EJECUCIÓN

La disciplina para que

se hagan las cosas
LARRY BOSSIDY y RAM CHARAN

LARRY BOSSIDY es ex-Director de Honeywell International. Él se ha distinguido por una trayectoria profesional
de cinco décadas incluyendo sus funciones como Vice-Presidente y Director Ejecutivo de la Compañía General
Electric. El Sr. Bossidy fue Gerente y Director de AlliedSignal desde 1991 hasta su cambio a Honeywell en
1999, y durante el tiempo en AlliedSignal reportó un crecimiento consecutivo de 32 trimestres de utilidades por
acción. El Sr. Bossidy es graduado de la Universidad Colgate.

RAM CHARAN es un asesor de negocios y orador público. Graduado de la Escuela de Negocios de Harvada,
donde obtuvo la Maestría en Administración y grados de Doctorado. El Dr. Charan ha ganado múltiples
reconocimientos de negocios por los programas de educación ejecutiva que ha desarrollado y trabajado detrás
del escenario de algunas de las compañías mundiales más exitosas. Es autor de numerosos libros y artículos
incluyen Profitable Growth Is Everyone’s Business (El Crecimiento con utilidades es negocio de todos), The
Leadership Pipeline (La línea de conducción del liderazgo) y What the CEO Wants You To Know (Lo que el
Presidente de la Compañía quiere que sepas)

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 IDEA PRINCIPAL
Ejecución- o más frecuentemente, la falta de ejecución es el principal problema que enfrentan los negocios de hoy.
La ejecución es el espacio que hay entre las premisas de una compañía y los resultados que logra actualmente. Las
compañías que tienen el hábito de ejecutar bien ganan un valor premium sustancial de mercado sobre las firmas que
fallan al no cumplir sus expectativas. Siempre hay un premio financiero significativo anexado a la habilidad de ejecutar. Lo
que es más, las compañías que son excelentes en la ejecución son más sólidas y están colocadas mejor para responder
a los cambios rápidos del mercado.
De manera importante, como sea, la ejecución no es simplemente un resultado. La ejecución es realmente una disciplina
que relaciona los tres procesos más importantes: gente, estrategia y operaciones. Tener la capacidad de ejecutar
consistentemente bien, es lo que un negocio necesita para tener colocados los tres principales ladrillos de construcción:
los líderes que participan y quienes entienden la ejecución, una cultura corporativa que valora altamente la ejecución y las
personas correctas en los puestos correctos.
En todo, la ejecución no se da por casualidad. A menos que la gente correcta se enfoque en los detalles correctos en el
momento correcto, la ejecución simplemente no sucede. Los grandes líderes siempre saben cómo ejecutar. Ellos exponen
una visión corporativa puesta a tierra con solidez basada más en la realidad que en los deseos.

“Cuando las compañías fallan a sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del Presidente era mala.
Pero la estrategia por sí misma no es la causa. Las estrategias fallan con mayor frecuencia porque no son ejecutadas
bien. Las cosas que se supone van a suceder no suceden. Ya sea que las organizaciones no son capaces de hacerlas
suceder, o que los líderes de los negocios pre-juzgan los cambios que sus compañías enfrentan en el ambiente de
negocios, o ambas. Ninguna compañía puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al cambio a menos que todos
los líderes practiquen la disciplina de la ejecución a todos los niveles. La ejecución tiene que ser parte de la estrategia y
los objetivos de una compañía. Es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados. Como tal, es un trabajo
prioritario –de hecho el más importante- de un líder de negocios. Si no sabe la forma de ejecutar, el total de su esfuerzo
como líder siempre será menor que la suma de sus partes”
- Larry Bossidy y Ram Charan

1. La importancia de la ejecución Página 2

La ejecución, como un concepto, es muy enfocada. Es una manera muy simple de hacer la diferencia
entro lo que el negocio promete y lo que logra. Esta habilidad de entregar resultados y ejecutar bien puede
ser el fundamento para una ventaja competitiva fuerte y sostenida en el mercado.

Resultados
Promesas <-- Ejecución -->
entregados
hechas

Por definición, la ejecución se trata de lo que usted acaba haciendo al final, no de lo que usted va a hacer
en el futuro.

2. Los tres ladrillos de construcción de la Ejecución Páginas 3- 5

La ejecución no se presenta por casualidad como resultado de circunstancias afortunadas. En su lugar, la
disciplina de la ejecución está basada en integrar y operar de manera efectiva un grupo de tres ladrillos de
construcción básicos:

Un modelo de negocio robusto tendrá cuatro componentes clave:

Los tres #1 Los líderes que entienden la ejecución
ladrillos de
construcción #2 Una cultura enfocada en la ejecución
de la
Ejecución #3 Las personas correctas en los puestos correctos

3. Los tres procesos principales de la ejecución Páginas 6 – 8

Para ejecutar bien con consistencia, un negocio necesita tener tres procesos en marcha que trabajen muy
pos sí mismo y al unísono con los demás:

Los tres #1 El proceso de la gente

ladrillos de
construcción #2 El proceso de la estrategia
de la
Ejecución #3 El proceso de las Operaciones

