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SEMANA 7
Etapas del Proceso Administrativo:
Dirección
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ÍNDICE
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ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN
APRENDIZAJE ESPERADO
Reconocer los estilos de liderazgo, comunicación y motivación dentro de la etapa de
dirección.
INTRODUCCIÓN
“Liderazgo, significa que un grupo, grande o pequeño, está dispuesto a confiar la autoridad a una
persona que ha demostrado capacidad, sabiduría y competencia”.
Video: https://goo.gl/3UMkxU
La tercera etapa del proceso administrativo es la dirección. Las personas son seleccionadas,
ingresan a una empresa, son formadas y asignadas a sus respectivos cargos. Pero no termina ahí,
aún queda informarles qué se espera de ellas y cómo deben desempeñar sus cargos, motivarlas e
incentivarlas a cumplir con sus objetivos. Es aquí donde se verá la importancia que tiene un buen
liderazgo en el éxito de una organización.
También se analizará el concepto de comunicación como una herramienta básica de todo buen
líder y se revisarán algunas herramientas básicas para motivar a los equipos de trabajo.
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1. DIRECCIÓN
Idalberto Chiavenato (2001, p. 282) señala que:
Con esta definición se puede extraer que el componente humano de una empresa es un recurso
”
difícil de manejar, funciona bajo diferentes motivaciones y esto genera incertidumbre al
administrador en su rol directivo.
1.1 AUTORIDAD
El concepto de dirección se relaciona con el de autoridad, pues ambos están ligados con la
influencia que ejerce una persona (en este caso un líder) sobre otra en cuanto a su
comportamiento y actitudes, así como también en cuanto a lo que siente y espera.
No se debe confundir autoridad con poder, pues la primera viene dada desde la estructura
organizacional y es más un poder constituido de manera institucional.
La autoridad se puede delegar mediante políticas y pautas desde una jefatura hacia un
subordinado.
Chiavenato (2001, p.283) señala que la autoridad se “refiere a un poder inherente al papel del
cargo. El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa
poder institucional”.
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de él. El superior en este caso es responsable por todo el trabajo de su área y es el que
responde ante la alta gerencia.
Para que esto no ocurra existe una serie de reglas que sirven para apoyar el proceso de
delegación:
Delimitar bien las tareas que se espera que realice la persona y señalar claramente cuáles son
los resultados que se esperan.
No cerrar nunca las líneas de comunicación, explicar claramente a quien se delegue que
siempre podrá solicitar apoyo.
Una vez acabado el proyecto o tarea dar feedback positivo y negativo. En caso que se haya
realizado un buen trabajo, felicitar como corresponde.
Los estilos dependerán, en muchos casos, de la percepción que tenga el administrador respecto al
comportamiento que tienen las personas dentro de la organización. Por ejemplo, Douglas
McGregor (1960) distingue dos nociones totalmente opuestas:
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Teorías X e Y sobre la naturaleza humana y su comportamiento en la empresa
A las personas no les gusta trabajar y rehúyen El trabajo no requiere esfuerzos innecesarios,
de él. es tan natural como comer y dormir.
Para sentirse más seguras, las personas no A las personas les encantan los desafíos y las
quieren asumir responsabilidades. nuevas responsabilidades.
Las personas requieren supervisión constante, Las personas actúan con voluntad propia y
deben ser controladas y dirigidas. poseen automotivación.
Las personas son crédulas y no tienen Las personas son competentes y cuentan con
iniciativa para realizar algo. creatividad.
Como se puede observar la teoría X trasmite que se debe tener un estilo de dirección más
fiscalizador, basándose en controles de horarios, rutinas establecidas y sin cambio. No se deja
nada al azar, pues se considera que el ser humano a la primera oportunidad rehuirá la
responsabilidad y como se dice popularmente “sacará la vuelta”.
Señala también que si no existiese el estímulo que produce el salario, la persona no trabajaría. No
existe el concepto de “desarrollo profesional”. Se establece el salario como un castigo o premio
dependiendo del caso, siendo el estímulo válido y motivador en la teoría X.
