la acción en la toma de decisiones de los subalternos. Delimita el
área dentro de la cual se debe decidir y asegurar que las decisio-
nes sean consistentes y contribuyan al logro de las metas.4

4 SECTUR-LIMUSA, Manual de Administración Hotelera, México, D.F., 1988.

W :7.# Atr ^;•:^^^

^`' „^.• , ;s, '.. `. ^;

50
Como las políticas son guías para la toma de decisiones, es necesario que
tengan cierta flexibilidad, de lo contrario serían reglas.

Existen políticas en todos los niveles del restaurante, las cuales varían desde
políticas mayores de todo el restaurante hasta políticas de áreas o funciones.

Ejemplos de políticas:

- Política del restaurante en general. Todo el personal que labore en el restau-

rante debe tener una actitud de servicio.

- Política del área de producción. Los alimentos y bebidas deben ser preparados
estrictamente de acuerdo con las especificaciones y recetas establecidas.

- Política de la función de reclutamiento de personal. Para el reclutamiento de

personal, se debe dar prioridad al personal interno del restaurante.

Una vez fijados los objetivos a lograr, especificadas las metas y establecida la
normatividad (políticas) dentro de la cual deben lograrse, el siguiente paso es
decir las estrategias más convenientes para el restaurante en el logro de estos
objetivos.

ESTRATEGIA

Una estrategia es un curso de acción general que el restaurante

decide, y que consiste en la combinación más apropiada de los
recursos con que cuenta para alcanzar los objetivos estableci-
dos.ó

6
SECTUR-LIMUSA. Ibídem.

51
El diseño de estrategias exige combinar adecuadamente las decisiones con los
recursos del restaurante, así como el conocimiento adecuado de los resultados
a lograr y los riesgos potenciales de no obtenerlos.

Las estrategias se refieren a la dirección en que deben aplicarse los recursos

humanos y materiales del restaurante con el objeto de aumentar la posibilidad
de lograr los objetivos fijados.

La diferencia entre una política y una estrategia es que la política guía el pensa-
miento en la toma de decisiones, mientras que la estrategia implica que el
restaurante ha tomado la decisión de comprometer los recursos en una dirección
dada.

ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

Para elaborar las estrategias o cursos de acción específicos, el restaurante

requiere conocer . y precisar profundamente:

- Los recursos con los que cuenta (humanos, materiales, técnicos y financieros).
Análisis de fortalezas y debilidades.

- Los resultados a lograr (alcance). Objetivos.

- Los riesgos potenciales (la posibilidad y efecto de no lograr los resultados).

Desarrollo de premisas.

Las estrategias operan en el campo del futuro, por lo que se debe hacer la mejor
estimación posible de los subsistemas de la organización y del sistema ambien-
tal (desarrollo de premisas).

52
Debido a que todas las estrategias operan en el futuro, y a que éste está siempre
sujeto a incertidumbre, es necesario contar con estrategias para enfrentar las
contingencias cuando es posible que ocurran hechos que ocasionen que una
estrategia pueda ser obsoleta; es conveniente elaborar una estrategia para
contingencias con base en un conjunto diferente de premisas (premisas alterna-
tivas). Éstas serían las clases de estrategias de "¿Qué sucedería si ?" apoyadas
por planes de contingencias que pueden ser puestos en operación con rapidez,
con lo cual es posible evitar las "crisis de administración".

INFORMACIÓN

OBJETIV9GENERAL t
P
O
L

RECURSOS E INFORMACIÓN T

C
ALTERNATIVAS COMBINACIÓN ADECUADA EVALUACIÓN A
DE LA OPCIÓN S
ESTRATEGIA
(CURSO DE ACCIÓN)

EJEMPLO

Objetivo General: captar el segmento de grupos turísticos.

Metas Especificas: contar con un mínimo de 2 grupos a la semana. Incorporar a

la imagen actual de los servicios la opción de grupos turísticos.

53
 ESTRATEGIA (CURSOS DE ACCIÓN)

Ofrecer y difundir el servicio de alimentos y bebidas para atención

de grupos turísticos, promoviendo el servicio del restaurante.

Esto se logra a través de las siguientes acciones:

- Invitar a cenar a los agentes de viajes de la localidad para que conozcan los
platillos que se sirven en el restaurante, las instalaciones, el espectáculo que
se ofrece y en general todos los servicios.

- Establecer un convenio con los agentes de viajes para que promuevan el

restaurante y lleven grupos de turistas.

- Destinar un área especial para turistas que lleguen en grupos.

- Conformar el menú de acuerdo con los gustos y preferencias de los turistas.

- Ofrecer un espectáculo musical que sea de interés para los turistas.

Establecimiento de procedimientos y programas

El plan adoptado por el restaurante debe contar con apoyo que dé dirección y
sentido al plan básico:

;RK

54
PROCEDIMIENTOS

Las estrategias establecidas deben desarrollarse para que en la práctica sean

posibles de realizar. Ésta es la función central de los procedimientos.

PROCEDIMIENTO

Es la guía de acción que detalla la forma exacta bajo la cual se

deben desarrollar secuencialmente las actividades establecidas
previamente.6

Cabe mencionar que esta definición y comentarios hacen referencia sólo a los
procedimientos aplicables al proceso de la planeación.

ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

- Analizar el sentido y orientación de la estrategia.

- Dividir la estrategia en los grupos generales de acción que procedan.

- Describir detalladamente las actividades de cada grupo de acción.

- Establecer la secuencia lógica a seguir por los diferentes grupos de acciones

y sus actividades integrales.

6 SECTUR-LIMUSA. Ibídem.

APEO

55.
EJEMPLO

Siguiendo con el ejemplo anterior, el procedimiento que le corresponde a la

estrategia establecida es el siguiente:

— Orientación de estrategia: ofrecer y operar el nuevo servicio del restaurante

proporcionando el servicio de alimentos y bebidas para grupos turísticos,
conservando la calidad y el prestigio.

— Grupos generales de acción:

a) Ambientación del restaurante.

b) Promoción y venta del nuevo concepto.

c) Desarrollo de servicios de calidad.

Descripción y secuencia de grupos de acción y sus actividades:

a) Ambientación del restaurante:

— Realización de una investigación para determinar los requerimientos para la

atención de grupos, adecuando las instalaciones que sean necesarias para
poder proporcionar el servicio.

— Con base en los resultados de la investigación, elaborar el proyecto de ambien-

tación Incluyendo la decoración, remodelación y distribución de las instalacio-
nes.

56
b) Promoción y venta del nuevo concepto:

- Establecer contacto con mane adores de grupos turísticos y promotores de

servicios turísticos.

- Desarrollo del concepto publicitario y de imagen del Restaurante a Agencias

de Viajes, etcétera.

- Desarrollo de las campañas de publicidad, promoción y ventas.

c) Desarrollo de servicios de calidad:

- Revisión de la carta de platillos y bebidas vigentes, y realización de los ajustes

necesarios.

- Estructurar las acciones necesarias para ampliar la calidad en la elaboración

de platillos.

- Estructuración de horarios que se apeguen a los requerimientos de grupos

turísticos.

- Capacitar al personal, tanto operativo como meseros, capitanes, etc, y admi-

nistrativo, de acuerdo con el manejo de grupos.

El DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO puede ser tan detallado

como el Administrador del Restaurante lo requiera, y en su desa-
rrollo se revisa y en su caso se valida o ajusta el curso alternativo
decidido.

57
 PROGRAMAS

Es ordenar, dividir, determinar responsabilidades y establecer el

tiempo para la realización de un plan.'

Los elementos de un programa son:

— Ordenamiento secuencia!.

— Asignación de responsabilidades.

— Fijación de plazos.

Los programas se basan en el procedimiento de la estrategia, lo amplían, revisan

o ajustan, y le dan orientación práctica al incorporar al responsable de la activi-
dad, y el tiempo límite de realización, todo ello dento de la secuencia y simulta-
neidad que también se establece.

Se recomienda que los programas se integren y representen en forma gráfica.

EJEMPLO

PROGRAMA

RESTAURANTE: "EL PORTAL" FECHA INICIO: 2 DE ENERO

FECHA TERMINO: 30 DE MARZO

DURACIÓN DEL PLAN

ACTIVIDAD RESPONSABLE ENERO FEBRERO MARZO
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

• Ambientación del Res- Administrador

taurante.
• Realización de la in- Asesores *•
vestigación.
• Con base en los resul- Externo « •
tados del estudio ela-
borar el proyecto de
ambientación.

• Promoción y venta del

nuevo concepto.
• Contacto con mane- Agencids de Viajes * • *

jadores de grupos.
• Desarrollo del con- Agencia Publicita-
cepto publicitario. ria.
• Desarrollo de las cam- Administrador Agen- • •*

pañas de promoción y cia Publiciataria.

ventas.

• Desarrollo de ser-
vicios de calidad.
• Revisión de la carta • * • • •
Cheff
de platillos.
• Estructuración de ho- Administrador • *•

rarios.
• Capacitar al personal. Administrador * • • • • * * •

59
En la actualidad existen otras formas más sofisticadas de integrar programas,
las cuales por su elevado costo de operación no representan herramientas
prácticas para la operación del restaurante.

Determinación de presupuestos

La eficiencia de un plan se mide por su contribución al logro de los objetivos, en

comparación con los costos y otros factores requeridos para formularlo y llevarlo
a la práctica. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razona-
ble, de ahí la importancia de cuantificar el proceso de la planeación.

PRESUPUESTO

Se describe como un plan creado en términos numéricos.8

Se puede expresar en términos financieros o en términos de horas-hombre,

horas-cocina, platillos, comensales o cualquier otro término que permita su
expresión numérica.

EJEMPLO

El administrador del restaurante ha establecido el siguiente presupuesto para el

plan que contempla como objetivo general captar el segmento de grupos turísticos:

8 Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Ib(dem.

60
- Ambientación del restaurante:
• Remodelación del mobiliario. $4,000,000
• Decoración orientada al nuevo concepto. 2,500,000
• Reparación de instalaciones sanitarias. 1,500,000

- Promoción y Venta:
• Cena con promotores turísticos. 2,000,000
• Diseño de la campaña publicitaria. 1,500,000
• Impresión de volantes y anuncios en el periódico y revistas
turísticas. 5,000,000

- Desarrollo de servicios de calidad:

• Capacitación del personal. 1,500,000
• Impresión del nuevo menú. 200,000
• Implementación de equipo necesario. 4,000,000
• Diseño y confección de nuevos uniformes para el personal
de servicio. 2,000,000

Para mayor información sobre el análisis de partidas y presupues-

tos en general, consultar el Manual de Contabilidad para Restau-
rante de esta misma serie de manuales.
Ajuste en el proceso de la planeación

La planeación no se logra en el primer intento, requiere de ajustes en función del

avance de sus diferentes etapas; se comparan los resultados obtenidos en cada
una y se determinan los ajustes necesarios (si se requieren) para cada una de
éstas.

/OBJETIVOS ^

POLÍTICAS

ESTRATEGIAS

PROCEDIMIENTOS-PROGRAMAS

PRESUPUESTO

MPKR

62
AUTOEVALUACIÓN

Conteste correctamente las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las metas de la planeación?

2. ¿Qué es un plan?

3. ¿Cuáles son las etapas del proceso de planeación?

63
4. ¿Cuál es la finalidad de los objetivos y las metas?

5. ¿Cuáles son los planes de apoyo en la formulación de planes?

6. Mencione un ejemplo de las políticas de su restaurante:

7. ¿Qué es una estrategia?

64
8. ¿Cuáles son los elementos de un programa?

9. ¿En qué radica la Importancia de cuantificar el proceso de la planeación?

CASO PRACTICO: "El Cortijo" es un restaurante regiomontano ubicado en la zona

céntrica de la ciudad. Es un restaurante de comida local, aunque presenta una
sección en su menú de platillos internacionales. La decoración y ambientación
del restaurante es representativa de la región norteña. Cuenta con una capaci-
dad de 180 comensales y el personal suficiente para prestar un servicio acorde
a la calidad y el prestigio que le caracteriza. El restaurante presenta un buen nivel
de ventas y goza de una gran preferencia; sin embargo, el administrador piensa
que el segmento hombres de negocios no ha sido atacado y que podría tener
muy buenos resultados.