1 La importancia de la ejecución
Idea principal:
La ejecución, como un concepto, es muy enfocada. Es
una manera muy simple de hacer la diferencia entro lo
que el negocio promete y lo que logra. Esta habilidad
de entregar resultados y ejecutar bien puede ser el
fundamento para una ventaja competitiva fuerte y
sostenida en el mercado.
Resultados
Promesas <-- Ejecución -->
entregados
hechas
Por definición, la ejecución se trata de lo que usted acaba
haciendo al final, no de lo que usted va a hacer en el
futuro.
Ideas de Apoyo
Es muy útil tener una gran estrategia de negocios pero al
final de cuentas lo único que verdaderamente importa es
que éstas se hagan. La ejecución es donde “se aterrizan
las ideas” de manera figurada para cualquier empresa.
Para comprender la ejecución, usted necesita tener en
mente tres puntos:
1. La ejecución no se trata solamente de tácticas sino
de una disciplina separada y distinta. Como tal, la
ejecución es una parte integral de la estrategia de
negocios.
La ejecución se basa en enfrentar la realidad y
después actuar con esta de alguna manera que
produzca beneficios genuinos para la organización.
Para hacer esto, la gente de la firma deberá
comprender quién es responsable de qué, y de qué
forma se alcanzarán los objetivos para evaluarlos y
premiarlos. Esta asignación de responsabilidades y la
disponibilidad de los resultados generados requiere
ser desarrollada en un ambiente donde el debate
franco sea la norma y no la excepción. Esa es la
única manera en que las realidades actuales que
enfrenta el negocio tienen la posibilidad de salir a la
superficie.
2. La ejecución siempre deberá ser la preocupación
principal y el enfoque de cada líder de negocios.
Las organizaciones ejecutarán consistentemente solo
si los líderes ponen todo el corazón y sus almas en
que las cosas marchen por sí mismas. ¿Por qué?
Porque en la práctica solamente el líder del negocio y
su equipo gerencial tienen una comprensión clara de
lo que se requiere hacer. O, para ser más específico,
los líderes son las únicas personas que pueden darle
sustancia a la ejecución:
• Formando otros líderes
• Especificando la dirección estratégica a seguir
• Manejando las unidades operativas
• Dando retroalimentación experta con sabiduría y
experiencia.
• Preguntando las cuestiones difíciles que la gente
usualmente evita comentar.
• Dando el tono del diálogo en la organización.
• Promoviendo un debate sincero y basado en la
realidad
3. Para tener éxito, la ejecución debe ubicarse en el
centro mismo de la cultura corporativa.
En otras palabras, la ejecución deberá estar
insertada en la cultura de la organización en lugar de
ser tratada como una adición que pudiera ser
agradable para el cambio. Todos los sistemas de
recompensas de las normas de conductas aceptadas
deben reflejar un deseo intenso de ejecutar, y esta
actitud requiere infiltrarse en la corporación misma. A
veces, esto es difícil debido a que la ejecución no
suena tanto como un cambio intelectual pero a veces
pudiera ser muy complicado llegar al meollo de las
cosas. Es de vital importancia construir una cultura
donde todo mundo haga preguntas para comprobar y
que lo hagan de manera persistente.
En el análisis final, a menos que la gente correcta de la
organización se enfoque en los detalles clave en el
momento adecuado, la ejecución no sucederá. El crear
alineaciones es la tarea que cada líder de negocios
deberá esforzarse por lograr. El liderazgo, sin la disciplina
de la ejecución, es vacío y nada efectivo. Los líderes más
grandes de negocios en la historia comparten todo
además de contar con un instinto y amor para la
ejecución.
Pensamientos clave
“Cada vez con mayor frecuencia la diferencia entre una
compañía y su competidor es la habilidad de ejecutar. Si
sus competidores están ejecutando mejor que usted, le
están ganando terreno aquí y ahora, y los mercados
financieros no esperan a ver si estrategia elaborada
funcionará. La ejecución el es asunto preponderante en el
mundo de negocios de hoy. Su ausencia es el obstáculo
más grande para tener éxito y la causa de la mayoría de
las decepción que por error se atribuyen a otras causas.”
- Ram Charan
“La gente piensa que la ejecución es un lado táctico del
negocio. Ese es el principal gran error. Las tácticas son
importantes para la ejecución, pero la ejecución no es una
táctica. La ejecución es fundamental para la estrategia, la
cual le da forma. Ninguna estrategia valdrá la pena si no
puede ser planeada sin tomar en cuenta la habilidad de la
organización para ejecutarla. La ejecución es un proceso
sistemático de discusión rigurosa que los cómo y los
porqué, cuestionando, dándole seguimiento de manera
tenaz y asegurando la disponibilidad.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“La ejecución no es solamente el problema más grande
que enfrentan los negocios de hoy: esta es algo que nadie
puede explicar de manera satisfactoria. Otras disciplinas
no carecen de conocimientos acumulados y literatura.
¿Estrategia? Demasiado pensamiento se ha aplicado en
la estrategia y este ya no es un cambio intelectual. Usted
puede rentar cualquier estrategia que quiera a una firma
de consultores. ¿Desarrollo del Liderazgo? La literatura
con respecto a esto es interminable. ¿Innovación?¡Lo
mismo! Tampoco se trata de una carencia de
herramientas y técnicas que puedan ayudar a los líderes a
que se hagan las cosas. La ejecución es solamente algo
que se hace o no se hace. La ejecución es un juego
específico de conductas y técnicas que las compañías
requieren para dominar y tener ventaja competitiva. Es
una disciplina por sí misma. En las grandes y pequeñas
empresas, esta disciplina es crítica para tener éxito
ahora”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“Conducir la ejecución no es gran ciencia. Es un asunto
muy claro. El principal requerimiento es que usted como
líder tiene que estar profunda y apasionadamente
comprometido con su organización y ser honesto acerca