En cambio la teoría Y tiene un concepto diferente del ser humano, como un ente que se motiva
ante la idea del desarrollo profesional y que busca que se creen oportunidades para crecer dentro
de la organización.
En resumen, con la teoría X las personas se acostumbran a ser controladas y manipuladas sin
encontrar en el trabajo satisfacción alguna más que la de recibir el salario.
La teoría Y propone nuevas medidas, más enfocadas en el ser humano como persona y no solo
como un recurso de la empresa, entre ellas:
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Pasar de la superespecialización a cargos con funciones más integrales que les permitan a los
colaboradores tener una visión global de la empresa, para en un futuro poder desempeñarse
en otra área sin problemas.
Más delegación de responsabilidades y autoridad, como una forma de que las personas vayan
asumiendo nuevos desafíos, pudiendo concretar sus deseos de autorrealización.
Se permite que los colaboradores participen de la toma de decisiones que afectarán directa o
indirectamente su trabajo.
Vídeo
https://goo.gl/irdJ3O
Documento de interés
https://goo.gl/1eQaXk
En este sentido Rensis Likert (1965), en su libro Teorías de la gestión, postuló cuatro estilos de
dirección y administración:
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Características de los cuatro sistemas de dirección y administración según R. Likert
Tipos de sistemas
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Vídeo
https://goo.gl/RkRjnt
1.4 LIDERAZGO
Una de las funciones más importantes del rol del administrador actual es la de ejercer un liderazgo
efectivo a través de la motivación por incentivos.
Podcast
https://goo.gl/reuXCL
2) La percepción de los seguidores del líder, que ven en la solicitud de hacer algo un instrumento
para cumplir sus propios objetivos tanto personales como profesionales.
1.4.1.1 AUTORITARIO
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El un líder trabaja bajo una modalidad impositiva, generando en el equipo de trabajo cierta
tensión y frustración. Si no está presente, las actividades no se desarrollan, lo que confirma
cierta dependencia y se manifiestan una serie de sentimientos reprimidos, llegándose en
algunos casos a la indisciplina y ciertos rasgos agresivos.
1.4.1.2 LIBERAL
El líder permite que todos hagan lo que quieran. Aunque se trabaje de forma constante los
resultados pueden ser deficientes y la producción mediocre, pues al no definirse objetivos
claros se tienden a perder los esfuerzos en tareas que no llevan a nada. Además, se incentiva
un clima tenso, porque todos creen tener la razón, dando espacio a un claro y fuerte
individualismo.
1.4.1.3 DEMOCRÁTICO
El líder presenta competencias como ser consultivo y orientador. Los equipos que se forman se
establecen bajo relaciones de simpatía, respeto y trabajo en grupo. Las comunicaciones que se
generan son francas y cordiales. Se definen claramente las líneas de poder y responsabilidad y
se logra un compromiso personal de parte de cada miembro, además de una sinergia de grupo
y un clima de satisfacción.
El líder toma las medidas El grupo esboza las medidas y La participación del líder en el
necesarias y determina las las técnicas para alcanzar el debate es limitada, presenta
técnicas para la ejecución de objetivo y solicita consejo materiales variados al grupo y
las tareas: se realizan una por técnico al líder cuando es aclara que puede suministrar
una, a medida que se hacen necesario; quien sugiere información, si la necesitan.
necesarias y de modo alternativas para que escojan.
imprevisible para el grupo. En los debates surgen nuevas
perspectivas.
El líder determina tanto la La división de las tareas queda La división de las tareas y la
tarea que cada uno debe a cargo del grupo y cada elección de los compañeros
ejecutar, como el compañero miembro tiene libertad de están totalmente a cargo del
escoger a sus compañeros de grupo. Absoluta falta de
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de trabajo. trabajo. participación del líder.
Documento de interés
https://goo.gl/d5r10Y
Según Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008, p.533), un líder es “el individuo al que el grupo ha
otorgado el papel de dirigir y coordinar las actividades de este”. Además, para ser un líder se
deben cumplir las siguientes características:
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Vídeo
El siguiente vídeo presenta las tres preguntas básicas que todo líder del siglo
XXI debería realizarse para prosperar en el futuro dentro de una organización.
https://goo.gl/a9Tr3R
Enlace de interés
https://goo.gl/INDg7J
1.5 COMUNICACIÓN
Para la función de dirección el proceso de comunicación es indispensable, ya que constituye el
intercambio que se hace de ideas y pensamientos entre la alta dirección y los colaboradores.
