EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN

1 - Las Escuelas de la Administración clásicas, modernas y sus principales

autores.

Nociones generales y su importancia en el contexto histórico.

 TAYLOR: Presentación. Mecanismos. Críticas.
 FAYOL: Operaciones. Principios. Críticas.
 FORD: Presentación. Importancia.
 MAYO: Algunas experiencias. Conclusiones

INTRODUCCIÓN:

Una de las actividades humanas más importantes es la Administración. Desde que

los seres humanos comenzaron a formar grupos, para alcanzar metas que no
podían individualmente, la administración ha sido esencial para asegurar la
coordinación de los esfuerzos individuales. Las más sencillas organizaciones de
cazadores y recogedores de alimentos, reconocen y obedecen a un jefe o a un
grupo que toma las decisiones, que son responsables por el bienestar de la
organización.

La Administración y las Organizaciones son producto de su momento y de su

contexto histórico y social.

Por tanto, la evolución de la TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN se entiende en

términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al

repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron
unidos en organizaciones formales, por ejemplo, los ejércitos griegos y romanos, la
Iglesia Católica Romana, etc. Las personas también han escrito sobre cómo lograr
que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
términos como Administración fueran de uso común.
Sin embargo, son relativamente recientes los esfuerzos por desarrollar teorías y
principios de Administración. En particular, la revolución industrial del siglo XIX
planteó la necesidad de un enfoque sistemático a la Administración.

EL SISTEMA ANTERIOR A LA REVOLUCION INDUSTRIAL FUE EL

ARTESANADO:

 Era un sistema armónico y sencillo donde no había oposición de intereses.

 El Maestro amparaba a sus aprendices, les enseñaba un oficio y les pagaba
un salario que le permitía comprar herramientas.
 El taller era en la casa del maestro, en un ambiente familiar.
 Los bienes producidos eran comercializados por el Maestro a un precio que
fijaba la Iglesia, y representaba sólo lo que el trabajo valía (precio justo).
 Cada aprendiz tenía la posibilidad de llegar a Maestro e independizarse.
 Cada artesano completaba y terminaba su propia obra. Con lo que se sentía
realizado como ser humano.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL:

El invento de la “máquina a vapor” y sus sucesoras marca un cambio radical en las

Relaciones de Trabajo.

 El aprendiz se transforma en obrero y pierde las expectativas de

progreso.
 Pierde la identidad entre su trabajo y el producto final. No hay
motivación al no sentirse realizado como ser humano.
 Los talleres son muy grandes, con condiciones insalubres de trabajo,
con largas jornales laborales (14 a 16 horas), sueldo bajo, peor aún
para mujeres y niños.

El desarrollo de nuevas tecnologías concentró grandes cantidades de materias

primas y grandes números de obreros en las fábricas. Se produjeron bienes en
cantidades y tenían que distribuirse ampliamente. (La nueva situación originó
grandes conflictos y dificultades.) El hecho de que estos elementos tuvieran que
coordinarse llamó la atención al problema administrativo.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:

La teoría dela administración científica surgió, en parte por la necesidad de elevar la

productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos especialmente, había
poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor y otros
llegaron a un conjunto de principios que se conocen como “Teoría de la
administración científica”.

FEDERICK W. TAYLOR:

Nació en Filadelfia, Estados Unidos, en 1856. Después de cursar los estudios

secundarios, aprobó el ingreso a la Universidad de Harward, pero una enfermedad
de la vista lo obligó a abandonar.

A los 22 años ingresó como jornalero en una empresa metalúrgica. Poco a poco fue
recobrando la vista, tanto que ganó un campeonato de tenis de su país. Ascendió en
su trabajo, llegó a ingeniero asistente, y en 1883 se diplomó de ingeniero mecánico,
de inmediato lo nombraron ingeniero jefe de taller, con 6.000 personas a su cargo.