de sus realidades con los demás y usted mismo. Esto es
cierto desde el momento en que usted maneja una
compañía completa o si es su primer centro de ingresos”
- Larry Bossidy y Ram Charan
Los tres ladrillos para construir la
2 prioridades
Ejecución
Idea principal:
La ejecución no se presenta por casualidad como
resultado de circunstancias afortunadas. En su lugar, la
disciplina de la ejecución está basada en integrar y operar
de manera efectiva un grupo de tres ladrillos de
construcción básicos:
Los tres Los líderes que entienden la
#1 ejecución
ladrillos de
construcción
#2 Una cultura enfocada en la ejecución
de la
Ejecución Las personas correctas en los
#3 puestos correctos
Ideas de apoyo:
Ladrillo de
El Proceso Operativo
construcción #1
Los líderes que comprenden y que están comprometidos
con la ejecución:
• Vivirán sus negocios.
Si el líder un negocio pierde contacto con las realidades
diarias, no tendrá noción de por donde va la acción.
Tampoco tendrá capacidad el líder de hacer preguntas
directas que lleven al asunto clave que le preocupa. Y,
para hacer las cosas peores, los empleados perderán
confianza debido a que sabrán más del negocio que el
mismo líder. La única manera de superar estos
problemas es que el líder se tome el tiempo de conocer
de manera genuina el negocio y la gente involucrada.
• Insistirá en el realismo – aún cuando esto haga que la
gente se sienta incómoda.
Los líderes de negocios que están cerrados al realismo
como algo esencial están renuentes a obtener las cosas
que la gente filtra de las malas noticias. En su lugar,
trabajan duro en la comparación de su compañía con
otros competidores. Invariablemente, esto destacará las
fortalezas y debilidades de la compañía. Los lideres que
valoran el realismo estarán interesados en la discusión
de lo que está trabajando mal mientras analizan qué es
lo que está bien.
• Se enfocará en prioridades claras que todos
comprenderán
Los buenos líderes comprenden que la gente
usualmente ejecuta bien solamente si tienen una
cantidad pequeña de prioridades claramente
establecidas. Esto es debido a que ninguna
organización tiene recursos infinitos. Los mejores
resultados son siempre obtenidos cuando la atención se
enfoca solamente en algunas áreas clave. Con esto en
mente, los líderes enfocados a la ejecución.
- Se enfoca en no más de tres o cuatro prioridades
- Establece objetivos claros y realistas en cada
una de esas áreas.
- Se esfuerza en que todo sea lo más simple
posible.
- Le recuerda con frecuencia a la gente esas
- Continúa hablando directamente de esas áreas
prioritarias.
- Tiene un sentido común para lograr los negocios.
• Dará seguimiento a las tareas.
A menos que haya un seguimiento, nadie se percatará
claramente de los objetivos. Los buenos líderes hacen
que la gente esté disponible para sus resultados
buscando de manera consistente lo que ha prometido
alcanzar. Las primeras veces, esto sucede, la gente se
pondrá en shock pero eventualmente tendrán cuidado
con los acuerdos que tomen. Cuando todos saben que
el líder del negocio les estará preguntando por los
resultados, se volverán más reflectivos sobre lo que
piensan acordar. Dar seguimiento a través de las
señales es una indicación más fuerte que las buenas
intenciones.
• Recompensará a quienes hacen las cosas en lugar de
los que dicen que las harán.
Todos los saben que serán recompensados en un
negocio se sentirán motivados. Por lo tanto, es
sorprendente que muchas corporaciones hacen un
trabajo muy pobre en la relación de recompensas y el
desempeño. Los buenos líderes no caen en esta
trampa. Al contrario, crean numerosos mecanismos por
los cuales los de mejor desempeño pueden ganar bonos
sustanciales, opciones de acciones y/o garantías de
valores. Lo más que se ponga esto en práctica, más
clara será la señal que indica que el desempeño es
recompensado y respetado en la organización.
• Asesorará a la gente – por lo que serán mejores en lo
que se les requiera.
Los buenos líderes reconocen cada encuentro con cada
persona como una oportunidad para enseñarles la
forma de hacer las cosas. La mejor forma de hacer esto
es con la asesoría, esto es, observando lo que la gente
hace actualmente y les da retroalimentación sobre la
manera de mejorar. Los buenos líderes tienden a ser
altamente habilidosos al hacer las preguntas que todos
evitan y enfatizan en los ejemplos de conducta y
 desempeño que pueden servir como modelos en el Ladrillo de Una cultura enfocada
futuro. Debido a que el 80 por ciento del aprendiza construcción #2 en la ejecución
usualmente se lleva a cabo fuera de las aulas de clase,
los buenos líderes siempre están deseosos de darle a la
Para ser útil y viable, cualquier intento por mejorar una
gente las herramientas que la gente necesita para tener
cultura corporativa debe estar basada en mejorar las
éxito.
habilidades de ejecución de la organización. En particular,
• Tendrán una “fortaleza emocional” genuina
el cambio cultural sólo se vuelve real cuando el objetivo
La fortaleza emocional es la habilidad de ser honesto
del ejercicio completo es cambiar el comportamiento de la
con uno mismo, aceptando los diferentes puntos de
gente dentro de la organización de manera que produzcan
vista y tener teniendo la suficiente confianza para
mejores resultados.
manejar honestamente las realidades en lugar de
esperar que las cosas sucedan como las idealizó. Los
En teoría, construir una cultura corporativa en torno a la
líderes con fortaleza emocional están preparados para
ejecución es sincera y simple:
hacer las llamadas difíciles a quienes tratan de
escabullirse, como poniendo a la gente correcta en los
puestos correctos y despidiendo a los de bajo Especificar los resultados que pretende
rendimiento. Las cuatro cualidades más importantes de
la fortaleza emocional son:
1. Autenticidad – hacer lo que dice
2. Seguridad – estar cómodo con sus puntos fuertes Practicar la forma de obtener resultados
3. Auto-dominio – saber de lo que está hablando
4. Humildad – mantener su ego aplacado.