Con base en los datos anteriores, establezca el planeamiento de acuerdo con los
siguientes puntos:

- Analice los recursos y potencialidades del restaurante (si considera necesario

puede añadir los datos que sean convenientes de acuerdo con el planeamien-
to que realice).

65
- Determine las oportunidades del mercado interno y externo.

- Determine los objetivos y las metas.

- Identifique los posibles cursos de acción.

- Seleccione el curso de acción adecuado.

- Formule las políticas, estrategias, procedimientos y programas adecuados.

66
k, ; \^?i*•i,'<;::^\\":,
Oa,^^ .^*

IT OP

3 EL PROCESO DE LA
ORGANIZACIÓN EN EL
RESTAURANTE

67
V\VM:51.,V. ....AndNERML. ••-
,

Objetivos

Introducción

- Elementos básicos de la organización

- El proceso de la organización

- Criterios básicos de la organización

La organización formal e informal del restaurante

- Estructuras básicas del restaurante

- Autoevaluación

69
OBJETIVOS

— Que el Administrador comprenda la

naturaleza e importancia de la etapa
de organización para el adecuado de-
sarrollo del restaurante.

— Que el administrador cuente con las

bases necesarias para aplicar el pro-
ceso de organización, así como los
principios que guían su aplicación.

— Que el administrador identifique ple-

namente los tipos de organización ba-
sados en la delegación de autoridad.

— Que la autoevaluación reafirme lo

aprendido en este capítulo.

70
 INTRODUCCIÓN

Con el propósito de que las personas trabajen en forma coordinada para el logro
efectivo de los objetivos y después de cubrir la etapa de Planeación, es necesario
sustentar la manera de lograrlo.

Esta etapa del proceso, administrativo es la de la. Organización.

La Organización contempla la disposición y correlación de las tareas que el

personal del restaurante debe llevar a cabo para lograr los objetivos, aportando
el fundamento necesario para poder coordinar racionalmente los recursos.

1
Este capítulo se inicia con la definición de Organización y los elementos que la
integran, para posteriormente establecer los principios que la rigen. Adicional-
mente se ilustran las estructuras básicas para los diferentes tipos de restauran-
tes y se proporcionan algunas recomendaciones para lograr una buena
Organización.

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

En su aceptación más simple, Organización es la agrupación de actividades

necesarias para lograr objetivos.

A partir del proceso administrativo y de la definición del Restaurante, se profun-

diza en el concepto de Organización:

71
 ¿OUÉ ES ORGANIZACIÓN?

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistemati-

zación racional de los recursos, mediante la determinación de
jerarquías, correlación y agrupación de actividades, con el fin de
poder realizar y simplificar las funciones del personal para lograr
los objetivos comunes.'

De esta definición se desprenden los cinco elementos de la Organización:

Estructura: significa el establecimiento del marco fundamental en el que habrá

de operar el Restaurante, señalando la disposición y correlación de funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización: es la coordinación racional de todas las actividades y recursos

del Restaurante para facilitar el trabajo y realizarlo con eficacia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: es la división, agru-

pación y asignación de funciones para promover la especialización de tareas.

Jerarquización: es el establecimiento de niveles de autoridad y responsabilidad

dentro del Restaurante.

Simplificación de funciones: es proponer los métodos más sencillos para realizar

mejor el trabajo.

' SECTUR-LIMUSA, Manual de Administración Hotelera, México, D.F.

72
 .4W.*
,

ESTRUCTURA

SISTEMATIZACIÓN

AGRUPACIÓN Y ASIGNACIÓN
DE ACTIVIDADES Y JERARQUIZACIÓN
RESPONSABILIDADES

SIMPLIFICACIÓN
DE FUNCIONES

EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

Se da de manera permanentp, en un ciclo, y se representa gráficamente como

sigue:

DIVISIÓN DEL
TRABAJO JERAROUIZACIÓN

ORGANIZACIÓN IDEPARTAMENTALIZACIÓN

DESCRIPCIÓN DE
FUNCIONES

COORDINACIÓN
H

73
Para desarrollar el proceso de Organización, lo primero es identificar y dividir las
actividades del Restaurante para después agruparlas de acuerdo con las nece-
sidades materiales y humanas con que el restaurante dispone. Hecho lo anterior,
es importante elaborar la descripción de actividades, funciones y responsabilida-
des que cada miembro del restaurante debe realizar; para ello se requiere que el
jefe que encabeza cada grupo cuente con la autoridad necesaria para llevar a
cabo todas las actividades; y por último, la integración de estas agrupaciones en
forma vertical y horizontal mediante relaciones de autoridad y responsabilidad.

La división del trabajo

Se basa en la separación y delimitación de las actividades requeridas para

realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo y
da lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo; se divide en las
siguientes etapas.

- Jerarquización: disposición de funciones por orden de rango, grado o impor-

tancia.

- Departamentalización: agrupar funciones y actividades en unidades específi-

cas con base en su similitud.

- Descripción de funciones, actividades y obligaciones: definir las labores y

actividades que se desarrollarán en cada una de las unidades o puestos de los
distintos departamentos de la organización muy claramente.

a) La jerarquización .implica determinar todas las funciones que realiza el Res-

taurante, en lo general y por área, y establecer el orden que de mayor a menor
importancia tienen, tanto en los resultados finales de la empresa como en su
aplicación y desarrollo práctico.
b) Departamentalizar, a su vez, es estructurar e integrar en una sola área y
responsable, funciones correlativas y afines.

La departamentalización se hace en el siguiente orden:

• Listar todas las funciones del restaurante.

• Clasificarlas.

• Agruparlas según su orden jerárquico.

• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

• Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones y

los puestos.

• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán

relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas del Restaurante y de
las funciones involucradas.

Hay diversos tipos de departamentalización; sin embargo, debido a las caracte-

rísticas específicas del restaurante, los dos tipos que privan en la organización
son:

a) Departamentalización funcional: consiste en agrupar las actividades simila-

res para lograr la especialización y una mayor eficiencia personal.

75
EJEMPLO

GERENTE GENERAL

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN SERVICIO

b) Departamentalización por servicios: consiste en agrupar las actividades con

base en un servicio o grupo de servicios relacionados entre sí.

EJEMPLO

GERENTE DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS

COCINA COMEDOR BAR BANQUETES

El administrador del restaurante debe determinar la estructura organizacional

más apropiada para sus operaciones específicas, para lo cual debe analizar la
situación a la que se enfrenta y los factores internos y externos del medio
ambiente en el que se desarrolla el restaurante.
 w:+... tF...1

Una vez realizada la departamentalización, se llega a la última etapa de la división

del trabajo, donde se recopilan ordenada y clasificadamente todos los factores
y actividades necesarios para llevar a cabo un trabajo de la mejor manera: la
descripción de funciones se realiza primordialmente a través de la técnica de
análisis de puestos, que se desarrolla en el Manual de Recursos Humanos para
Restaurante.

Coordinación

El complemento indispensable de la etapa de la División del Trabajo es la Coor-

dinación.

La Coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo

con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y
la consecución de los objetivos, para lo cual se requiere integrar armónicamente
la autoridad vertical y horizontal del restaurante, a fin de que no exista distorsión
de la información emanada por cada puesto o área.

Proceso de organización

EJEMPLO

El gerente del restaurante "Colonial", que empezará a operar el próximo mes, ha

dividido el trabajo del restaurante de acuerdo con el siguiente procedimiento:

77
Etapa 1. En primer lugar realizó una relación de todas las funciones y actividades
del área de servicio del restaurante (Para efectos del ejemplo se mencionan las
más importantes):

- Realizar las técnicas de conservación y limpieza de las áreas públicas y de

servicio.

- Conservar limpios los elementos y utensilios de cocina, equipos y áreas de

trabajo.

- Mantener limpios los almacenes, equipos, cámaras de conservación y conge-

lación.

- Tomar la orden al cliente.

- Montar las mesas y estaciones de servicio.

- Servir los platillos solicitados.

- Preparar las bebidas requeridas.

- Mantener un stock de bebidas y materiales en el área de la barra.

- Organizar al personal en el servicio a los clientes.

- Planear y designar áreas de servicio, menú y lista de bebidas.

Etapa 2. Posteriormente las agrupó de acuerdo con su similitud:

78
MOZO:

- Realizar las técnicas de conservación y limpieza de las áreas públicas y de

servicio.

- Mantener limpios los almacenes, equipos, cámaras de conservación y conge-

lación.

CAPITÁN DE MESEROS:

- Organizar al personal en el servicio a los clientes.

- Planear y designar áreas de servicio, menús, listas de bebidas.

MESERO:

- Tomar la orden al cliente.

- Montar las mesas y estaciones de servicio.

- Servir los platillos solicitados.

Etapa 3. En esta etapa estableció cada una de las labores y actividades que
desarrollará cada puesto del área de servicio, y definió claramente la autoridad
de cada puesto, así como los flujos de información requeridos para llevar a cabo
las actividades:

79
 :i
' R :^^^ ri `^k `• ^. C^ R i ?

MOZO:

- Lavar pisos, alfombras y ventanas del restaurante.

- Sacudir los muebles y accesorios de decoración.

- Limpiar lámparas y techos.

- Sacudir cortinas y persianas.

- Lavar y desinfectar los baños.

- Limpiar los pisos y anaqueles del almacén.

- Limpiar los refrigeradores y cámaras de conservación y congelación.

- Limpiar y guardar todos los instrumentos utilizados en las labores de limpieza.

CAPITÁN DE MESEROS:

- Asignar áreas de trabajo a los meseros y coordinarlos.

- Supervisar el montaje y suministro de mesas.

- Decidir sobre la disposición y decorado de las mesas.

Verificar que se mantengan los stocks necesarios en las estaciones de servicio.

- Vigilia que los menús estén correctos y en perfecto estado.

^7,

80
- Dar la bienvenida a los clientes.

- Guiar a los clientes a su mesa.

- Entregar los menús y hacer sugerencias.

- Supervisar que los meseros proporcionen una buena atención al cliente.

- Despedir amablemente a los clientes.

MESERO:

- Alinear y montar las mesas.

- Proveer las mesas de suministros.

- Mantener el correcto estado de su estación, cuidando que esté bien suminis-

trada con todo el material necesario.

- Tomar la orden a los clientes.

- Llevar la comanda a la cocina o bar.

- Llevar la copia de la comando a la caja.

- Servir alimentos y bebidas.

- Cambiar los ceniceros sucios.

gb?

81
- Presentar la cuenta al cliente.

- Llevar la cuenta a la caja.

CAPITÁN DE MESEROS. Ubicación en el organigrama:

GERENTE DE OPERACIÓN/
JEFE DE COMEDOR

CAPITÁN DE MESEROS

MESEROS

Información que reporta:

- Requisición de cristalería, loza, plaqué, mantelería y otros.

- Reporte de anomalías.

- Órdenes de trabajo.

- Reporte de sugerencias.

82
- Requisiciones de compra.

Información que le reportan:

- Necesidades o faltantes de stock.

- Problemas inherentes al servicio de restaurante.

- Cancelación o cambio en la orden del comensal.

MESERO. Ubicación en el organigrama:

CAPITÁN DE MESEROS

MESEROS

AYUDANTES DE MESEROS

Información que reporta:

- Reporta faltantes en cristalería, loza, plaqué, mantelería, utilería y otros.

83
- Reporta anomalías, problemas, incidentes y sugerencias relativas a su trabajo.

Pide autorización para cancelar la orden de algún comensal.

Información que le reportan:

- Anomalías en su área de trabajo.

- Faltantes de cristalería, loza, plaqué, mantelería, utilería y otros.

AYUDANTE DE MESERO. Posición en la organización:

MESERO

AYUDANTE DE MESERO

Información que reporta:

- Anomalías del área de trabajo.

- Faltantes de cristalería, loza, plaqué, mantelería utilería y otros.

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CRITERIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

El establecimiento y desarrollo de la función de organización requiere de princi-

pios o criterios que sirven como guías de aplicación.

El restaurante se basa en los siguientes principios o criterios para organizar.

Principios de la prioridad del objetivo

La estructura organizacional del restaurante es eficiente si el personal que labora

para éste, contribuye para el logro de los objetivos establecidos.

Ejemplo de aplicación: la creación del puesto de ayudante de almacén, sólo se

justifica si la magnitud de las operaciones del almacén requieren de una persona
extra que colabore con el almacenista para que se cumplan las metas de esta
área.