Trabajo más de 10 años en la empresa y cuando se retiró paso a desarrollar

actividades de consultoría y a divulgar lo que denominó “sistema Taylor” y “la
administración científica”, que integró y sintetizó en un libro: “Principios de la
Administración Científica”. Fundó un movimiento denominado “organización
científica del trabajo” que tenía por objeto implementar métodos que permitieran
incrementar salarios, reduciendo costos, y aumentando rendimientos.

Murió en su ciudad natal, en 1915.

Taylor fundamentó su filosofía en 4 principios básicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, para

determinar el mejor método para realizar cada tarea,
2. La selección científica de los trabajadores, que cada trabajador fuera
responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la
mentalidad” de obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos
partes deberían poner su empeño en elevar la producción.

Fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de

producción. A partir de estos estudios separó cada uno de estos trabajos en sus
componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada
componente. De esta manera estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar
los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Así mismo sugirió a los
patrones que les pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior
a la de los demás, usando una tasa “científicamente correcta”, con lo que se
beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran sus rendimientos anteriores, con
miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas
diferenciales.

CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:

La línea moderna línea de montaje arroja productos terminados a mucha

mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de
producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus
técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son
industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación
de los cirujanos.

LIMITACIONES:
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron
a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor
velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al desempleo.

Sus críticos se oponían a las condiciones “aceleradas” que ejercían una presión
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La
importancia concedida a la productividad hizo que algunos gerentes explotaran a los
trabajadores. En consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y con ello, el descontento y la desconfianza del patrón por lo que se
ensombrecieron las relaciones obrero- patronales durante muchos años.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

La Administración Científica tenía por objetivo aumentar la productividad del taller y

del trabajador individual. La otra rama de la Administración Clásica – La Teoría
Clásica de la Organización – surgió en la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas, por ejemplo, las fábricas.

Fayol es recordado como el fundador de esta escuela, aunque no fue el primero en

estudiar el comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo.

Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos

científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba sobre todo en las funciones de la
organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total, y se
enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial
más descuidada.

Antes de Fayol, en general, se pensaba que “los gerentes nacen, pero no se hacen”,
pero Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que
se podía enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

HENRY FAYOL:

Nació en Constantinopla, Turquía, en 1841, en el seno de una familia francesa

radicada circunstancialmente en el lugar.

Diplomado como ingeniero civil de minas, ingresó a trabajar en las minas de carbón
de Commentry, donde permaneció hasta su retiro. Llegó a director general de la
empresa y fue nombrado Caballero de la Legión de Honor.

En el Congreso Internacional de Minas y Metalurgia, realizado en 1900, presentó su

teoría sobre “organización administrativa”.
En 1918, publicó su libro “Administración Industrial y General, previsión,
organización, mando, coordinación, control”, que resultó tan exitoso que muy pronto
fue traducido a varios idiomas.

Ese año se retiró de la empresa, pero quedó vinculado a ella hasta su muerte,
ocurrida en 1925.

Fayol elaboró una verdadera teoría de la administración. Como ya vimos en la parte

1.1, agrupó todas las operaciones que se pueden realizar en cualquier tipo de
empresa en 6 actividades:1) técnicas de producción, 2) comerciales, 3) financieras,
4) de seguridad, 5) contables y 6) de administración o gerenciales. Se concentró
principalmente en esta última porque le parecía que las destrezas gerenciales
habían sido el aspecto más abandonado de las operaciones de negocios. Fayol
observaba que las destrezas que necesita un gerente en una organización
determinada dependen de la posición que ocupe en la jerarquía. Por ejemplo, en un
cargo de bajo nivel se necesitan destrezas técnicas específicas, pero muy poca
habilidad administrativa. Al ascender en la jerarquía, las destrezas gerenciales se
hacen más importantes que las técnicas, así que el gerente general de una firma
necesita más destreza gerencial y menos habilidad técnica, también observaba que
las necesidades de las destrezas gerenciales se relacionan con el tamaño de la
organización. Fayol insistió en que la administración se debe enseñar y que las
destrezas gerenciales se aplican al hogar, la iglesia, la organización militar y la
política, lo mismo que a la industria.