Pensamientos clave: Proveer más

entrenamiento, o plantear
“¿Cómo desarrollar estas cualidades en usted mismo? las recompensar, o darle
Hay por supuesto muchos libros sobre el tema, algunos de otro empleo a las
ellos muy útiles. La mayoría de las compañías incluyendo personas, o dejar que la
GE y Citicorp, incluyen herramientas de auto-valoración gente se vaya
en sus programas de desarrollo del liderazgo. Pero el Practicar la forma de
último aprendizaje se da cuando se pone atención a la
experiencia. Cuando la gente refleja sus experiencias, o
En la práctica, sin embargo, existen puntos específicos a
mientras se les asesora, los bloqueos se desarman y la
tener en cuenta cuando intente construir una cultura
fortaleza emocional se desarrolla. Algunas veces, esto
basada en la ejecución:
también se aprende por ver la conducta de los demás: sus
• La gente generalmente no piensa en sí misma
capacidades de observación harán que reconozca que
dentro de una nueva manera de actuar. Con más
tiene un bloqueo que necesita corregir. De cualquier
frecuencia actúan dentro de una nueva manera
manera, mientras usted gana experiencia en la auto-
de pensar.
valoración, sus visiones se convierten en mejoras que
En otras palabras, nuevas normas de
expanden su capacidad personal. Dicho aprendizaje no es
comportamiento frecuentemente solamente surgen
un ejercicio intelectual. Esto requiere tenacidad,
cuando la gente cambia sus creencias más que
persistencia y un compromiso diario. También requiere la
cuando cambia sus valores. Las creencias dependen
reflexión y modificación de la conducta personal. Pero mi
del entrenamiento, de la experiencia y de lo que la
experiencia es que una vez que el individuo toma la
gente dentro de la organización está pensando. Los
marcha, sus capacidades de crecimiento son casi
comportamientos son aquellas creencias que se
ilimitadas.”
vuelven acción. Por lo tanto, el cambiar una cultura,
- Larry Bossidy
comienza por cambiar el modo en que actúa la gente.
“La ejecución le da un ritmo a todas las cosas. Esto le • Entre más fuertes y más transparentes sean los
permite que vea que pasa en su industria. Es la mejor enlaces entre ellos, mejores serán el desempeño
forma de cambiar y hacer la transición –mejor que la y las recompensas.
Según sea la recompensa le dirá a la gente
cultura, mejor que la filosofía. Las compañías orientadas a
dentro de la organización lo que es más
la ejecución cambian más rápido que las demás debido a
altamente valorado. Para ser efectivas, sin
que están más cercanas a la situación. Si su negocio tiene
embargo, las recompensas necesitan ser
que sobrevivir tiempos difíciles, éste tendrá que hacer un
retenidas cuando el desempeño cae cerca de la
cambio importante como respuesta al cambio –y
marca. Si los líderes insisten en recompensar el
actualmente casi todos los negocios lo hacen – de hecho
no desempeño o en crear nuevos trabajos para
es más probable que se tenga éxito si se está ejecutando
no cumplidores, todos se confundirán. Esto
bien.”
- Larry Bossidy y Ram Charan generalmente involucra tener la fortaleza
emocional para ubicar a la gente en base a su
desempeño.
 • El generar un diálogo continuo (o “software
social”) que lleve las realidades a la superficie,
enseña a la gente cómo pensar e idealmente
lleva los temas al cierre.
El decir a la gente simplemente “hundirse o
nadar” no es suficiente. Un buen líder también se
tomará el tiempo y el esfuerzo para ayudar a la
gente a aprender los nuevos comportamientos
necesarios para ejecutar bien. Lo que se
necesitaba eran “Mecanismos Operativos
Sociales” que:
- Puedan ser ya sea formales o
informales.
- Corten límites organizacionales
- Creen nuevos flujos de información.
- Provean un mecanismo mediante el cual
las creencias puedan ser difundidas.
Algunas compañías implementan una serie de
reuniones altamente estructuradas como parte de
sus Mecanismos Operativos Sociales mientras
que para otros, esto consiste en reuniones de
administración semestrales donde los líderes
superiores se reúnen para discutir el progreso y
discutir las necesidades en el debate
constructivo. Es el concepto que más importa –
brindando un modo en el que la gente dentro de
la organización pueda ser entrenada sobre cómo
mejorar su desempeño.
• Haga todo lo posible por animar a un buen
diálogo.
Las discusiones internas cándidas, abiertas e
informales generalmente significan problemas
que llegan a la superficie más rápidamente y las
soluciones se desarrollan más creativamente.
Para construir un buen diálogo, los líderes
enfocados en la ejecución :
- Animarán a la gente a tener
mentalidades abiertas.
- Permitir a la gente hablar cándidamente
sin recriminación.
- Darse cuenta que la formalidad siempre
suprime al diálogo.
- Animar a la gente a ser audaz y correr
algunos riesgos.
- Llevar los temas al cierre – de modo que
puedan discutirse temas nuevos.
• Poner el ejemplo correcto.
Para construir una cultura de ejecución, el líder
tendrá que tomar realmente el liderazgo y mostrar
el comportamiento correcto. De otro modo, el
mensaje se ahogará por lo que la gente pueda
observar por sí misma. Los líderes deben ser
confiables y dar la pauta ellos mismos antes de
que otros se vuelvan serios en cuanto a cumplir
con sus compromisos.
Pensamientos Clave
“La cultura de una compañía es el comportamiento de sus
líderes. Los líderes obtienen el comportamiento que ellos
exhiben y toleran. Usted cambia la cultura de la compañía
cambiando el comportamiento de sus líderes. Usted mide
el cambio en la cultura midiendo el cambio en el
comportamiento personal de sus líderes y el desempeño
del negocio”.
- Dick Brown
“Cuando un negocio no va bien, sus líderes con frecuencia
piensan en cómo cambiar la cultura de la corporación.
Tienen razón en reconocer que el tema “suave” – las
creencias y comportamientos de la gente – es al menos
tan importante como el tema difícil, como la estructura
organizacional, si no es que más. El hacer cambios en la
estrategia o estructura por sí misma conlleva a una
compañía solamente hasta ahora. El hardware de una
computadora es inútil sin el software correcto. Del mismo
modo, en una organización el hardware (estrategia y
estructura) es inerte sin el software (creencias y
comportamientos). La mayoría de los esfuerzos en un
cambio cultural fallan debido a que no están vinculados
para mejorar los resultados del negocio. Las ideas y
herramientas de cambio cultural están borrosas y
desconectadas de las realidades estratégicas y
operacionales. Para cambiar una cultura de negocio,
usted necesita un conjunto de procesos – mecanismos
operativos sociales – que cambiarán las creencias y
comportamiento de la gente en modos que están
directamente vinculados con los resultados de fondo”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“Las organizaciones no ejecutan a menos que la gente
correcta, individual y colectivamente, se enfoque en los
detalles correctos en el momento correcto. Para usted
como líder, moverse del concepto a los detalles críticos es