Principio del alcance de la supervisión

En cada posición de la estructura existe un límite al número de personas que un

individuo puede supervisar en forma eficiente, el número varía de acuerdo con
las características del restaurante.

' .......
Ejemplo de aplicación: la supervisión de los empleados de cocina queda a cargo
del cheff, sin embargo éste no puede supervisar cada actividad de cocina fría,
cocina caliente, repostería, carnicería, etc., por lo que su tramo de supervisión se
centra en los jefes de cada área de cocina; éstos, a su vez, supervisan a sus
respectivos ayudantes.

Principio de la unidad de mando

El trabajo realizado por un empleado del restaurante será más eficiente si sólo
atiende a la supervisión de un solo jefe, de lo contrario existe confusión de
órdenes e instrucciones, lo que da como resultado ineficlencia e inseguridad en
el trabajo.

Ejemplo de aplicación: el empleado de almacén debe recibir órdenes de un solo

supervisor, en este caso del gerente, de lo contrario éste no sabría qué hacer al
recibir órdenes de dos personas al mismo tiempo, sobre todo en el caso de que
éstas sean opuestas.

Principio de jerarquía

Toda organización requiere de centros de autoridad de los que emane la comu-

nicación necesaria para operar.

Ejemplo de aplicación: en el restaurante existen puestos donde se recibe y

transmite la información de cada área; el jefe de cocina recibe, la información de
sus empleados y la transmite al gerente, de igual forma el jefe de comedor, etc.

86
Principio de la igualdad de autoridad y responsabilidad

La responsabilidad por acciones no puede ser mayor que la que implica la

autoridad delegada, ni tampoco debe ser menor.

Ejemplo de aplicación: el gerente de restaurante puede asignar tareas al jefe de

comedor para que logre ciertas metas. Estas tareas podrían ser contratar a los
meseros necesarios para la temporada alta de turismo que se acerca pronto;
pero si el jefe de comedor no tiene autoridad para reclutar y seleccionar a su
personal, su tarea no puede ser llevada a cabo, por no tener autoridad en la
misma proporción que la responsabilidad que le fue asignada.

Principio de la especialización

Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor

será su eficiencia y destreza.

Ejemplo de aplicación: el trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible a la ejecución de una sola actividad.

Principio de la coordinación

La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincroni-

zación de los recursos que integran el restaurante para cumplir los objetivos
generales.

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1PW
.»w>..^.R.\ as

87
Ejemplo de aplicación: apoyo, equilibrio y combinación de las funciones de cada
área para que funcionen correctamente.

Principio de la difusión

Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben

publicarse y ponerse por escrito a disposición de todo el personal del restaurante
que tenga relación con las mismas.

Ejemplo de aplicación: elaborar manuales, colocar organigramas a la vista del

personal, tener el reglamento interior de trabajo, etc.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL DEL RESTAURANTE

En el restaurante se manifiestan dos tipos de organización:

- Organización formal.

- Organización informal.

La estructura de la organización formal proporciona el marco a través del cual

se pueden cumplir las metas y objetivos. Las relaciones formales son definidas

111.1,3.

88
por el diseño estructural y fundamentadas por los conceptos de responsabilidad
y autoridad. Sin embargo, dicha estructura muestra solamente las relaciones
oficialmente planeadas entre las personas que trabajan en el restaurante. La
estructura formal es establecida por el administrador del restaurante.

No obstante, existen otras organizaciones o relaciones llamadas informales.

Éstas no están influidas por las líneas de autoridad formal, no están forzadas a
mantener y buscar metas y objetivos formalmente establecidas. Las relaciones
informales las inician los empleados del restaurante para servir a sus necesida-
des.

Finalidades de la organización informal:

— Satisfacer las necesidades específicas del grupo y sus miembros.

— Proporcionar a los miembros del grupo información (a través de los rumores).

— Protección contra fuerzas amenazantes u opresoras.

— Encontrar solución a problemas personales y mutuos.

Finalidad de la organización formal:

— Alcanzar los objetivos y metas del restaurante de la forma más eficiente.

89
 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL

- La pertenencia a ésta se fundamenta en - La pertenencia a ésta se fundamenta en la

los conceptos de autoridad y respon- uniformación de intereses y deseos.
sabilidad definidas en el proceso de
organización del restaurante.

- Los miembros sólo pueden pertenecer a - Los miembros pueden pertenecer a varias
un grupo dentro de la organización del res- organizaciones informales dentro del res-
taurante. taurante.

- El líder de cada grupo es seleccionado ex- - El líder es seleccionado por los miembros
ternamente de acuerdo con la autoridad del grupo, y ellos le otorgan la autoridad
delegada proporcionada en el proceso de para la toma de decisiones y la ejecución
organización del restaurante. de acciones.

- Los estándares de trabajo son deter- - Los estándares y las normas de conducta
minados por los niveles superiores de la son determinados por el grupo de acuerdo
organización y se establecen de acuerdo con sus propios intereses.
con los intereses del restaurante.

Al satisfacer las necesidades personales y de grupo, la organización informal

puede ser útil para alcanzar las metas del restaurante.

La tarea fundamental del administrador es armonizar los intereses y deseos de

la organización informal con los de la organización formal, lo cual es posible si:

- Los trabajadores confían en su jefe y creen que éste toma en cuenta sus
necesidades.

- Los empleados del restaurante conocen, entienden y aceptan los objetivos de

la organización.
- Se permite que los empleados participen en la determinación de metas, obje-
tivos y políticas formales.

- Se informa a los empleados de los hechos laborales que les interesan.

ESTRUCTURA BÁSICA DEL RESTAURANTE

Las funciones desempeñadas en la organización formal del restaurante son

básicamente las mismas; sin embargo, los métodos, procedimientos y formas
específicas varían básicamente de acuerdo con la dimensión del restaurante.

Según su magnitud, los restaurantes de calidad turística pueden ser:

GRANDES 40 o más mesas (160 personas o más)

MEDIANOS 30 - 39 mesas (de 120 a 160 personas)

PEQUEÑOS 15 - 29 mesas (de 60 a 120 personas)

Los restaurantes cuya capacidad sea inferior a las señaladas, no pueden consi-
derarse como prestadores de servicios turísticos, ya que en la práctica por lo
general no cumplen con los requisitos necesarios, mencionados en el capitulo 1.

A continuación se presentan los organigramas básicos para cada uno de ellos:

91
 ORGANIGRAMA DE RESTAURANTE DE CALIDAD TURÍSTICA AAA

GERENTE GENERAL

(1) (2)

GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE DE OPERACIONES

(1) GERENTE ADMINISTRATIVO

CONTADOR JEFE JEFE

COMPRAS ALMACÉN

CAJEROS

AYUDANTE AYUDANTE
COMPRAS ALMACÉN

92
 (2) GERENTE DE OPERACIONES

(3) (4)

JEFE DE COCINA JEFE DE COMEDOR

(3) JEFE DE COCINA

COCINERO C. REPOSTERO/ CARNICERO

CALIENTE/FRÍA PANADERO

SALSERO
COMANDERO

AYUDANTES
DE COCINA

JEFE DE
LAVAPLATOS

LAVAPLATOS

93
 (4) JEFE DE COMEDOR

CAPITÁN DE MESEROS

HOSSTES

CANTINERO I MESEROS I ^ SOMELIER

I

AYUDANTE DE AYUDANTE
CANTINERO MESEROS

GARROTERO

NOTA: Algunos restaurantes de lujo cuentan con somelier y hosstes. El somelier

se encarga de proporcionar al cliente toda la información relativa a los vinos y
licores, llenar la comanda y servirlos.2

El hosstes se encarga de recibir al cliente y asignarle una mesa, así como de

atender las reservaciones de los clientes, ambos dependen directamente del jefe
de comedor.3

2 Novo Valencia, Gerardo. Diccionario General de Turismo. Editorial Diana. México, D.F., 1987.
3 Novo Valencia, Gerardo. Ibídem.

94
De acuerdo con el tipo de administración, los restaurantes grandes en el nivel
ejecutivo presentan las siguientes características:

TIPO DE ADMINISTRA- NIVELES DE DECISIÓN NATURALEZA ADMINISTRATIVA

TRACIÓN DE REST.

Restaurante Consejo corporativo directivo- Proceso administrativo especia-

de cadena ejecutivo medio operativo !izado en desisiones y acciones
de equipo.

Restaurante Ejecutivo intermedio operativo Proceso administrativo de in-

independiente tegral a limitado. Decisiones y ac-
ciones de un solo hombre.

RESTAURANTE DE CADENA

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN CORPORATIVA

ASESORES

GERENTE GENERAL

GTE. GENERAL ADMINISTRATIVO GTE. GENERAL DE OPERACIÓN

95
RESTAURANTE INDEPENDIENTE

ACCIONISTAS
DUEÑO

GERENTE GENERAL I

GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE DE OPERACIÓN

I I

ORGANIGRAMA DE RESTAURANTE MEDIANO

GERENTE GENERAL

GERENTE DE OPERACIONES

(1) (2)

ENCARGADO ENCARGADO CAJEROS JEFE DE JEFE DE

COMPRAS ALMACÉN COCINA COMEDOR

NOTA: La contabilidad la elabora un despacho contable externo de acuerdo con

la calidad del restaurante.

96
 (1)

JEFE DE COCINA

COCINEROS C. REPOSTERO/
FRÍA/CALIENTE PANADERO

AYUDANTES DE
COCINEROS

LAVAPLATOS

(2)

JEFE DE COMEDOR

CANTINERO MESEROS

AYUDANTE AYUDANTES
CANTINERO MESEROS

GARROTERO
I

Y{d##%

^£^}^R^n
MOO
 RESTAURANTE PEQUEÑO

GERENTE GENERAL

ENCARGADO CAJERO COCINEROS

ALMACÉN/
COMPRAS

AYUDANTES
COCINEROS

LAVAPLATOS

Existen otros factores que determinan el

alcance y nivel operativo del restauran-
te, los cuales hacen variar el tipo de or-
ganización.

En la determinación del volumen de personal requerido para la adecuada pres-

tación de los servicios del restaurante, es necesario tomar en cuenta diversos
aspectos, como el tipo de servicio ofrecido, tamaño del restaurante y caracterís-

98
 ^,^•xaaac^

ticas físicas del establecimiento, entre otros. Sin embargo, en términos genera-
les, el administrador del restaurante puede definir las necesidades de personal
con base en la siguiente guía:

GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 1

SECRETARIA* 1

CAPITÁN DE MESEROS 1 POR CADA 10 MESAS

HOSTESS 1

MESEROS 1 POR CADA 6 MESAS

AYUDANTES DE MESEROS 1 POR CADA 2 MESEROS

CANTINERO 1 POR BARRA

AYUDANTE DE CANTINERO 1 POR BARRA

JEFE DE COCINA** 1

COCINEROS*** 1

AYUDANTE DE COCINA 2

LAVAPLATOS 1 POR CADA 10 MESAS

• OPCIONAL DEPENDIENDO DE LAS NECESIDADES ADMINISTRATIVAS.
*• EN RESTAURANTES MEDIANOS Y GRANDES.
••• COMO MÍNIMO PARA COCINA FRÍA Y CALIENTE.

99
AUTOEVALUACIÓN

Escriba dentro del paréntesis una "V" si la expresión es verdadera y una "F" si es
falsa.

1. Organizar es el establecimiento de la estructura necesaria para

la sistematización racional de jerarquías, correlación y agrupa-
ción de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del personal para lograr objetivos comunes.

2. Los principios básicos de la organización señalan:

• La estructura es eficiente si el personal que labora en ella con-

tribuye al logro de los objetivos del restaurante. ( )

• No existe un número límite de empleados que una sola persona

puede supervisar. ( )

• El personal debe recibir órdenes indistintamente de todos los

superiores jerárquicos. ( )

3. El líder de la organización formal es designado como tal por los

niveles superiores de la estructura formal de restaurante. (

4. El miembro de un grupo informal sólo puede pertenecer a una

agrupación.
IT

4 LA INTEGRACIÓN DE LOS
RECURSOS

101
da
..,.,.\+... . .. .. ...^'. ,..: ..,.,..^..,,.4:?