Facilita la confianza y la comprensión, potenciando las buenas relaciones.
1.5.1 ELEMENTOS
Para contar con un proceso de comunicación se necesitan los siguientes elementos:
Un emisor o fuente: que es el que emite en mensaje, el que desarrolla o crea una idea que
quiere transmitir.
Un mensaje: es lo que se quiere transmitir, la idea o concepto que el emisor organiza bajo una
serie de símbolos, señales o códigos (encriptación).
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Receptor: equipo o proceso que recibe el mensaje que viene desde el canal, decodifica el
mensaje y lo pone a disposición del destinatario. Todo receptor es un decodificador de
mensajes. También conocido como destinatario.
Ruido: son las interferencias que se pueden presentar durante el proceso de comunicación.
Vídeo
https://goo.gl/tZDtJz
1.5.2 PROPÓSITO
Como ya se ha señalado, la comunicación cumple un rol sumamente importante en la actividad
gerencial. Es necesario que la organización sea capaz de comunicar a sus colaboradores qué hacer
y cómo, además de informar cómo va la organización y cómo lo está haciendo (feedback con
respecto a su desempeño).
Según Keith Davis y John Newstrom (2000), la comunicación como actividad gerencial tiene dos
propósitos principales:
1) Proporcionar la información y comprensión necesarias para que las personas puedan cumplir
con sus tareas determinadas.
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En resumen, por un lado se tiene una función más bien informativa y, por otro, una motivadora.
Documento de interés
https://goo.gl/sOE4Fw
1.5.3 BARRERAS
Frente a un proceso de comunicación, se debe tener presente que pueden existir barreras que
surgen entre el emisor y el destinatario del mensaje.
Generalmente están asociadas a evitar que el mensaje sea recibido de manera clara y nítida. La
señal puede presentar pérdidas del contenido, sufrir ruidos e incluso cambios en el mensaje
mismo, lo que provoca que lo emitido con lo final sean completamente diferentes, generándose
interpretaciones diferentes.
Barreras en la comunicación
Entrada a) Que el destinatario cuente con Salida
ideas preconcebidas sobre alguna
temática.
b) Rechazo de información contraria.
c) Significados personalizados.
d) Motivación, otros intereses.
e) Falta de credibilidad en la fuente.
Mensaje tal Mensaje tal
f) Habilidad de comunicación.
como se
como se g) Clima organizacional existente en la
envía empresa. recibe
h) Complejidad de los canales.
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Para que un proceso de comunicación sea exitoso se debe contar con que el mensaje entregado y
el recibido sea el mismo. Si se transmitió que se debía comprar un auto y el destinatario piensa
que se debe comprar una moto, la comunicación ha sido ineficaz, pues no existe comprensión.
a) Realizar seguimiento: una vez transmitido el mensaje no confiar en que fue recibido y
entendido tal como se planteó al principio. Muchas veces por los diferentes tipos de trabajos
que se realizan dentro de una misma organización, el entender un mensaje puede variar de
acuerdo al destinatario que lo reciba. Para evitarlo lo mejor es hacer un seguimiento y validar
con el destinatario si comprendió el mensaje con su significado pretendido.
c) Empatía: en este caso se debe estar más orientado al destinatario que al emisor. Es decir que
el emisor “se debe poner en los zapatos” del destinatario, con la finalidad de prever la forma
más probable cómo decodificará el mensaje que se le envió. Por ejemplo, un gerente de
finanzas entrega un mensaje al jefe de recursos humanos en un vocabulario muy técnico,
hablando de ratios financieros y depreciaciones, lo que puede ocasionar que efectivamente el
jefe de RR. HH. no entienda el mensaje, pues no maneja los conceptos operativos. En este
ejemplo, lo que falta es empatía del gerente de finanzas sobre“el mismo idioma”, se puede
decir lo mismo en un vocabulario más transversal, “simplificando el mensaje”.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se analizan las barreras más comunes que se pueden
presentar en la comunicación.
https://goo.gl/V6vYo7
1.6 MOTIVACIÓN
Chiavenato (2001, p. 303) señala que la motivación como puede describirse como:
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“ Un impulso a la acción y puede ser provocado por un impulso que lleva a la persona a
actuar de cierta manera, es decir, da origen a un comportamiento específico. Este
estímulo puede provenir de factores externos como el ambiente o factores internos
como los procesos mentales.