un largo viaje. Usted tiene que revisar una amplia serie de
hechos e ideas, las permutaciones y combinaciones de las
cuales puede haber acercamiento infinitamente. Usted
debe discutir qué riesgos correr y dónde. Usted tiene que
enhebrar a través de los detalles, seleccionando aquellos
que cuenten. Usted tiene que asignarlos a la gente que
importe, y asegurar se de cuáles claves deben sincronizar
su trabajo. Dicha toma de decisión requiere conocimiento
del negocio y del entorno externo. Requiere la habilidad
de hacer juicios finos en cuanto a la gente – sus
capacidades, su confiabilidad, sus resistencias y sus
debilidades. Se requiere de habilidades extraordinarias
para conducir el diálogo cándido, realista. Este trabajo es
tan intelectualmente retador como cualquiera lo conozca”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“El liderazgo sin la disciplina de ejecución es incompleto e
ineficaz”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
Ladrillo de La gente correcta en el
construcción #3 puesto correcto
En cualquier negocio consistentemente exitoso, cave
debajo de la superficie y se dará cuenta que la habilidad
para ejecutar bien está siendo manejado por personal de
alta calidad que tiene las habilidades correctas para el
trabajo que ejecuta. De hecho, el personal eficiente es el
diferenciador disponible más competitivo. Encontrar a la
gente adecuada, ponerla donde se pueda desempeñar
bien y prepararlos para puestos de liderazgo, es algo
indispensable para la ejecución.
Tome en cuenta que este es un factor que el gerente del
negocio puede controlar completamente. Hay una gran
cantidad de factores que el gerente no puede controlar,
incluyendo el estado de la economía y las acciones de los
competidores. Por lo tanto, se deberá tener cuidado y
mucha atención para encontrar a la gente excelente y
darle lo que requiere para que sea excelente año tras año.
Esto nunca sucede por accidente pero requiere la
cantidad correcta de tiempo y energía.
Así que el conseguir a la gente correcta en los puestos
correctos es muy importante. ¿Porqué suceden estas
incompatibilidades en el mundo real? Estas son algunas
posibles razones para este fenómeno.
• Los líderes del negocio podrían no conocer lo suficiente
de la gente que están contratando – quizá debido a que
confían en las decisiones del personal que se enfoca en
un criterio inapropiado.
• El líder de negocios no ha sido lo suficientemente
específico – en relación a las habilidades que se
requieren. Y por lo tanto, la cita fue hecha con ideas
nada claras y sin sentido.
• El líder de negocios deberá seleccionar gente con la
que se sienta a gusto –en lugar de conservar a la gente
complicada que tiene a la mano.
• Podría haber falta de coraje por parte del líder – podría
tener duda para discriminar entre los empleados de alto
desempeño y los ineficientes por temor a causar un
conflicto.
Todas estas razones son indicativas de un líder de
negocios que no está comprometido de manera personal
con las gentes del proceso. Esta es una razón efectiva por
la que los líderes de negocios invierten alrededor del 40%
de su tiempo y energía en encontrar, entrenar y asesorar
a su gente. A menos que el líder de negocios esté
preparado para hacer este tipo de compromiso, la
habilidad de la organización para ejecutar será un
obstáculo.
Con todo esto en mente se podría preguntar ¿Qué deberá
buscar un líder de negocios cuando selecciona a la “gente
correcta”? Ya que esta es una pregunta muy amplia, el
buen líder se planteará esto cada vez que seleccione
nuevo personal:
• ¿Qué tan buena es esta persona para hacer las cosas?
¿Es bueno para hacer las cosas o es el tipo de persona
que se la pasa hablando para dejarle el trabajo
encomendado a los demás?
• ¿Esta persona está determinada a ser exitosa?
¿Tiene la suficiente tenacidad para comprometerse
totalmente con un proyecto hasta completarlo aún
cuando surjan problemas?
• ¿Tiene la suficiente experiencia para desarrollar el
instinto de negocios?
En otras palabras, ¿Tiene en realidad la suficiente
experiencia para hacer todo lo que usted le indique?
¿Ha sido capaz de demostrar de manera definitiva sus
habilidades gerenciales?
• ¿Inyectará energía a la gente que trabaja con él (ella)?
Esto es, ¿Llegará cada mañana al trabajo con una
sonrisa y entusiasmo por su trabajo que sea
contagioso? ¿Se la pasará todo el día buscando la
forma de pasar el día solamente pensando en la hora de
la salida para volver a casa?
• ¿Podrá realmente ser decisivo en los problemas
serios?
¿Tomará decisiones difíciles y actuará en lo que haya
decidido? ¿Intentará sacudirse del problema o intentará
encontrar soluciones truculentas?
• ¿Está cómodo con la idea que las cosas se hagan por
medio de otros?
O intentará hacer una micro-inspección de cada tarea,
aún de aquellas que sean de poco valor.
• ¿Dará seguimiento a lo que se le haya asignado?
• ¿Está llena su vida de logros de diferentes tipos?
Este es un indicador excelente de que alguien es un
hacedor y no un hablador.
Con todo, el proceso de encontrar a las personas
indicadas toma tiempo, es difícil e intenso. Este es un
asunto en el que hay que meter las manos y no es
precisamente un trabajo burocrático y mecánico. Esto
requerirá que se aplique el juicio por parte del lider de
negocios, y que el juicio solamente sea posible si hay
suficientes factores disponibles. En adición, el proceso de
conseguir a la gente correcta en los puestos correctos no
termina aún cuando una persona es contratada. También
hay una necesidad de ser abierto, honesto y franco en las
evaluaciones del desempeño de las personas en
intervalos regulares. Esto requerirá de coraje y fortaleza
emocional de parte del líder del negocio para ayudar a
que los empleados comprendan que tienen problemas.
Pensamientos clave
“No hay nada sofisticado en el proceso de conseguir a la
gente correcta en los puestos correctos. Es cosa de ser
sistemático y consistente en las entrevistas y animar a las
personas a desarrollarse por medio de una
retroalimentación útil”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“El fundamento de una gran compañía es la manera en
que esta desarrolla a su gente –ofreciente las
experiencias adecuadas, tales como el aprendizaje de
diferentes trabajos, el aprendizaje de otra gente, la
impartición de retroalimentación sincera, y proporcionando
asesoramiento, educación y entrenamiento. Si usted
invierta la misma cantidad de tiempo y energía
desarrollando a la gente tal y como lo hace para
presupuestas, hacer la planeación estratégica, y el
monitoreo financiero, el pago será una ventaja competitiva
sostenible.”
- Larry Bossidy y Ram Charan
“Si busca en cualquier negocio que sea exitoso
consistentemente, encontrará que sus líderes se enfocan
intensamente y sin descanso en la selección del personal.
Ya sea que usted maneja una corporación de muchos
billones de dólares o que sea su primer centro de
captación de utilidades, usted no puede delegar el
proceso de seleccionar y desarrollar líderes. Es un trabajo