- Objetivos

- Introducción

- Integración de los recursos del restaurante

- Los recursos humanos del restaurante

Principios básicos de integración

- Autoevaluación

103
OBJETIVOS

- Que el Administrador identifique ple-

namente los recursos necesarios pa-
ra la operación de su establecimiento.

- Que el Administrador evalúe la impor-

tancia del proceso de integración de
los recursos al restaurante.

- Que el Administrador conozca los as-

pectos esenciales para la integración
adecuada del recurso humano a su
restaurante.

AME
,

104
- Que el Administrador comprenda y
aplique la función de integración co-
mo parte fundamental de su labor co-
tidiana.

- Que la autoevaluación reafirme lo

aprendido en este capítulo.

105
 ^^.

INTRODUCCIÓN

Los recursos que integran la estructura del restaurante son: humanos, materiales
financieros y técnicos. Todos ellos son indispensables para la operación del esta-
blecimiento; sin embargo, el recurso humano es el que mueve, desarrolla y trans-
forma a los otros recursos, por lo que el administrador debe preocuparse en forma
permanente por la calidad de su personal.

La función de Integración del recurso humano se refiere a la tarea de lograr que

el personal que lo conforma sea eficiente, de tal manera que el restaurante pueda
ser operado en forma competente en el presente y futuro.

Resulta claro que la integración debe estar estrechamente relacionada con la

organización, es decir con la fijación de una estructura, y forma parte integral del
proceso administrativo, razón de estudio del presente manual.

A continuación se plantea la importancia de los Recursos Humanos en la etapa

de Integración, así como un breve análisis de cada etapa del proceso de integra-
ción.

INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS DEL RESTAURANTE

DEFINICIÓN

Es la incorporación de los diferentes recursos, materiales, finan-

cieros, técnicos o humanos, requeridos para realizar los planes de
la empresa.'

' Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Administración en las Organizaciones. Enfoque de sistemas y
Contingencias. Editorial McGraw Hill.

106
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En cualquier tipo de organización, existen requerimientos financieros, materia-

les, humanos y tecnológicos, y es responsabilidad de la administración integrar
a ella estos recursos.

FINANCIEROS

MATERIALES RECURSOS_ INTEGRACIÓN RESTAURANTE

TECNOLÓGICOS

HUMANOS

Materiales: insumos necesarios.

Financieros: capital $.

Tecnológicos: maquinaria y equipo.

Humanos: personal para transformar los demás recursos.

independientemente de la magnitud y calidad de los servicios que preste el

restaurante, la integración de los recursos requiere la consideración de los
aspectos que se muestran en la tabla de la página siguiente.

^ ^

1 07
 .., ^^
2 r.
.....
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RECURSOS ASPECTOS CON BASE EN:

MATERIALES Cantidad Nivel de ventas, rotación de suministros

Suministro de ali- en almacén, establecimiento de los
mentos, bebidas y mínimos y máximos.
papelería.

Calidad Especificaciones especiales (cortes de

carne, estado de los productos perecederos
y no perecederos).

TECNOLÓGICOS Cantidad Nivel de consumo, equipo y maquinaria

Conocimientos, en uso útil, estado del equipo y ma-
equipo para el servi- quinaria en uso, nivel de mantenimiento
cio y para la trans- y reparación.
formación de los
materiales.

Calidad Productividad del personal, equipo y ma-

quinaria utilizada, eficiencia en los
procedimientos y controles desarro-
llados.

FINANCIEROS Cantidad Costos operativos por área, indices de

Capital para la inflación.
operación.

Utilidad índices de utilidad establecidos, utilidad de

la competencia, periodo de recuperación
de la Inversión. Corridas financieras, ten-
dencias.

Si bien es cierto que la integración de los recursos financieros, materiales y

tecnológicos es parte de la función de integración, este capítulo se orienta a la
parte medular, EL RECURSO HUMANO, ya que es a través de éstos que se
realizan las funciones propias del restaurante y con ellas la determinación de los
demás recursos necesarios.

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108
LOS RECURSOS HUMANOS DEL RESTAURANTE

Los recursos humanos del restaurante se entienden como:

RECURSOS HUMANOS

Son el conjunto o grupo de personas que laboran en el Restaurante.2

La importancia del recurso humano consiste prácticamente en que a través y

mediante éste es como se desarrolla la prestación del servicio que proporciona
el Restaurante.

La BUENA o MALA IMAGEN de un Restaurante, depende en gran

medida de una actitud positiva o negativa de su personal, inde-
pendientemente de si están o no en contacto con el cliente.

PROCESO DE INTEGRACIÓN

La INTEGRACIÓN de los recursos humanos se define como: la

tarea de llenar puestos de la estructura organizacional, para luego
de identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, hacer un
inventario de ésta, reclutar, seleccionar, ubicar, promover, evaluar,
recompensar y capacitar personal.3

2 SECTUR-LIMUSA, Manual de Administración Hotelera, México, D.F.

3 Koontz Harold-O'Donnell y Cyril-Weihrich Heinz, Elementos de la Administración, Tercera Edición, Edito-

rial McGraw Hill.

109
La integración del personal está estrechamente relacionada con la organización,
es decir, con la fijación de la estructura de puestos.

Para que haya una adecuada integración es necesario que existan antes los
siguientes elementos básicos:

— Objetivos y metas establecidos.

— Políticas de actuación.

— Organización formalizada.

— Descripción del puesto desempeñado.

— Expectativa de los alcances del puesto y la persona.

Los objetivos, metas y políticas de actuación son establecidos en la etapa de

Planeación analizada en el capítulo 2.

La organización formalizada, descripción del puesto desempeñado y las expec-

tativa de los alcances se desarrollan en la etapa de Organización, estudiada en
el capitulo 3.

En el siguiente esquema se muestra la forma en que la función de Integración se

relaciona con el proceso administrativo.

110
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^^

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

Planes del
—"Restaurante
I Fuentes Capacitación
I Externas y d sarrollo
eclutamlento Dirección
I
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I
- o
Planes de Análisis de

Evaluallón
y oontrol

I
I Personal
I
I
Internas I
I II
I"-- reierido I I
I I
Ir y
MEDIO AMBIENTE INTERNO
i i

La Integración exige un enfoque de sistemas abiertos. Se lleva a cabo dentro del

restaurante, que, a su vez, está relacionado con el medio ambiente externo. Por
lo tanto, se deben tomar en consideración los factores internos y externos del
restaurante.

Los planes del restaurante son, específicamente los que se requieren para lograr
los objetivos de la empresa. La estructura organizacional proyectada determina
la cantidad y calidad del personal que se requiere. Con base en este análisis, se
utilizan las fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, selec-
ción, colocación, desarrollo y capacitación del personal. Una integración apro-
piada facilita las tareas de dirección.

Planes del restaurante

Son la base de la integración. Al planear, se identifican las oportunidades, se fijan

los objetivos con base en pronósticos y estrategias, se evalúan y seleccionan
cursos alternativos de acción.

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111
Personal que se requiere

La cantidad y calidad del personal depende no sólo de su tamaño sino de la

complejidad de la estructura organizacional, de sus planes de expansión y del
personal actual.

Reclutamiento, selección, contratación y promoción

Después de que se ha determinado la necesidad de contar con cierto tipo de

personal, es necesario reclutar varios candidatos; entre éstos se seleccionan los
más apropiados. El propósito es contratar a las personas en puestos en los que
se puedan utilizar mejor por sus aptitudes personales.

Evaluación

Evaluar es una necesidad de la vida de la organización, ya que es de vital

importancia conocer el desempeño de los subordinados.

Capacitación y desarrollo

La evaluación del desempeño debe utilizarse como base para identificar las
necesidades de capacitación y desarrollo.

................ s,:..^

112
Dirección y control

A mayor calidad del personal contratado, menor es la necesidad de corregir

desviaciones indeseables de las normas de desempeño.

A continuación se presentan los elementos que integran el procesa w' la integra-

ción de personal:

ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN DEL
RECURSO HUMANO

INTEGRACIÓN

CAPACITACIÓN DESARROLLO
t

DIRECCIÓN
I

113
Planeación de los recursos humanos

La planeación de los recursos humanos se define como la anticipación sistemá-

tica de los recursos humanos que en calidad y en cantidad requerirá el restau-
rante en un momento dado. Es decir, que: "Mediante la planeación de los
recursos humanos, la administración se prepara para tener las personas apro-
piadas en los lugares adecuados y en los momentos oportunos, para alcanzar
tanto objetivos individuales como de la organización".4

Esta preparación implica considerar de manera que sean congruentes, los dife-
rentes factores internos que afectan a la organización y que pueden agruparse
de acuerdo con el sistema que configuran, así como la estrategia seleccionada
por cada restaurante para comportarse con sus recursos y condiciones ante su
medio ambiente general y específico compuesto por factores externos al esta-
blecimiento.5

Los factores que afectan o determinan la demanda de recursos humanos pueden

ser de diferente naturaleza:

a) Externos (Sistema Ambiental):

— Medio ambiente general.

— Medio ambiente específico.

• Sociológicos.

• Werther Jr. William B. y Davis Keith, James W. Wailker citado en Dirección de Personal y Recursos
Humanos, Editorial McGraw Hill.
5 Werther Jr. William B, Ibídem.

114
 • Políticos.

• Tecnológicos.

• Competencia.

b) Internos (Subsistemas Internos):

- Subsistema de Objetivos y Valores.

- Subsistema Técnico.

- Subsistema Estructural.

- Subsistema Administrativo.

En el capítulo 1 se explicó con más detalle cada uno de los factores externos e
internos del restaurante.

La planeación adecuada de los recursos humanos se relaciona con:

- El conocimiento del restaurante, para tener presentes los requerimientos del

personal.

- Conocimiento del personal, • para determinar las capacidades y rendimientos.

- Prevenir el desarrollo de la empresa y sus requerimientos, para casos de

ampliación, nuevas tecnologías o factores que motiven el avance del restau-
rante.

115
 IMPORTANTE

La calidad del personal contratado se

verá reflejada en el servicio que preste el
restaurante.

La planeación de los recursos humanos lleva consigo las siguientes acciones:

RECLUTAMIENTO: Es un conjunto de procedimientos que tienden

a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocu-
par cargos dentro de la organización.6

SELECCIÓN: Es el proceso de determinar cuáles, de entre los

solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del
puesto vacante.'

CONTRATACIÓN: Consiste en la elaboración del contrato o de la

relación formal de trabajo con el candidato que resultó idóneo.

INDUCCIÓN: Es la orientación del nuevo empleado en el restaurante.

Para satisfacer los requerimientos de personal del restaurante, se debe reclutar,

seleccionar, contratar e inducir considerando debidamente el medio ambiente
externo (leyes, reglamentos, etc.) y el medio ambiente interno (políticas, clima
organizacional, etc.).

6 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill.

7 Chruden Herbet J. y Sherman, Jr., Administración de Personal, Editorial C.E.C.S.A.

116
 ^^. .,:

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento se inicia con la definición de:

- Requerimientos actuales específicos del restaurante.

- identificación clara de los puestos vacantes en el restaurante.

- Análisis y descripción de los puestos vacantes.

- Observaciones específicas del puesto vacante.

Antes de iniciar el proceso de selección, el Administrador define los siguientes

aspectos:

- Puesto vacante.

- Requisitos del puesto.

- Descripción del puesto.

- Análisis del puesto de acuerdo con sus funciones.

- Observaciones del puesto a cubrir.

117
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Definido lo anterior se deben buscar las fuentes para encontrar el personal

requerido, las cuales pueden ser:

- Internas:

• Otros puestos en el restaurante.

- Externas:

• Agencias de empleos.

• Instituciones educativas.

• Recomendaciones de empleados.

• Solicitudes espontáneas.

• Organizaciones profesionales.

• Sindicatos.

SELECCIÓN

El procedimiento de selección puede variar dependiendo del puesto que se desea

cubrir, y del canal utilizado en el reclutamiento.

Los pasos básicos son:

- Recepción de solicitantes: es la oportunidad del restaurante de ponerse en

contacto con los solicitantes.
 \4 .

— Entrevista: su objetivo es determinar si el solicitante llena los requisitos para

el puesto vacante.

— Referencias: consiste en constatar la información que proporcionó el solicitante.

— Pruebas: es conveniente aplicar pruebas para verificar el conocimiento del

puesto solicitado.