Se puede definir la motivación como aquello que impulsa a un individuo a realizar, mediante
”
acciones, el logro de alguno de los objetivos que se propuso, sean personales o relacionados con
un grupo al que él pertenezca.
En la motivación existen tres antecedentes que son claves para explicar el comportamiento de las
personas:
2) Siempre el accionar de una persona está basado en algún objetivo que se pretende lograr (no
es aleatorio, no es “porque sí”).
Estos son los antecedentes con los que deben trabajar los administradores a la hora de motivar a
sus equipos.
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Proceso de motivación desde el punto de vista del colaborador
Equilibrio Interno
Necesidad
Estimulo o incentivo Frustración
Insatisfecha
Necesidad
Necesidad
Satisfecha Relajación
Tensión
Documento de interés
https://goo.gl/y8OOKr
Por ejemplo:
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Conducta o acción: petición aumento de renta a jefatura directa.
Necesidad satisfecha: aumento de renta se concreta, relajación, se vuelve al estado de
equilibro interno.
Necesidad insatisfecha: aumento de renta no se concreta, frustración, se comienza a ver
alternativas como un buscar un nuevo trabajo o pedir cambio de área.
la motivación?
? ¿Cómo se produce la
motivación? ?
1.6.1.1 TEORÍAS DE CONTENIDOS
1.6.1.1.1 TEORÍA DE MASLOW (1954)
Conocida también como la teoría de las necesidades de Abraham Maslow, señala que la persona
tiene una serie de necesidades que se encuentran jerarquizadas de acuerdo a su importancia.
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Primarias: también conocidas como necesidades básicas, se encuentra lo fisiológico como
la alimentación, seguridad y sociales.
Éxito profesional,
satisfacción laboral
Ascensos,
responsabilidades
en el cargo
Participación en
equipos de trabajo
Empleo
estable
Sueldo
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Condicionante Las necesidades se hacen más evidentes cuando menos
1 cubiertas se encuentran.
Condicionante
3
Cuando una persona renuncia a la satisfacción de las
necesidades superiores se preocupa más por satisfacer las
necesidades inferiores.
Condicionante
Cuando un individuo tiene cubiertas las necesidades de
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niveles inferiores busca con fuerza satisfacer las
necesidades superiores que le siguen.
Enlace de interés
https://goo.gl/LAjTMhttps://goo.gl/LAjTM
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1.6.1.1.3 Teoría de Herzberg (1968)
Frederick Herzberg señala que existen dos grupos de factores relacionados con la motivación
humana:
Motivacionales: impulsan y dan satisfacciones al colaborador, son el eje del logro de los
resultados de las organizaciones. Por ejemplo, el grado de responsabilidad, la carrera
profesional, las instancias de reconocimiento, etc.
Centran la atención y la acción, permitiendo que la persona esté más atenta a la tarea
encomendada.
Para lograr que la determinación de metas realmente sea útil, deben ser: específicas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr o producen todo lo contrario, desmotivación. Además, existe
un elemento importante el feedback, la persona lo necesita para potenciar al máximo sus logros,
según lo que explica Becker (1978).
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Valencia
El nivel de deseo que tiene
una persona de alcanzar
una meta
Tres
factores
que
determinan
la
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1.6.2 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
2) Comprensión y desafíos: todas las personas esperan ser comprendidas y necesitan sentirse
desafiadas.
3) Conexión: todos los seres humanos quieren tener relaciones significativamente positivas.