que usted debe amar hacer”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“Sin la habilidad de ejecutar, todos los demás atributos del
liderazgo se vuelven huecos”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“Cuando la gente correcta no está en los puestos
correctos, el problema es visible y transparente. Los
líderes saben de manera intuitiva que tienen un problema
y que deberán estar listos para el aprendizaje. Pero una
cantidad alarmante de líderes no hace nada por solucionar
el problema. Usted no puede desear que este proceso se
realice delegando las instrucciones a las directivas para
encontrar el mejor talento posible. Los líderes necesitan
comprometer hasta el 40% de su tiempo y energía
emocional, en una forma u otra, para seleccionar, valorar
y desarrollar a la gente. Este inmenso compromiso con el
personal consume tiempo y tiende a ser algo cansado y
desgastante.
- Larry Bossidy y Ram Charan
3 Los tres procesos clave de la Ejecución
Idea Principal
Para ejecutar consistentemente bien, un negocio necesita
tener tres procesos que funcionen efectivamente tanto por
ellos mismos como al unísono con cada uno:
Los tres
#1 El Proceso de Personal
procesos
clave de la #2 El proceso de la estrategia
Ejecución
#3 El proceso operativo
Ideas de apoyo:
Proceso clave #1 El proceso de personal
Si usted no tiene bien el proceso de la gente, su negocio
nunca logrará su potencial completo – incluso si tiene una
brillante estrategia y capacidades operativa poderosas. A
menos que esté determinando qué talento necesitará su
organización para avanzar y después tomar acciones para
cumplir con esas necesidades, su habilidad a largo plazo
para ejecutar disminuirá más que mejorar.
Un buen proceso de gente hará tres cosas:
1. Evaluar individuos de manera exacta y a
profundidad.
2. Brindar un marco para desarrollar un talento de
liderazgo.
3. Llenar la tubería de liderazgo.
Los cuatro bloques de construcción de un proceso robusto
de gente son:
1. Vincular a la gente a la estrategia y operaciones.
Especifique qué hitos estratégicos y objetivos de
plan de operación (incluyendo objetivos
financieros) del negocio serán:
• Corto plazo – para los siguientes dos
años.
• Mediano plazo – para los siguientes dos
a cinco años.
• Largo plazo – más de cinco años a
futuro.
El reto para el proceso de gente es asegurar
que las suficientes clases correctas de gente
estén entonces disponibles para cumplir
esos hitos y lograr esos objetivos.
2. Desarrollar una “tubería de liderazgo”.
Esto requiere de evaluar la suficiencia del talento
ahora en la organización y planear lo que se
necesita para ayudar a que cada persona tome
responsabilidades mayores en el futuro. Para
hacer esto usted necesitará :
• Evaluar el potencial de liderazgo de los
empleados actuales.
• Desarrollar planes de sucesión.
• Planear entrenamiento para gente de
alto potencial.
• Reclutar talento de liderazgo adicional.
• Evaluar el riesgo de movilidad – qué
gente se moverá hacia dónde.
3. Decidir cómo manejar a los no cumplidores.
Por ejemplo: ¿Los mueve para un trabajo distinto
mejor adecuado para sus habilidades, o los deja
ir? Ambos enfoques tienen sus pros y sus
contras, y habrá situaciones en donde un enfoque
es mucho mejor que el otro. El tema clave es ser
abierto y cándido. Existen mucho modos
constructivos en que la gente que ha sido
inadvertidamente colocada en una posición en la
que fallan pueden ser reasignados a otra. Al
mismo tiempo, la mayoría de la gente se da
cuenta de ello cuando están fuera de su
departamento. En esas circunstancias, ellos
pueden tomar la iniciativa y sugerir que se les
retire o se les busque empleo en otra parte más
que cubrir la situación real. Indiferentemente, este
es un tema con el que se debe tratar.
4. Construir vínculos entre RH y los resultados del
negocio.
En una ejecución orientada a la cultura de
negocio, se forman fuertes vínculos entre
recursos humanos, estrategia y operaciones. En
esencia, RH se vuelve un solucionador de
problemas. Si se necesita más gente, RH
aumenta sus esfuerzos de reclutamiento. Si la
gente correcta ya está disponible, pero carecen
de las habilidades requeridas, RH toma más que
un rol de capacitador. Y si el negocio falla en
alcanzar sus objetivos, RH se lanza en la ayuda
de la gente para desarrollar mayor perspicacia de
negocio y para entender en mayor profundidad
cómo el negocio hace dinero.
En todo, los procesos de gente necesitan ser
robustos y cercanamente integrados con temas de
ejecución. Eso requerirá diálogo cándido o de RH y el
líder de negocio. Comenzará con evaluación de uno a
uno para asegurarse de que la gente correcta está
siendo colocada en los trabajos adecuados. Adoptará
programas de entrenamiento consistentes donde la
gente tenga la oportunidad de desarrollar nuevas
habilidades. Y cubrirá los temas difíciles – como el
hecho de cómo manejar a aquellos que caen cerca
del límite de un modo que mantiene la integridad del
sistema.
Pensamientos Clave
“Todo gran líder tiene un instinto para ejecución. El ha
dicho, en efecto, ‘A menos que yo pueda hacer que
este plan suceda, no va a importar’. Pero la selección,
entrenamiento y desarrollo de líderes no se enfoca en
esta realidad. A juzgar por nuestras observaciones,
una alta proporción de aquellos que se alzaron
realmente a la cima de una organización de negocio
han hecho su marca – su ‘marca personal’- como
pensadores de alto nivel. Pero el inteligente, articula
conceptualizadores no necesariamente entiende
cómo ejecutar. Muchos no se dan cuenta lo que se
necesita hacer para convertir una visión en tareas
específicas, ya que su pensamiento de alto nivel es
muy amplio. Ellos no siguen una línea y hacen las
cosas; los detalles les aburren. Ellos no cristalizan lo
pensado o anticipan barricadas. Ellos no saben cómo
llevar gente a su organización que puedan ejecutar.
Su falta de compromiso los priva del juicio de sonido
en cuanto a la gente que llega sólo a través de la
práctica”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“Los líderes tiene que vivir sus negocios. En las
compañías que no ejecutan, los líderes generalmente
están fuera de toque con las realidades diarias. Les
es entregada mucha información, pero está filtrada –
presentada por reportes directos con sus propias
percepciones, limitaciones y agendas, o reunida por
un grupo de gente con sus propias percepciones. Los
líderes no están donde está la acción. Ellos no están
comprometidos con el negocio, así que ellos no
conocen sus organizaciones comprensivamente y, su
gente realmente no los conoce. Como líder, tiene que
mostrar. Tiene que conducir las revisiones del
negocio. No puede estar aislado y retirado y ausente.
Cuando usted va a una operación y corre una revisión
del negocio, a la gente puede no gustarle lo que le
dices, pero ellos dirán, ‘Al menos él se interesa lo
suficiente por mi negocio para venir y revisarlo con
nosotros hoy. Él permaneció ahí por cuatro horas. El
examinó el infierno fuera de nosotros’. La gente