— Examen médico: este paso es opcional y depende de los recursos del restau-
rante.

— Decisión de contratación: en caso de que el candidato resulte el idóneo, se le

informa de la decisión y se inician los trámites para su contratación.

CONTRATACIÓN

Esta consiste en la formalización de la relación laboral, la cual se ejecuta por

medio del contrato.

Un contrato es el acuerdo de voluntades para crear y transferir obligacione.8

El contrato puede ser:

- Individual.

— Colectivo.

7 Salazar Moto, Efraín, Elementos de Derecho, Editorial Porrúa, S.A.

119
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En la contratación del personal se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

- Las condiciones de trabajo no pueden ser inferiores a las fijadas por la ley.

- No se puede cobrar multas a los trabajadores.

- Los préstamos otorgados a los empleados en ningún caso pueden devengar

interés.

- El personal de confianza no puede formar parte del sindicato.

- El restaurante dispone de cinco días hábiles para inscribir al empleado en el

IMSS.

INDUCCIÓN

La inducción cubre los siguientes aspectos:

- Informativo: consiste en orientar al nuevo empleado en cuanto a su área de

trabajo.

- Formativo: consiste en informar al empleado los procedimientos para realizar

sus labores.

Para mayor información sobre los temas expuestos, consultar el

Manual de Recursos Humanos para Restaurantes de esta misma
serie.
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Capacitación

La capacitación eficaz está ligada al logro de las metas del restaurante. Se

necesitan ciertos tipos de desempeño para ayudar a que el restaurante cumpla
con sus objetivos; y la capacitación colabora proporcionando a los miembros del
restaurante las herramientas para lograrlo. La capacitación se sujeta al siguiente
esquema:

DETECCIÓN DE NECESI- Implica determinar qué aspectos débiles o nuevos

DADES DEL PERSONAL deben ser objeto de capacitación.

DETERMINACIÓN DE OBJE- Implica establecer las finalidades de preparación con-

TIVOS DE APRENDIZAJE creta a las que debe orientarse la capacitación.

IMPLEMENTACIÓN E IMPAR- Implica generar y coordinar las acciones especificas de

TICIÓN capacitación dentro de un programa.

EVALUACIÓN Y SEGUIMIEN- Implica determinar el alcance de aplicación práctica de

TO la capacitación.

El análisis de las necesidades de capacitación incluye:

- Análisis Organizacional: se centra en la determinación de los objetivos de la

empresa, sus recursos y la localización de éstos y sus relaciones con los
objetivos. El análisis de los objetivos organizacionales establece el marco
dentro del que se pueden definir con mayor claridad las necesidades de
capacitación.

- El análisis de personas: examina el conocimiento, las actitudes y las habilida-

des del individuo que ocupa cada puesto y determina qué tipo de conocimien-

121
 tos, actitudes o habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe
hacer a su comportamiento si quiere contribuir satisfactoriamente al logro de.
los objetivos del restaurante.

El segundo paso del proceso de capacitación, consistente en la determinación

de los objetivos de aprendizaje, implica establecer objetivos generales, particu-
lares y específicos.

Establecidas las necesidades de capacitación y con base en ellas los objetivos

que se persiguen, es necesario diseñar e implementar el proceso de enseñanza.
Los pasos para lograr esto son los siguientes:

— Determinación del contenido temático.

— Selección de los métodos y técnicas de enseñanza-aprendizaje.

— Determinación del material didáctico.

— Establecimiento del tiempo didáctico.

La fase final del proceso es la evaluación del mismo, y consiste en determinar si

los objetivos planteados al inicio del proceso se cumplieron. Para ello existen dos
puntos de vista para realizar esta fase: la enseñanza y el aprendizaje, por lo que
participan los diversos involucrados:

— El instructor.

— El participante.

— El Jefe inmediato superior de la(s) persona(s) a quien(es) se dirigió el programa

de capacitación.
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LEGISLACIÓN EN MATERIA DE CAPACITACIÓN

La capacitación para los trabajadores es un derecho que la legislación mexicana

protege y hace valer, para lo cual establece que toda persona tiene derecho al
trabajo digno y socialmente útil, por lo que en el artículo 123 Fracción XIII de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, se señala que: "Las empre-
sas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus traba-
jadores capacitación o adiestramiento para el trabajo".

La Ley Federal del Trabajo establece, entre otras obligaciones de los patrones, la
de proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores en los térmi-
nos que la misma consigna (Art. 132 Fracción XV).

También indica que: "Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcio-
ne capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar el nivel de
vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y sus trabajadores y aprobados por la Secretaría de
Trabajo y Previsión Social" (LFT Art. 153-A).

Los trabajadores podrán convenir con los patrones en que la capacitación o

adiestramiento se proporcione dentro de la misma empresa o fuera de ella, por
conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, institucio-
nes, escuelas u organismos, especializados, o bien mediante adhesión a los
sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría de
Trabajo y Previsión Social (LFT Art. 153-B).

La capacitación deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada

de trabajo, salvo que el patrón y el trabajador lo determinen de otra manera (LFT
Art. 153-E).

El objeto de la capacitación es (LFT Art. 153-F):

- Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva
tecnología en ella.

- Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puestos de nueva creación.

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- Prevenir riesgos de trabajo.

- Incrementar la productividad.

- Mejorar las aptitudes del trabajador.

La ley contempla también el caso en que los trabajadores de nuevo ingreso

requieran de capacitación inicial para un empleo que van a desempeliar (LFT Art.
153-G).

La Ley Federal de Turismo establece algunas disposiciones en materia de Edu-

cación y Capacitación Turística, entre las que destacan que la Secretaría de
Turismo, en coordinación con la Secretaria de Trabajo y Previsión Social, partici-
pará en la evaluación de necesidades profesionales y de ocupación turística y
en la promoción y participación en programas de capacitación turísticos, lo que
realiza a través de la Dirección General de Normatividad y Capacitación.

En atención a lo anterior, SECTUR ha generado, en materia de capacitación, una

serie de manuales específicamente dirigidos a restaurantes, los cuales pueden
ser de aplicación autodidacta y también servir de base para la impartición de los
cursos respectivos.

Desarrollo del recurso humano

El desarrollo de los recursos humanos se entiende desde dos enfoques básicos

y relacionados íntimamente entre si:

124'
 'va

- El referido a la administración laboral.

- El referido a la evaluación del desempeño.

Dentro del primer enfoque se dan los siguientes aspectos:

REMUNERACIÓN

Establece que las condiciones y cuantía de los ingresos que el personal obtiene
por la prestación de sus servicios, sean justos y de mercado.

RELACIONES LABORALES

Dentro de este concepto se consideran los movimientos del personal, su registro

histórico, las relaciones con el sindicato, cuando esto sea necesario y, en fin,
todo aquello que tiene relación directa con la administración operativa del recur-
so humano con el restaurante.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Tiene por objeto calificar el grado de esfuerzo y calidad del trabajo desempeñado
por el personal del restaurante, y de esta forma recompensar su labor, no sola-
mente en términos económicos sino de futuro y reconocimiento.

125
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Para mayor información sobre el tema consultar en el Manual de

Recursos Humanos para Restaurantes de esta misma serie.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE INTEGRACIÓN

Los siguientes principios resumen el propósito de la integración:

El principio del objetivo de la integración

El objetivo de la integración administrativa es asegurar que los puestos del

restaurante sean ocupados por personas calificadas que puedan y estén dis-
puestas a ocuparlas.

El principio de la integración

A mayor claridad en la definición de los puestos del restaurante de sus requeri-

mientos humanos y de las técnicas de evaluación y capacitación del personal,
mayor será la calidad de la administración.

Los siguientes principios indican los medios para lograr una integración efectiva
en el Proceso de Integración:
El principio de la definición de puestos

Cuanto más preciso se identifiquen los resultados esperados del personal en

mejor forma pueden definirse las dimensiones de sus puestos.

El principio de la evaluación administrativa

Cuando más claramente se identifiquen los objetivos verificables y las activida-

des administrativas que se requieren, más precisa será la evaluación de los
administradores basados en estos criterios.

El principio de la competencia abierta

Cuanto más comprometida esté la empresa en asegurar la calidad del personal, los
puestos vacantes estarán abiertos para las personas disponibles que posean las
mejores cualidades, ya sea que se encuentren dentro o fuera del restaurante.

El principio de la capacitación y desarrollo de administradores

A mayor integración de la capacitación y desarrollo de administradores con el

proceso de administración y con los objetivos de la empresa, más eficientes
serán las actividades y programas de desarrollo.

127
El principio del desarrollo continuo

Cuanto más comprometido esté el restaurante con la capacidad de su personal,

requerirá que practiquen un desarrollo continuo.
 •

AUTOEVALUACIÓN

Conteste correctamente las siguientes preguntas:

1. Defina la función de integración.

2. Mencione los factores a considerar en la integración de los recursos materia-

les, tecnológicos y financieros del restaurante.

3. En su opinión y experiencia, ¿cuál es la importancia del recurso humano del

restaurante?

129
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4. ¿En qué consiste la planeación de los recursos?

5. Mencione las etapas del proceso de integración.

6. ¿Cuál es la finalidad de la evaluación del desempeño?

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5 LA DIRECCIÓN DEL RESTAURANTE

131
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- Objetivos

- Introducción

- Importancia de la dirección

- Principios básicos de la dirección

- Importancia de la motivación

Comunicación

- Principios de la comunicación

Liderazgo

- Autoevaluación

133
OBJETIVOS

— Que el Administrador conozca la fun-

ción de Dirección como parte comple-
mentaria y fundamental en el proceso
administrativo.

— Que el Administrador reafirme los as-

pectos motivacionales y de comunica-
ción como aspectos indispensables
para desarrollar la función de dirección
en el restaurante.

— Que el Administrador identifique los

distintos tipos de liderazgos y ubique
su propio estilo gerencial.

— Que la autoevaluación reafirme los

aprendido en este capítulo.

134
INTRODUCCIÓN

Dirigir es el proceso de influir sobre las personas para que intenten en forma
voluntaria y entusiasta el logro de las metas de la organización.

Por lo tanto, la organización implica la existencia de seguidores. Sin importar qué

tan bien se planee, organice, integre y controle, un administrador debe comple-
mentar estas actividades proporcionando la guía a las personas, comunicándose
en buena forma y dirigiendo a sus subordinados.

En este capítulo se describe la forma en que el administrador ejerce los linea-

mientos establecidos durante la planeación y organización.

También se ilustra la importancia de la motivación, comunicación y liderazgo,

para lograr conductas deseadas entre los miembros del restaurante.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

El Administrador del Restaurante que planea, organiza e integra debe comple-

mentar estas actividades proporcionando guía a las personas, comunicándose
en buena forma y dirigiendo a sus subordinados.

135
 DEFINICIÓN

Es el aspecto interpersonal de la administración por el cual el

personal comprende y contribuye con efectividad y eficiencia al
logro de los objetivos del restaurante. Es la guía que orienta la
conducta de la empresa como un equipo integrado.'

La dirección incorpora los objetivos de la empresa, los medios que hacen posible
la prestación de los servicios y el factor humano.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN DEL RESTAURANTE

De la armonía del objetivo

En la medida que el administrador pueda armonizar las metas del personal a su

cargo con las metas del restaurante, más eficiente y eficaz será la meta.

Principio de la motivación

En la medida en que el administrador determine con cuidado la estructura de

recompensas, en la medida en que la contemple desde el punto de vista de
situaciones y contingencias, y en la medida en que la integre al sistema admi-
nistrativo del restaurante, más eficaces serán los programas de motivación.

Kast Freemont E. y Rosenzweig James E., Administración en las Organizaciones (Enfoque de Sistemas y
de Contingencias). Editorial MoGraw Hill /Interamericana de México, S. A., Cuarta edición, México, D.F.

136
Principio del liderazgo

A medida que el administrador del restaurante entienda mejor lo que motiva a su

personal y la forma en que operan los motivadores, es más probable que sea más
eficiente.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

El administrar exige la creación y el mantenimiento de un medio ambiente en el

que las personas trabajen en grupo para lograr un objetivo común. Un adminis-
trador no puede lograr ese objetivo sin saber qué es lo que motiva a su personal.