PRINCIPIOS DE FAYOL:

Fayol tuvo buen cuidado de emplear el término “principios” en lugar de “reglas” o

“leyes”. Al hablar de principios se evita toda idea de rigidez, pues no hay nada rígido
ni absoluto en cuestiones de administración. Casi nunca se aplica el mismo principio
exactamente en la misma forma, porque hay que tener en cuenta las circunstancias
diferentes y cambiantes de cada situación. Los principios son flexibles y se adaptan
a las necesidades de la organización.

1 .DIVISIÓN DEL TRABAJO Cuanto más se especialicen las personas,

tanto mayor será la eficiencia para realizar
su trabajo.
2. AUTORIDAD Los gerentes deben dar órdenes para que se
hagan las cosas.
3. DISCIPLINA Los miembros de una organización tienen
que respetar las reglas y los acuerdos que
rigen a la organización.
4. UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir instrucciones de
una sola persona.
5 .UNIDAD DE DIRECCIÓN Las operaciones de la organización con el
mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente y con un solo plan.
6. SUBORDINACIÓN DEL En cualquier empresa, los intereses de los
INTERÉS INDIVIDUAL AL BIEN empleados no deben tener más peso que los
COMÚN intereses de la organización entera.
7. REMUNERACIÓN La retribución del trabajo realizado debe ser
justa para empleados y empleadores.
8. CENTRALIZACIÓN Al reducir la participación de los
subordinados en la toma de decisiones se
centraliza, al aumentar su papel en ella se
descentraliza. El problema radica en
encontrar el grado de centralización
adecuado para cada caso.
9. JERARQUÍA La línea de autoridad de una organización,
sigue un orden de rangos, desde la alta
gerencia hasta el nivel más bajo de la
empresa.
10. ORDEN Los materiales y las personas deben estar
en el lugar adecuado en el momento
indicado.
11. EQUIDAD Los administradores deben ser amables y
justos con sus subordinados.
12. ESTABILIDAD DEL Las tasas elevadas de rotación de
PERSONAL empleados no son convenientes para el
eficiente funcionamiento de la empresa.
13. INICIATIVA Los subordinados deben tener libertad para
concebir y realizar sus planes, aun cuando
se puedan presentar algunos errores.
14. ESPÍRITU DE GRUPO Promover el espíritu de equipo dará a la
 organización sentido de la unidad.
COMENTARIOS FINALES:

A pesar del importante trabajo de Fayol, fue el “taylorismo” el que se expandió

rápidamente, incluso en Francia, país natal de Fayol. Lo que pasaba es que los
resultados eran más visibles, más cuantificables, más inmediatos. Además se
centraba la problemática del éxito empresarial en la eficiencia del obrero, lo cual
resultaba más atractivo que centrarla en la eficiencia del gerente o del
administrador, como lo hace Fayol.

Tanto a Fayol como a sus seguidores se les ha criticado por su excesivo énfasis en
lo formal.

HENRY FORD

CASO ILUSTRATIVO:
EL APÓSTOL DE LA PRODUCCIÓN EN MASA:

Henry Ford y el Modelo T llevan muchos años siendo símbolos de la era industrial
moderna, incluso el crecimiento y el éxito posteriores de General Motors, la rival de
la Ford, se debieron, en gran parte a que GM tuvo que encontrar una respuesta
innovadora para enfrentarse al Modelo T. En gran medida, el enfoque gerencial de
Henry Ford, así como la teoría administrativa que prefería, son paradigma de
mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de los primeros enfoques de la
administración.

Henry Ford, hijo de un inmigrante irlandés pobre, nació en 1863 y creció en una
granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las máquinas y era muy hábil para
reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inició su Ford Motor Company en 1903
y, para 1908, había construido el Modelo T.