buena quiere eso. Es un modo de elevar su dignidad.
Es un modo de expresar apreciación y una
recompensa por una extensa preparación. Es también
un modo de sostener un diálogo honesto, el tipo que
puede algunas veces dejar a la gente sintiéndose
dañada si lo toman personal. Pero el diálogo no
debería intentar ser vivo. Usted está tratando de
promover la habilidad para debatir intelectualmente
puntos importantes. No importa quién gana o pierde.
El hecho de que el debate sucedió y ocurrió una
resolución es bueno en sí mismo. Sea informal, y
tenga sentido del humor. Todo lo que usted tiene que
probar es que a usted le importa la persona que está
trabajando para usted”.
- Larry Bossidy
Proceso clave # 2 El proceso de la estrategia
Las metas básicas de cualquier estrategia de negocio
son simples:
1. Ganar la preferencia del cliente sobre todas las
alternativas.
2. Crear una ventaja competitiva sostenible para el
negocio.
3. Generar una utilidad para los accionistas.
Cualquiera puede desarrollar una estrategia la cual
tome varios números de operaciones y extrapolarlas
progresivamente año con año por los próximos 10
años y seguir. Una estrategia verdaderamente
robusta, sin embargo, se enfoca en cómo se
ejecutará la estrategia. Una buena estrategia es un
plan de acción en el que los líderes de negocio
pueden confiar para llegar a sus objetivos. Y para que
una estrategia tenga realismo, debe estar
cercanamente vinculada al proceso de gente también.
La sustancia de cualquier estrategia se suma por
cómo responde a nueve cuestiones específicas:
1. ¿Qué sucede en el entorno externo?
Aunque el clima de negocio general es el mismo para
todos, las compañías exitosas generalmente tienen
visiones que otras pierden. Ellos notan patrones de
cambio antes que sus competidores y, piensan a
través de lo que esos cambios significarán. Así, es
importante ver lo que se asume que el futuro tiene
para el negocio.
2. ¿Qué tan bien usted entiende sus clientes
existentes y los mercados actuales?
Hasta que los negocios entiendan quién compra sus
productos y por qué, las proyecciones de ventas se
construyen sobre una base insegura. Entre más
clientes sean entendidos, mejor y más ejecutable se
volverá la estrategia.
3. ¡Cuál es la mejor manera de que crezca el negocio
– y cuáles son los probables obstáculos que surgirán?
Esto es, ¡necesitas desarrollar nuevos productos,
expandir en canales adicionales de ventas o adquirir
otros negocios? Una estrategia viable necesita
identificar qué oportunidades de crecimiento están
disponibles, qué se requerirá para explotar esas
oportunidades y cuáles serán los retos más probables
para cada iniciativa de crecimiento.
4. ¿Quién es la competencia?
¡Los nuevos competidores han surgido de quienes
tienen propuestas de valor atractivo? Una buena
estrategia verá los movimientos de sus competidores.
También evaluará cómo estos competidores
responderán a sus propias iniciativas de crecimiento.
Usted también puede ver posibilidades de crecimiento
que la competencia está perdiendo completamente.
5. ¿Es factible ejecutar la estrategia?
Esto significa ser astuto y lo suficientemente bien
versado para ver si usted tiene o no la capacidad
organizacional para hacer lo que se requiera. Tenga
en cuenta que una estrategia es de visión progresiva.
Por lo tanto, usted también puede necesitar factorizar
en lo que serán sus capacidades dentro de dos o más
años. Pero si está haciendo su trabajo como líder, ya
debería tener alguna clase de estrecho sentir en
cuanto a su habilidad para ejecutar.
6. ¿Cuáles son los hitos clave para ejecutar el plan?
Los hitos inyectan realidad a los planes estratégicos.
Cuando usted sea específico y descubra qué
necesidades se cumplirán cuando, usted crea señales
tempranas de advertencia que sugieren si una
estrategia es o no obtenible. Usted también genera la
métrica mediante la cual se puede monitorear el
progreso. Además, usted inyecta un poco de
flexibilidad en su programa de planeación. Si alguna
de sus conclusiones es incorrecta y las cosas toman
más de lo anticipado, usted puede hacer los ajustes
necesarios en la lluvia de hitos. Usted tiene la
habilidad para adaptar su plan estratégico de nuevo a
la realidad.
7. ¿Existe un buen balance entre las necesidades a
largo plazo y las de corto plazo?
Un negocio inteligente no tomará acciones que
brinden beneficios a corto plazo sino desventajas a
largo plazo. En cambio, una buena estrategia definirá
los objetivos tanto a corto como a largo plazo. Será
tanto semillas de planta para el futuro así como los
resultados de cosecha para el próximo trimestre.
8. ¿Qué temas críticos enfrenta el negocio en el
presente?
La mayoría de las compañías tienen entre 5 o 6
temas críticos a los que se enfrentan en algún
momento. Una estrategia de negocio valiosa incluirá
alguna investigación y pensamiento sobre cada uno
de estos temas. Si no surge el tema crítico correcto
en el momento más apropiado, se puede bloquear el
futuro del negocio.
9. ¿Exactamente cómo hará dinero el negocio en una
base sostenible?
Una estrategia robusta sacará las especificaciones de
cómo el negocio hará dinero y brindará una ganancia
adecuada ahora y en el futuro. Esta será una mezcla
de:
• Preciado del producto – incluyendo
premiums para diferenciación
• Estructura de costo – ahora y en el futuro.
• Requerimientos de efectivo capital activo.
• Las acciones necesarias para aumentar el
crecimiento de la utilidad.
• La inversión de mercado que se requerirá.
• La inversión en curso en los productos de la
próxima generación.
• Reacciones anticipadas de preciado de los
competidores.
Pensamientos Clave
“ Un buen plan estratégico tiene que ser traducible en
plan operativo. No todo en un año, pero tiene que
tener un cociente de acción para ello. Algunas veces
usted entra en estos dos procesos y, ellos lo hacen
pensar que usted está en dos compañías distintas.
Usted revisa el plan estratégico y, usted no reconoce
ningún aspecto de ello cuando usted revisa el plan
operativo – y viceversa. Para una revisión operativa,
me gusta revisar rápidamente el plan estratégico para
ver que se ha establecido el vínculo”.
- Larry Bossidy
“Un plan estratégico contemporáneo debe ser un plan
de acción en el que los líderes de negocio puedan
confiar para alcanzar sus objetivos de negocio. Al
crearlo, usted como líder tiene qué preguntar si es
que, y cómo su organización puede hacer las cosas
necesarias para lograr sus metas. Al desarrollar dicho
plan comienza con identificar y definir los temas
críticos detrás de la estrategia. ¿Cómo está ubicado
su negocio en el contexto de su entorno de negocio,
incluyendo sus oportunidades de negocio y amenazas
y, sus ventajas y desventajas competitivas? Una vez
que usted ha desarrollado el plan, usted necesita
preguntar: ¿Qué tan buenas son las conclusiones de
las que depende el plan? ¿Cuáles son las ventajas y
desventajas de las alternativas? ¿Tiene usted la
capacidad organizacional para ejecutar el plan? ¿Qué
necesita hacer a mediano y corto plazo para hacer