Un MOTIVO es lo que impulsa a una persona a actuar en determi-

nada forma o, cuando Menos, a desarrollar una propensión para
un comportamiento específico.2

Dentro del restaurante, MOTIVAR es inducir al personal a actuar

del modo deseado con el máximo de sus capacidades.3

Afirmar que un jefe motiva a sus subordinados, es decir que hace las cosas que
esperan satisfarán los impulsos y deseos a la vez que lo impulsarán a actuar en
la forma deseada.

2 Kast Freemont E., Ibídem.

3 SECTUR-LIMUSA. Manual de Administración Hotelera, México, D.F. 1989.

1ri7
Proceso de la motivación

El proceso motivacional presenta los siguientes eventos secuenciales.

NECESIDAD INCENTIVO SATISFACTOR

(Tensión) (Objetivo a lograr) > (Tensión reducida)

Conducta
dirigida
al objetivo

INCENTIVO

Son las oportunidades tangibles que ofrecen al trabajador la satis-

facción de impulsos, necesidades o metas específicos (motivos)!

Toda conducta está dirigida a satisfacer una necesidad. Las expectativas de

llenar alguna necesidad pueden constituirse también como motivadores de la
conducta en el trabajo. Abraham H. Maslow estableció una jerarquía de las
necesidades humanas:

NECESIDADES FISIOLÓGICAS

Incluidas en este grupo se encuentran las necesidades de alimentación, aire,

reposo, etc., que se requieren satisfacer para mantener el cuerpo en un estado
de equilibrio.

4 Harris Jr., Jeff O., Administración de Recursos Humanos, Editorial Limosa.

138
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NECESIDADES DE SEGURIDAD

Incluyen la necesidad de seguridad tanto en el sentido físico como en el psicoló-

gico.

NECESIDAD DE PERTENECER A UN GRUPO Y DE AMOR

La necesidad de atención y actividad social, un individuo desea relacionarse

afectuosamente con las personas en general y desea contar con un sitio respe-
table en su grupo.

NECESIDAD DE ESTIMACIÓN

Incluye el deseo de autorrespeto, de poder, de logros, de suficiencia, competen-

cia, confianza, etc.

NECESIDAD DE REALIZACIÓN

Se refiere al deseo que siente el hombre de autocumplimlento.

139 `.
A continuación se observa la jerarquía de las necesidades humanas en forma
gráfica:

AUTORREA-
LIZACIÓN

AUTOESTIMA

SOCIAL

SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

El proceso motivacional involucra la detección de las necesidades del trabajador

por parte del administrador, la transformación de las mismas y un resultado final
como producto de ese proceso que se pretende que sea la consecución de los
objetivos del restaurante.

Para el logro de esto es necesario que una vez localizados los motivos que el
trabajador tiene para actuar dentro de la empresa, el administrador diseñe los
incentivos adecuados y oportunos.

Los dos modelos de motivación más conocidos son:

- Motivación positiva.

- Motivación negativa.

140
MOTIVACIÓN POSITIVA

Es importante que el administrador reconozca los motivos específicos que po-

seen los trabajadores (sus impulsos, necesidades y deseos) y proporcionar las
oportunidades (incentivos) que estimulen la acción que satisfaga dichos motivos.
Los incentivos que se ofrezcan deben concordar con los motivos de cada traba-
jador para poder inducir a la acción.

El valor prometido por un incentivo en particular se analiza con dos criterios:

- ¿Hasta qué grado se satisfará la necesidad insatisfecha?

- ¿Supera el valor de la recompensa al esfuerzo requerido?

TIPOS DE INCENTIVOS:

- Dinero.

- Seguridad.

- Afiliación.

- Estima.

- Autorrealización.

141;
A continuación se presenta el modelo de motivación pasítiva:5

2 3 4
MOTIVO INCENTIVO - EVALUACIÓN O •DETERMINACIÓN DE LA
ESTIMACIÓN DEL PROBABILIDAD DE
VALOR DEL INCENTIVO ÉXITO I

8 7i 6 5
SATISFACCIÓN EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN A RECOMPEN- ACCIÓN TOMADA
EOUIDAD DE RECOM- SA CON ÉXITO
PENSA

6'
OPCIÓN B ABANDONO
DESALIENTO POR LA
FALLA (AQUÍ SE
DETIENE EL PROCESO)

8 6
EL PROCESO SE INICIA OPCIÓN C
DE NUEVO RECUPERACIÓN PARA
CORREGIR LA FALLA

MOTIVACIÓN NEGATIVA

Consiste en inducir el comportamiento o desempeño deseado en un subalterno,

mediante el uso del temor .°

La suposición que fundamente el proceso de motivación negativa es que por

naturaleza la gente necesita protección, preservar y proteger lo que ya tiene y
mantener el nivel socioeconómico alcanzado.

5 Harris Jr., Jeff O., Ibídem.

Harris Jr., Jeff O., Ibídem.

142
mmu

Proceso de motivación negativa:

t 2 3
MOTIVO PROTEGER TEMOR COMO INCENTIVO AME- ESTIMACIÓN DEL EFECTO PO-
LO OUE SE POSEE NAZA DE RETIRAR LAS POSESIO- TENCIAL DE UNA POLÍTICA DE
NES AMENAZA

8 6 4
EL PROCESO SE INICIA AOUÍ ACCIÓN DETERMINACION DE LAS PROBA-
BILIDADES PARA EVITAR LAS
SANCIONES

7 OPCIÓN A 6 OPCIÓN A UN DESEMPEÑO

AYUDA, PROTECCIÓN CONTI- ADECUADO NO PROVOCA SAN-
NUA, TEMOR CIÓN

7 OPCIÓN B 6 OPCIÓN B UN DESEMPEÑO

AMARGURA, INSATISFACCIÓN, INADECUADO SI PROVOCA SAN-
TEMOR CONTINUO CIÓN

Las sanciones pueden ser:

- Menor participación

- Pérdida de prestigio, eta.

A continuación se presenta un cuadro en el que a partir de ciertas necesidades

se determinan los factores de motivación y se ejemplifica el estímulo correspon-
diente.

- Ascensos
- Cargos especiales
SEGURIDAD-IDENTIDAD - Incremento de sueldos

- Compensaciones extraordinarias
- Pensiones
EVITAR EL TEDIO - Posibilidad de nuevas funciones

- Organización y definición clara de sus

CONTROL DE SU TRABAJO funciones
- Ser tomado en cuenta
Y SOBRE SU GRUPO
- Permitir la creatividad

- Rotación de posiciones
MEJORAR LA EXPERIENCIA - Capacitación
- Encomendar tareas especiales

;143
El sistema de la motivación debe cumplir con ciertos requisitos:

- Ser productivo: los resultados deben ser superiores a los costos

- Ser competitivo: las recompensas deben atraer y conservar el entusiasmo.

- Amplio: ofrecer diferentes tipos de recompensa.

- Flexible: para que continúe siendo aplicable a pesar de los cambios.

- Considerar los factores: deben ser positivos y negativos.

- Contener respuestas: son los llamados estímulos, recompensas, etcétera.

COMUNICACIÓN

Aunque la comunicación se utiliza en todas las fases de la administración es

particularmente importante en la función de dirección.

COMUNICACIÓN se define como la transferencia e intercambio de

información de una persona a otra cuando entre ellas existen
intereses y fines comunes que motivan esa relación.'
Funciones de la comunicación

La comunicación debe cumplir ciertas funciones:

FUNCIÓN DE INFORMACIÓN

Sirve para proporcionar conocimientos a quienes lo necesitan como directrices

de sus acciones.

FUNCIONES DE INSTRUCCIÓN

Sirve para que el empleado conozca sus obligaciones y le proporcione la guía y

ayuda adicional respecto a cómo desempeñar adecuadamente sus deberes.

FUNCIÓN DE INFLUENCIA Y PERSUASIÓN

Se conoce con el nombre de función de motivación, porque su finalidad principal

es estimular a los trabajadores a observar determinado comportamiento.

FUNCIÓN INTEGRADORA

Se refiere al hecho de que la transmisión de mensajes e ideas efectuada adecua-

damente, debe ayudar a relacionar las actividades de los trabajadores para que
sus esfuerzos se complementen.

145
 Finalidades de la comunicación:

- Tomar decisiones

- Motivar

- Establecer y proyectar una imagen

Fuente y utilización de la comunicación

FUENTE UTILIZACIÓN
Externa Para decisiones sobre precios, finanzas, imagen y relaciones públicas.
Ejemplo: aviso de nuevos horarios de pago a proveedores.
Interna Establecer y divulgar las metas del Restaurante, para decisiones
sobre modificaciones de conducta, efectuar cambios operativos.
Ejemplo: correspondencia, planes, ascensos, etcétera.

La comunicación es una responsabilidad compartida por todos los integrantes del

restaurante, todos la originan, todos la reciben, el flujo de ella está en función de
las relaciones de autoridad, funcionales y de cooperación.

Comunicación formal e informal

Dentro de la comunicación interna del restaurante, la comunicación fluye por

todas las arterias de autoridad y responsabilidad y se llama Formal.

146
 r
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En los grupos informales del restaurante, la comunicación no fluye en los canales

formales, aunque se puede referir a ella y se llama Informal.

Proceso de la comunicación

El proceso de la comunicación comienza cuando el emisor codifica una idea que

envía en forma oral, escrita o visual al receptor, éste decodifica el mensaje
(convierte el mensaje en pensamientos y comprende lo que el emisor desea
comunicarle, lo que a su vez puede dar como resultado algún cambio o acción).

NECESIDAD PERCIBE EL SELECCIONA ENVÍA

DE ENVIAR CONOCIMIENTO, LOS EL
EL MENSAJE CONDICIONES DE SÍMBOLOS MENSAJE
TRABAJO, APROPIADOS
RESPONSABILIDADES
DEL RECEPTOR, ETC.

RECIBE EL ANALIZA EL CONSIDERA DA ACTÚA EN

MENSAJE MENSAJE SU PROPIA --SIGNIFICADO FUNCIÓN
DE NECESIDAD A LOS DE SU
ACUERDO DE ENVIAR SÍMBOLOS INTERPRETA-
A SU EL RECIBIDOS CIÓN DEL
PERCEPCIÓN MENSAJE MENSAJE
DEL EMISOR

El proceso de la comunicación puede verse interrumpido por algún "ruido", es

decir por cualquier factor que obstaculice la comunicación, como por ejemplo,
falta de atención del receptor, mal entendimiento del mensaje, o un medio am-
biente ruidoso.

147
Problemas para comunicar el significado

PROBLEMA DE FILTRACIÓN

Los receptores tienen la tendencia a escuchar sólo lo que desean en los mensa-
jes que se les envían.

PROBLEMAS DE LA DISTORSIÓN

Es la evaluación inadecuada de los significados y puede ser el resultado de

circunstancias o condiciones equivocadas.

Esto sucede cuando un mensaje pasa a través de una larga cadena de individuos;
el contenido y orden del mensaje se transforma. La distancia entre el emisor y el
receptor suele generar estas dificultades.

EL TIEMPO COMO PROBLEMA

El mensaje llega al receptor en un momento en que no está preparado para

utilizarlo, ya sea porque es prematuro, porque es demasiado tarde para aprove-
charlo o porque lo recibe en un momento en el que está preocupado por otros
asuntos y por consiguiente malinterpreta el significado.

"le

148
ACCIONES Y MENSAJES INCONSISTENTES

La percepción del receptor y su actitud hacia el emisor tiene gran influencia sobre
la interpretación de mensajes. Si el emisor es coherente en sus acciones, el
receptor encontrará más fácil el desarrollo de sus percepciones hacia él, que si
el emisor cambia constantemente de opiniones y luego hace o dice cosas dife-
rentes. Si el emisor es firme, competente y reconocido, el recpetor puede apren-
der a respetar la información que recibe y a dar valor al hecho de recibirla.

EL ESTADO MENTAL DEL RECEPTOR

Si los participantes están libres de predisposiciones y con optimistas y empren-

dedores, existen más posibilidades de que la comunicación e interpretación sean
objetivas y exactas. Y por otro lado, si los participantes están preocupados,
tensos y predispuestos, probablemente las comunicaciones e interpretaciones
serán subjetivas.

Solución a los problemas de interpretación del mensaje

- El emisor debe tratar de eliminar las predisposiciones y tensiones que puedan

afectar su propia mente.