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1.6.2.2 IMPACTAR EL QUERER ADQUIRIR A TRAVÉS DE…
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1.6.2.5 CONSTRUIR LA VOLUNTAD DE DEFENDER A TRAVÉS DE…
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Basándose en lo señalado por Chiavenato (2004) la cultura organizacional está compuesta por los
valores, experiencias, creencias y convicciones que son compartidas por todos los miembros de
una organización y que delimita las interacciones que se producen entre ellos. En resumen
permite transmitir un sentido de identidad y pertenencia entre los colaboradores y la
organización.
Vídeo
https://goo.gl/Vy0LIk
La cultura organizacional está formada por una serie de elementos, dentro de los cuales se
encuentran:
Elementos estructurales:
o Misión.
o Visión. o
Valores. o
Objetivos. o
Políticas.
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Elementos materiales:
o Infraestructura.
o Edificio/oficinas.
o Mobiliario.
o Equipos TI.
o Maquinarias.
Elementos simbólicos:
o Historias y mitos.
o Ritos y ceremonias.
o Héroes y líderes natos.
o Filosofía.
o Elementos conductuales.
o Comunicación.
Documento de interés
https://goo.gl/zCOAy3
Para el factor interno es importante que la empresa mantenga una buena cultura organizacional,
ya que impacta en la motivación, satisfacción y productividad de los trabajadores de la empresa.
Bien implementado, ayudará a buena consolidación de grupos de trabajo, lo que se traducirá a
largo plazo en un buen funcionamiento para la compañía.
En el externo es también muy relevante la cultura organizacional, ya que todo está en constante
cambio. Por lo tanto, la empresa debe tener comunicación con el medio en que se desenvuelve,
teniendo la capacidad y adaptación al cambio organizacional.
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¿Cómo se mantiene viva una cultura organizacional?
1) La selección: al contratar personal siempre se debe tener presente si el candidato se ajusta con
la cultura organizacional de la empresa. Incorporar a alguien que no comparte los valores de la
organización puede traer a la larga más de algún problema.
2) Alta gerencia: siempre debe considerar que sus acciones y comportamientos están siendo
vistos por toda la organización y en muchos casos serán replicados, ya sea por sus subalternos
directos o de un rango inferior. La alta dirección tiene que cuidar apariencias y modelar su
conducta de acuerdo a lo establecido en la cultura organizacional.
3) Socialización: se le denomina al proceso de tres etapas desde que un individuo ingresa a una
organización, sin estar familiarizado con su cultura hasta que ya está integrado a ella.
b) Encuentro: ir a la entrevista donde se cuenta a grandes rasgos cómo será el trabajo, quién
será la jefatura y lo que se espera de uno es muy diferente a estar insertado en la
organización, muchas veces las expectativas de ambos lados deben alinearse para lograr una
armonía.
Documento de interés
https://goo.gl/z4Uibb
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COMENTARIO FINAL
Todos los factores anteriormente señalados, ejercidos de una buena manera hacen mantener una
cultura organizacional que vaya en beneficio tanto de la empresa como de sus trabajadores para
lograr el éxito.
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REFERENCIAS
Becker, L. J. (1978). Joint effect of feedback and goal setting on performance. A field study of
residential energy conservation. Journal of Applied Psychology, N° 63, p.428-433
Stacey Adams, J. referido por Sánchez Gómez, R. (2014). Gestión y psicología en empresas y
organizaciones. 1ª edición. Madrid, España: ESIC Editorial.
Lawrence P. y Nohri N. (2002). How human nature shapes our choice. 1ª edición, San Francisco,
E.E.U.U.: Josey Bass.
Likert, R. (1965). Un nuevo método de gestión y dirección. 1ª edición Bilbao, España: Ed. Deusto.
Locke, E. A. y Latham, G. P. (1985). The application of goal setting to sports. Journal of Sport
Psychology, N° 7 p. 205-222.
Maslow A. (1987). Motivación y Personalidad. 3ª edición. Madrid, España: Editorial Díaz de Santos.
Vroom, V. (1964). Trabajo y Motivación. Primera Edición. Nueva York: John Wiley and Sons.
Semana 7.
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