que el plan funcione a largo plazo??Puede adaptar el
plan para los cambios rápidos en el entorno de
negocio? Para tener realismo en su estrategia usted
tiene que vincularla al proceso de gente: ¿Tiene usted
la gente correcta en su lugar para ejecutar la
estrategia? Si no es así, ¿Cómo los conseguirá?
Usted tiene que vincular sus especificaciones de plan
estratégico a su plan operativo, de modo que las
partes múltiples móviles de la organización se alineen
para llevarlo a usted a donde quiere llegar”.
- Larry Bossidy y Ram Charan
“La ejecución no es sólo táctica – es una disciplina y
un sistema. Tiene que construirse dentro de una
estrategia de compañía, sus metas y su cultura”
- Larry Bossidy y Ram Charan
Proceso clave # 3 El Proceso Operativo
El proceso de la estrategia especifica hacia donde quiere
ir el negocio. El proceso de la gente describe quien se va
a integrar. El proceso operativo ahora necesita romper los
resultados a largo plazo en objetivos a corto plazo para
ser logrados el año siguiente. En otras palabras, el
proceso de operación es los ¿Cómo? O de qué forma
suceden las cosas.
Desarrollar un plan de operación difiere de la realización
tradicional del presupuesto en el que muchas personas
caen de diferentes maneras:
• Se recomienda un debate franco sobre la toma del plan
– en contraste con la ocurrencia normal donde las
suposiciones son decretadas desde arriba.
• Los presupuestos se enfocan solamente en los
resultados financieros – sin preocuparse en la forma en
que se obtuvieron esos números.
• El proceso de hacer el presupuesto no proporciona
oportunidades para asesorar – donde los planes de
desarrollo y operación proporcionan momentos de
entrenamiento.
Preparar un plan de operación tomará actualmente tres
días o menos si todos comprenden la imagen en el
corporativo y todas las relaciones que permanecen. Los
elementos clave de un plan de operación viable serán:
1. Los planteamientos detrás del plan – lo que se asume
en un clima general de negocios, el crecimiento de
varios segmentos, las acciones de los competidores,
los desarrollos dentro de los canales de distribución, los
eventos externos (como el impacto del 11 de
Septiembre), cualquier cosa que pueda afectar su
negocios. Es necesario que esto sea debatido de
manera franca y abierta por todos.
2. Sus objetivos clave – para utilidades, margen de
operación, flujo de efectivo, productividad, acciones en
la bolsa y demás. Estos deben ser especificados para
el negocio como un todo y por cada unidad operativa
del negocio. Frecuentemente el objetivo clave son las
utilidades por cada acción en la bolsa.
3. Los principales programas del próximo año –
mercadotecnia y ventas, producción, gasto de capital y
demás. Estos programas son las respuestas a cada
unidad de negocio para los objetivos clave.
4. Transacciones clave - entre las inversiones que son
designadas para generar resultados en el año siguiente
y los que están orientados a largo plazo. Así como
especificar el tamaño de cada inversión, el plan de
operación también aclarará quién será responsable del
seguimiento.
Los procesos operativos siempre mantienen objetivos
claros y específicos así como mucho aprendizaje. Todos
los que participan en el desarrollo del plan de operación
ganan una visión de la forma en que la empresa está
configurada. Mientras más amplio sea el debate sobre las
transacciones, más gente entenderá el costo de
oportunidad de los diferentes recursos usados en el
negocio. En esencia, todos los que participan en la
articulación del plan operativo gana una visión de las
entrañas de la empresa y la necesidad de hacer cambios
entre el corto y el largo plazo. La gente también aprende
la forma de hacer preguntas incisivas que estimula el
debate acalorado. Esto construye la confianza en la
organización debido a que la gente aprende precisamente
qué se requiere para obtener sus objetivos. Esto también
significa que las circunstancias cambian, la gente sabrá
ahora lo que necesitan para adaptarse a las nuevas
realidades.
Así que ¿Cómo se puede completar un plan operativo en
tres días? La clave es el “diálogo simultáneo” .haciendo
que todas las partes de la compañía discutan el plan al
mismo tiempo y en el mismo lugar.
Los pasos necesarios para desarrollar una junta para el
desarrollo de un plan operativo son:
• Hacer que todos antes que nada lean un poco
- Los planteamientos para trazar un plan operativo
- Un análisis de todos los competidores
- Los objetivos financieros y demás propuestos,
trimestre por trimestre.
• Integrar a los líderes de cada unidad de negocios y sus
colaboradores directos, de línea y de equipo.
• Empezar por tener presente cada función presente en
su plan de acción para lograr los objetivos propuestos.
• Las preguntas a los planteamiento que prueben su
validez, y si es necesario, proponer mejores
planteamientos.
• Discutir la forma en que el plan de acción impactará en
los planes de acción de otras unidades de negocio. Por
ejemplo, si un gerente quiere bajar precios para
estimular las ventas, esto deberá ser discutido con
manufactura.
• Dejar que cada grupo se aparte y discuta las ideas con
sus propios equipos por una hora. Buscar lo que sea
feasible.
• Reunir a todos y cargar los parámetros básicos del plan
operativo en un paquete de planteamientos comunes.
Desarrollar una visión rápida de cómo será el
presupuesto general. Después pasar a las ideas para
los cambios que se pueden sugerir, y adquirir la
sensación de que estas sugerencias impactarán. Esto
probablemente tome tres o cuatro ciclos para
completarlo.
• Una vez que se logra un acuerdo general sobre los
puntos básicos del presupuesto y el plan operativo,
todos podrán volver a sus oficinas y listar los detalles.
• El líder deberá enviar un memo a los líderes de cada
unidad delineando los detalles de lo acordado y
cualquier acción requerida para darle seguimiento.
Idealmente, este tipo de ejercicio de desarrollo ayuda a
todos a adueñarse completamente con el plan operativo.
Este sentido de propiedad en cambio, es la piedra
fundamental de la contabilidad. La gente involucrada
íntimamente ha especificado los objetivos que siente que
puede hacer. Ellos tienen información de los diferentes
cambios involucrados. Y, de manera importante, se hará
un buen cimiento para la ejecución de un plan operativo.
Pensamientos clave:
“El corazón del trabajo de un negocio es la forma en que
los tres procesos de gente, estrategia y operaciones se
relacionan. Los líderes necesitan dominar los procesos
individuales y la forma en que trabajan juntos como un
todo. Ellos son el fundamento para la disciplina de la
ejecución, el centro de la concepción y ejecución de una
estrategia. Son la diferencia entre usted y sus
competidores”.
- Larry Bossidy y Ram Charan

“La disciplina de la ejecución de los tres procesos

principales es la nueva teoría del liderazgo y la
organización destilados de la práctica y la abreviación.
Esperamos que usted encuentre útil cambiar la forma en
que trabaja.”
- Larry Bossidy y Ram Charan