- Antes de comunicar, el emisor debe tratar de determinar si realmente es

necesario comunicarse.

- Antes de comunicarse con el receptor es conveniente conocer lo más posible

acerca de él.

lo AM

149
— Al emitir el mensaje, es importante contar con la atención del receptor para
que éste perciba lo que se le está enviando.

- Es útil el uso de símbolos (palabras, gestos, etc.).

— Los mensajes se deben enviar a tiempo.

Dentro del Restaurante la comunicación fluye en diversas direcciones:

DESCENDENTE: Ésta fluye de personas ubicadas en niveles superiores a

niveles inferiores (memoranda, órdenes, quejas, sugeren-
cias, manuales, folletos).
ASCENDENTE: Ésta fluye de niveles inferiores a superiores (informes, re-
portes, quejas y sugerencias).

TRANSVERSAL: Ésta incluye el flujo horizontal de información entre perso-

nas de niveles iguales o similares, y los flujos diagonales
entre personas de diferentes niveles que no tienen relación
directa de supervisión (oficios, memorandas, comités,
asambleas).

En el Restaurante la comunicación generalmente se da en forma oral y escrita:

— Oral: se transmite verbalmente (órdenes, juntas, comunicación telefónica). Se

utiliza para comunicar problemas menores e información adicional sobre los
cambios en la operación, entre otras cosas.

— Escrita: se transmite mediante material gráfico (las señales o material escrito

como circulares, memorandum, etc.). Se utiliza para comunicar cambios en la
operación: horarios, turnos, instrucciones y sugerencias, programas de activi-
dades, etc.
 COMUNICACIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

ESCRITA - Puede conservarse como - Las equivocaciones y acla-

procedimiento. raciones implican mayor tiem-
- Es una fuente de referencia. Po.'
- Se formula con mayor cuida- Representan un gasto adi-
do que la oral. cional en papelería, almace-
- Ahorra tiempo y dinero. naje y duplicaciones per-
sonales innecesarias.

ORAL - Tiene la potencialidad de - La falta de atención hace que

generar un intercambio se pierda el mensaje.
rápido y completo - La falta de equivocación de
- Conlleva el contacto directo preguntas aclaratorias in-
del interlocutor y receptor. ciden en un inadecuado
suministro de información.
- Los costos adicionales que
implican las reuniones.

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN°

Para el logro de las finalidades de la comunicación, deben regirse ciertos princi-

pios básicos:

— Claridad: se da cuando el lenguaje en el que está expresado el mensaje y la

manera como está transmitido, son comprendidos por el destinatario, es res-
ponsabilidad del remitente.

8 SECTUR-LIMUSA. Ibídem.

loar

151
- Integridad: sirve como base para el logro y mantenimiento de la cooperación
necesarios para realizar los objetivos. Lleva implícito el apoyo dedos jefes de
las áreas (no saltar jefes de niveles inferiores).

- Uso de la organización informal: la comunicación es más efectiva cuando para

suplir los canales de la organización formal se hace uso de la organización
informal. Generalmente se utiliza para dar información adicional como apoyo.

LIDERAZGO

La capacidad de dirigir con eficacia es una de las claves para una eficiente
Dirección.

¡QUÉ ES LIDERAZGO?

Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten

con buena voluntad y entusiasmo el logro de los objetivos del
Restaurante.°

El marco de liderazgo incluye tres elementos básicos:10

- El líder.

- Los seguidores.

- La situación.

° Koontz, Harold, Elementos de Administración, tercera edición (segunda en español).

10 Kast Freemont E., Ibídem.

152
La relación entre los líderes y seguidores es recíproca. Los seguidores dependen
de los líderes para las ideas, las instrucciones y el apoyo. Los líderes dependen
de los seguidores para las contribuciones importantes al desempeño del restau-
rante. Y ambos se ven afectados por situaciones específicas y por los factores
internos y externos de la organización.

Medio ambiente externo

1 Situación del restaurante.

Historia y tradición.
Metas y valores.
Tareas y tecnología.
Estructura y autoridad.
Relaciones humanas y moral.
Planeación y control administrativo.

2 Líderes.
Legitimidad.
Competencia.
Motivación.
Personalidad.
Percepción de la situación.

Seguidores.
Expectativas.
Competencias.
Motivaciones.
Personalidades.
Percepciones de la situación.

La función de liderazgo implica facilitar el logro de los objetivos del grupo.

153
 Existen dos tipos de liderazgo prácticos:

— Desintegrador.

— Integrador.

En el primer caso, la figura del o los líderes, lleva al caos, al rompimiento del
equipo y, por tanto, a la no obtención de resultados positivos.

El líder integrador ejerce su influencia para que el equipo busque fines que
beneficien legítimamente a los componentes del mismo.

Estos dos tipos de líderes tiene las características, habilidades y actitudes si-
guientes:

Líder Integrador. Características:

— Forma parte del grupo pero se distingue de él.

— No pierde Individualidad.

— Ayuda al grupo a lograr sus objetivos.

154
Habilidades:

- Inventar y usar motivadores apropiados.

- Carisma (inspirar al personal a su cargo).

Actitudes:

- Empatía.

- Objetividad.

- Conocimiento de sí mismo.

Líder Desintegrador. Características:

- No forma parte de un grupo, lo dirige desde afuera.

- Mantiene su individualidad sobre todos, voluntarioso.

- Lograr el rompimiento del grupo sin el logro de los objetivos.

155
Habilidades:

- Utiliza la fuerza de su autoridad.

- Obliga al personal a su cargo.

Actitudes:

- Antipatía.

- Subjetividad.

- Nulo conocimiento de sí mismo y del equipo.

Cualidades de los líderes

- Disposición para asumir responsabilidad.

- Capacidad para ser perceptivo. El líder debe conocer los objetivos y las metas
del restaurante para poder trabajar en pro de su logro.

- Capacidad para ser objetivo. De tal forma que considere los problemas de
manera racional, impersonal e imparcialmente.
— Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. Que sea capaz de
decidir qué es importante y qué no lo es.

— Capacidad para comunicar.

Estilos de liderazgo

El ejercicio del liderazgo se da a través de las siguientes técnicas:

AUTOCRÁTICA

Se apoya en la autoridad que le confiere su puesto para ordenar a su personal.

El líder autócrata asume toda la responsabilidad, la toma de decisiones, inicia las

acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se centra-
lizan en el líder.

El líder autócrata se expresa de la siguiente manera:

"Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que
quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré obser-
vando cada movimiento".

157
DEMOCRÁTICA

Ejerce la administración participativa. Solicita consejo y quizá' acepta la recomen-

dación mayoritaria de su personal. Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala las directrices especí-
ficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones:

"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión
es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan.
Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido
tomada".

DE RIENDA SUELTA

El líder delega a sus subalternos la autoridad para tomas decisiones. Espera que
el personal a su cargo asuma la responsabilidad por su propia motivación, guía
y control. Evidentemente, los trabajadores deben ser altamente calificados y
capaces para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Ejemplo:

"Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga
bien. Solamente espero que se informe cuando tengan problemas sumamente
difíciles".
 FACTORES PARA LA SELECCIÓN DEL ESTILO APROPIADO DE LIDERAZGO EN
RESTAURANTE

FACTORES ESTILOS DE LIDERAZGO

AUTÓCRATA PARTICIPATIVO RIENDA SUELTA

Metas organizacio- Definición clara, útil. Definición clara.

nales.

Comunicación de las Pueden haber sido o no Debe comunicarse de- Debe comunicarse de-
metas. comunicadas. talladamente. tallada y completa-
mente.

Canales de Definitivamente Comunicación en dos Comunicación en dos

comunicación. descendentes. sentidos e impulsada. sentidos, pero no se
usa con frecuencia.

Participación en la Prefiere sus propias Antes de decidir escu- Prefiere que otros
toma de decisiones. ideas. cha ideas de los de- tomen sus decisiones.
más.

El ambiente externo de la organización es parte del ámbito en el que se produce

el liderazgo.

Los factores externos del restaurante afectan determinantemente el comporta-

miento de los empleados del restaurante.

Debido a la interacción del sistema ambiental y de los subsistemas internos, no

existe una mejor forma de dirigir, todo depende del líder, los seguidores, la
situación, la naturaleza de la tarea, las relaciones de autoridad y la dinámica de
grupo. Estos factores son parte del ambiente del restaurante o del sistema
psicosocial dentro del cual debe funcionar un líder.

159
Un punto de vista de contingencia en cuanto a diagnosticar situaciones, mejorará
las posibilidades de éxito del buen líder. Es decir, que el líder debe diagnosticar
cada situación y con base en ello, responder a la situación con un estilo apropia-
do; en ocasiones relativamente autocrático, en ocasiones muy participative o de
rienda suelta, etc.

Otro punto de vista de contingencia, o de situación del comportamiento del líder

se basa en la madurez de los seguidores.

Este punto de vista se expresa en la gráfica de rejillas, en la cual se muestran los

dos elementos básicos del tipo de liderazgo. El comportamiento del líder se
presenta a lo largo de la curva, si un seguidor es lento en destreza y disposición,
un líder debe estar orientado a la tarea y guiar el comportamiento.

Gráfica: ESTILO DE LÍDER

ALTO

COMPARTE EXPLICA
IDEAS DECISIONES

DELEGA OFRECE
RESPONSABILIDADES INSTR i CCION ES
I
BAJO ALTO

160
AUTOEVALUACIÓN

Conteste las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo define el concepto de Dirección?

2. ¿Cuál es la importancia de motivar al trabajador?

3. ¿Qué tipos de incentivos maneja en su restaurante?

161
4. Enuncie cuáles son las fu n g |ones de la comunicación.

5. Mencione cómo pueden evitarse los problemas de interpretación del mensaj e.

6. ¿Cuáles son las cualidades que debe poseer un líder?

7. Mencione lo e estilos de lidera zgo que existen.

162
 • • •••••••
1K,VW:

Ad 4

8. elude estilo de liderazgo utiliza y por qué?

163
.
TT APAI

6 CONTROL DE LOS RESULTADOS

165
 Objetivos

- Introducción

- Elementos de control

- El proceso de control

- Principios fundamentales del control

- Diseño del sistema de control

- Guía práctica para ejercer el control

- Autoevaluación

-‘á

167
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OBJETIVOS

— Que el Administrador conozca la im-

portancia de la función de control pa-
ra el restaurante e identifique los
diferentes tipos de control.

— Que el Administrador del restaurante

conozca el proceso, etapas, técnicas
y principios del control, así como los
factores Importantes a considerar en
el diseño de sistemas de control.

— Que la autoevaluación reafirme lo

aprendido en este capítulo.

168
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INTRODUCCIÓN

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño

para asegurar que los objetivos del restaurante y los planes diseñados para
lograrlos están siendo llevados a cabo.

Las técnicas y los sistemas de control son esencialmente orientados hacia los
procedimientos operativos, calidad del servicio prestado, desempeño del perso-
nal y en general todos los aspectos que conlleven al logro de los objetivos
establecidos.

El control es la última etapa del proceso administrativo y constituye el mecanis-

mo necesario para conocer si los hechos concuerdan con lo planeado, y en qué
medida se pueden ir modificando la ejecución de las funciones para que el
restaurante opere con éxito.

En este capítulo se analizan los principios que fundamentan el control adminis-

trativo, se establecen las bases del proceso de control y se señalan los factores
que facilitan el control.

ELEMENTOS DE CONTROL

El control es la función administrativa con la cual se inicia y finaliza prácticamen-

te el proceso administrativo, ya que éste permite evaluar los resultados obtenidos
y sentar las bases de las acciones a seguir.

169
 ¿QUÉ ES CONTROL?

Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes y desem-

peño del personal, con el fin de detectar y prever desviaciones,
para establecer las medidas correctivas necesarias y asegurar
que los objetivos del Restaurante se estén llevando a cabo.'

Los elementos que se desprenden de esta definición son:

— RELACIÓN CON LO PLANEADO: el control existe para verificar que se hace lo

que se intentaba.

— MEDICIÓN: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

— DETECCIÓN DE DESVIACIONES: es descubrir las diferencias que se presentan

entre lo ejecutado y lo planeado es esencial.

— ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTIVAS: el objeto del control es prever

y corregir los errores.

EL PROCESO DE CONTROL

El proceso básico de control, sin importar qué es lo que se controla, implica las
siguientes etapas representadas gráficamente:

' SECTUR-LIMUSA. Manual de Administración Hotelera. México, D.F.

170
 .,.,>:;•,::^ X.1

DEFINICIÓN DE EVALUACION DE
ESTÁNDARES RESULTADOS

CONTROL
I

RETROALIMENTACIÓN CORRECCIÓN

La función de control implica la medición de las condiciones reales, compararlas

con los estándares, evaluar el resultado de la comparación, corregir la desvia-
ción e iniciar la retroalimentación. Estas funciones ejecutadas secuencialmente
en un ciclo conforman el proceso del control.

Para que el control resulte efectivo debe aplicarse permanentemente, para lo

cual puede clasificarse en:

a) Preliminar o preventivo: supone lo que va a pasar.

b) Concurrente o de seguimiento: vigila las acciones y los resultados en el

momento de la acción.

c) Ajuste o correctivo: evalúa los resultados después de realizada la acción.

171
 CURSO DE LA ACCIÓN

------X —X—H
ANTES EN EL MOMENTO DESPUÉS
PRELIMINAR CONCURRENTE AJUSTE
Supone lo que pueda Vigila que las acciones y Parte de la evaluación
pasar. resultados estén dentro de los resultados al-
de las políticas, planes y canzados, su magni-
presupuestos vigentes. tud, esencia y tenden-
cia, y en función de ello,
establece las bases de
ajuste de los planes ac-
tuales, o bien, elabora
nuevos planes y pro-
gramas de acción.

Definición de estándares

¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR?

Es la unidad de medida que sirve como modelo o guía para efec-

tuar el contro1.2

Estas medidas pueden ser establecidas en términos cuantitativos (cubiertos

servidos, costos, utilidad, ventas, etc.), o bien en términos cualitativos (posición
en el mercado, productividad, calidad del servicio, desarrollo del personal y
evaluación de la actuación, entre otros aspectos).

172
Para establecer los estándares existen tres métodos:

- Estadístico: análisis de datos de experiencias pasadas. Ejemplo: revisión de

los cárdex de almacén para determinar los productos de lento movimiento.

- Apreciación: juicios de valor del Administrador, por sus experiencias pasadas.

Ejemplo: tiempo de atención a las mesas, actitud del personal hacia la clientela.

- Técnicos: estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica.

Ejemplo: la evaluación del desempeño del personal de cocina, por medio del
estudio de tiempos y movimientos.

Evaluación de resultados

La evaluación de los resultados significa valorar el alcance de los resultados

logrados en el restaurante, como efecto de una o varias causas.

La evaluación y los resultados se lleva a cabo midiendo la ejecución y los

resultados, a través de la aplicación de unidades de medida que deben definirse
de acuerdo con los estándares para luego compararse y de ahí determinar las
desviaciones y sus orígenes.

173
Esta etapa, dentro del proceso de control, se apoya fundamentalmente en la
información de los estados financieros y estudios de mercado, entre otros. La
efectividad de éste dependerá directamente de la información que reciba, y que
debe ser:

- OPORTUNA: estar a tiempo.

- VERAZ: ser exacta y de buena fuente.

- CONFIABLE: que mida el fenómeno que debe medir.

- FLUIDA: que sea adecuadamente canalizada.

Corrección

La corrección de las desviaciones es el punto en el cual se contempla el control

como parte del sistema total de administración. El administrador puede corregir
desviaciones reelaborando planes o modificando sus metas, reorganizando y
aclarando operaciones; también puede hacerlo mediante una integración adicio-
nal, y por último puede corregir mediante una mejor dirección, explicaciones
amplias de trabajo o técnicas de liderazgo más eficaces.

Retroalimentación

En esta etapa se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el

control, ya que a través de la retroalimentación la información obtenida se ajusta
al sistema administrativo al correr del tiempo.

174
 :::^^:< .^;>3:ti^ :<.:.^•::. :.En:<:<;:::#^^:^::
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CÍRCULO DE RETROALIMENTACION EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO

IDENTIFICACIÓN COMPARACIÓN MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

DE LAS DE LO REAL DESEMPEÑO REAL
DESVIACIONES CON LAS REAL
NORMAS

ANÁLISIS DE PROGRAMA PUESTA EN DESEMPEÑO

LAS CAUSAS DE ACCIÓN_ PRÁCTICA DES DESEADO
DE LAS CORRECTIVA LAS
DESVIACIONES CORRECCIONES

El Administrador del restaurante debe medir el desempeño real, comparar esta

medición con las normas establecidas e identificar si existen desviaciones.
Luego, debe hacer las correcciones necesarias, desarrollar un programa de
acciones correctivas y ponerlo en práctica con el objeto de lograr el desempeño
deseado.

Si el Administrador estructura un sistema de control eficiente para el restaurante,

se podrá lograr el alcance exitoso de los planes al reducir los costos, ahorrar
tiempo y evitar errores, en caso contrario se podrán determinar y analizar las
causas de las desviaciones, de tal forma que pueda implementar medidas co-
rrectivas.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL CONTROL

A partir de los siguientes principios, se ejemplifica la aplicación racional y objeti-

va de la función de control.

175
 \ ^','Á),
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Principios de control

DEL EQUILIBRIO

Al igual que se delega la autoridad y la responsabilidad se comparte, debe

proporcionarse el grado de control correspondiente para verificar que se está
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está
siendo debidamente ejercida.

DE LOS OBJETIVOS

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de

él no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto es imprescindible definir
medidas que sirvan de guía para evaluar.

DE LA OPORTUNIDAD

Para que el control sea eficaz debe aplicarse antes de que se efectúe el error,
para tratar de evitarlo o para tomar medidas correctivas con anticipación.

DE LAS DESVIACIONES

Todas las desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
analizarse detalladamente para que de ser posible se conozcan las causas que
las originaron y evitarlas en el futuro.

176
DEL COSTO

Un sistema de control debe justificar el costo que represente en tiempo y dinero

contra las ventajas reales del reporte. De nada servirá un sistema de control si
los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el tiempo y costo que
implica éste.

DE EXCEPCIÓN

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costo y tiempo, delimitando adecuadamente
cuáles funciones estratégicas requieren control.

DE LA FUNCIÓN CONTROLADA

La persona o función que realiza el control no debe estar involucrada con la

actividad a controlar.

DE LA FLEXIBILIDAD

Los controles deben seguir operando aun con los planes cambiados, circunstan-
cias no previstas o fallas directas, por lo que se requiere flexibilidad en su diseño
(Enfoque de Contingencias).

177
DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL

Los medios específicos para lograr el control en las organizaciones varían de

acuerdo con la situación.

Deben considerarse factores en el medio ambiente, así como los subsistemas

internos.

Se requieren diversos sistemas de control para vigilar el desempeño del restau-

rante, para lo cual se deben considerar los siguientes factores:

CUANTITATIVOS APLICACIÓN

CANTIDAD En actividades en las que el volumen es importante.

Ejemplo: Presupuestos, estimaciones, servicios brindados, inventarlos de
personal, etc.

TIEMPO A través de él se controlan las fechas programadas.

Ejemplo: Estudios de tiempo, fechas límite, estándares, programas,
procedimientos, vigencias, etc.

COSTO Por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas ac-

tividades.
Ejemplo: Presupuestos, pronósticos, productividad, punto de equilibrio, costo
estándar, etc.

CUALITATIVOS APLICACIÓN

CALIDAD Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado

producto, servicio o personal.
Ejemplo: Evalúación de la actuación, inspecciones, calificación de méritos,
procedimientos de compra.
 ^^^$
\^:^>.^.,E...

El administrador del restaurante debe establecer un sistema para cada factor; de

esta manera, establece un sistema para el control de utilidad, otro para controlar.
la calidad de los alimentos que se preparan, etc. No obstante, es importante que
los sistemas estén tan integrados como sea posible.

Un adecuado diseño de sistemas de control, debe basarse en las siguientes

recomendaciones:

— El control debe ser objetivo: cuando los controles son subjetivos, la personali-
dad del Administrador o del trabajador puede influir sobre los juicios de desem-
peño en forma incorrecta.

— El control debe ser flexible: debido a que el control debe actuar en los subsis-
temas internos del restaurante, y que éstos son de naturaleza cambiante
debido a la constante interacción entre los mismos y el medio ambiente del
restaurante, los controles deben ser flexibles para conservar su eficacia, a
pesar de los cambios en los planes, circunstancias imprevistas, etc., es decir,
los controles deben diseñarse de tal forma que permitan su modificación en
caso de que si ¿ ?

- El control debe ajustarse al clima de la organización: para que sea más eficaz
cualquier sistema o técnica de control debe adecuarse al clima organizacional
del restaurante. Aun cuando el sistema de control puede originarse por alguna
de las siguientes circunstancias:

• El sistema de control evalúa el desempeño en un área nueva del restaurante,

para la cual no existía un sistema de control.

• El sistema de control reemplaza un sistema que el personal tiene un gran

Interés en mantener, ya sea por costumbre o por considerarlo adecuado.

• Los estándares se fijan sin participación del personal.

• Los resultados del sistema de control no son retroalimentados al personal

cuyo desempeño es elevado.

179
 • Los resultados del sistema de control son proporcionados en niveles más
altos en la organización y son utilizados por el sistema de recompensa.

- El control debe ser económico: los controles deben valer su costo. Es decir, si
el control se elabora a la medida del trabajo y del tamaño del restaurante, es
probable que resulte económico. La diferencia entre el costo del control y la
mejoría en el desempeño del sistema es el beneficio económico neto.

- El control debe conducir a acciones correctivas: un sistema adecuado indicará

los puntos en donde ocurren fallas y quién es responsable de ellas, y asegurará
que se emprenda alguna acción correctiva. El control sólo se justifica si se
corrigen las desviaciones de los planes mediante una planeación, organiza-
ción, dirección e integración adecuadas.

GUÍA PRÁCTICA PARA EJERCER CONTROL

El Administrador puede controlar las operaciones simples, a través de la obser-

vación; sin embargo, existen aspectos dentro de la operación de un Restaurante
que requieren el establecimiento de ciertos puntos de control que el administra-
dor deberá vigilar.

A continuación se enumeran algunos puntos críticos:

Ventas

- Ventas alcanzadas en:

• Segmento de individuales.

• Segmento de grupos.

180
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^^

• Eventos especiales.

• Segmento de hombres de negocios.

• Por horarios.

• Desayunos, comidas, etc.

- Reclamaciones y quejas.

- Atención y servicio a clientes en:

• Participación del mercado.

• Variedad de la carta.

• Necesidades de los clientes.

Compras:

- Perdidos ordinarios: frecuencia, nivel y especificaciones.

- Nivel de inventario.

- Comprobación de precios.

- Relación compras contra ventas totales a costo.

- Mercancía solicitada no surtida.

- Flujo de abastecimiento.

181
 RIN

Personal

— Asistencia-Puntualidad.

— Personal actual contra Personal ideal.

— Productividad por persona.

— Rotación de personal.
— Ausentismo.
— Quejas de clientes.
— Pérdidas por desperdicio.
— Retiros y despidos.

— Actitud de servicio.

— Incentivos contra Productividad.

Redituabilidad

— Utilidad bruta general de operación.

— Rendimiento de la inversión.

— Posicionamiento del mercado.

182
 ^ .......^:.:::.:::.
::::.:: .....::..::..
,. .

Imagen

- Estado y apariencia de las instalaciones.

- Nivel de los servicios en general.

- Presentación de platillos.

- Percepción de los clientes.

- Percepción de los proveedores.

183
AUTOEVALUACIÓN

Relaciona la columna de la derecha con la de la izquierda y escribe dentro del

paréntesis el número que corresponda:

Es la función administrativa con la cual práctica-

mente se inicia y finaliza el proceso administrativo
( )
1. Principio de control.

La persona o función que realiza el control no 2. Evaluación de resul-

debe estar involucrada con la actividad a contro- tados.
lar ( )
3. Control.

4. Estándares.
Preliminar, concurrente o de ajuste ( )
5. Tipos de control.

6. Retroalimentación.
Su importancia radica en que la información obte-
nida se ajusta al sistema administrativo .... ( ) 7. Factores que debe
considerar el control.

8. Corrección.
Tiempo, costo, calidad y cantidad

La evaluación de resultados se apoya en (