En los primeros años del presente siglo, cuando se introdujeron los automóviles,
éstos eran símbolo de posición social y riqueza, así como propiedad casi exclusiva
de los ricos. Ford quería que la situación cambiara; el Modelo T sería para las
masas, un auto al alcance de casi todo el mundo. Entendió que la única manera de
producir dicho auto era fabricar un gran volumen a bajo costo. Ford concentró las
actividades fabriles en la eficiencia, mecanizándolas en la medida de lo posible y
descomponiendo las tareas en sus elementos mínimos. Un obrero efectuaba la
misma tarea una y otra vez; no producía una parte terminada, sino sólo una de las
operaciones necesarias para producir el todo; a continuación, la parte incompleta
pasaba a manos de otro obrero, quien continuaba con la siguiente operación. Ford
logró eficiencias notables aunque la producción del primer Modelo T requería 12
horas de trabajo, en 1920, sólo 12 años después, Ford producía un Modelo T por
minuto. Para 1925, en la cúspide de la popularidad del auto, el Modelo T salía de la
línea de montaje de Ford a razón de uno cada 5 segundos.
Sin embargo, la mecanización de la fábrica tuvo algunas consecuencias
negativas. Cuanto más presionaba Ford a sus trabajadores más descontento había.
En 1913, la rotación de personal fue de 380 por ciento y Ford tenía que contratar
diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad para que la línea
de montaje no se detuviera. Ford tomó una medida sin precedente para su época al
duplicar los salarios con objeto, de conseguir al mejor personal y motivarlo para que
trabajara con más ahínco. Tras el anuncio de que se duplicarían los salarios, miles y
miles de hombres se presentaron todos los días a la planta Ford en busca de
trabajo. Fue necesario, llamar a la policía para controlar a la multitud.

A su muerte, en 1945, la fortuna de Ford pasaba de 600 millones de dólares. Dejó

su marca indeleble en la industria y en la sociedad de Estado Unidos. Su nombre es
sinónimo de la producción en masa y del desarrollo de la teoría moderna de la
administración.

En 1908, siguiendo los consejos de Walter Flanders, experto en eficiencia. Ford

compró terrenos en Highland Park, donde pretendía aplicar las ideas más modernas
sobre producción concretamente las de Frederick Taylor. Taylor había profetizado
que éstas producirían una racionalidad absoluta en el proceso en el proceso
industrial. La idea consistía en separar cada función en unidades mucho más
pequeñas, de tal manera que cada una se pudiera mecanizar y acelerar y, más
adelante , fluir en una línea recta de producción de piezas pequeñas que iban
creciendo constantemente. El proceso empezó a cambiar en la primavera de 1913.
FORDISMO
Los métodos aplicados por primera vez en la compañía de Ford se generalizaron
con toda rapidez al resto de las industrias de la época.
Se conoce como Ford ismo a esa etapa del capitalismo moderno caracterizada por
la existencia de empresas de producción a gran escala, con métodos de producción
tayloristas, una alta división del trabajo y el crecimiento de los créditos al consumo.

MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS:

La Teoría de las Relaciones Humanas, surgió en los Estados Unidos, como

consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la experiencia de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración, en ese entonces bastante divulgada tanto en
Occidente como en Oriente.

El término Relaciones Humanas se suele usar en un sentido general, para describir

cómo interactúan los gerentes con sus empleados.

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE:

Entre 1924 y 1933, se realizaron una serie de estudios en la Western Electric

Company, que con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”.
En un principio estos estudios fueron un intento para investigar la relación entre la
cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
(Interrogante que Taylor y sus compañeros bien podrían haberse hecho).

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Westen Electric

dividieron a los empleados en:
- grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación
- grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los
experimentos.
Los resultados fueron contradictorios: cuando se aumentaba la iluminación del
grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin
embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a
incrementar la productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo
de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo
cambios en la iluminación, Era evidente que otro elemento, además de la
iluminación, influía en los resultados de los obreros.

En otra serie de experimentos un pequeño grupo de obreros fue enviado a una

habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables:

- se elevaron los salarios

- se introdujeron períodos de descanso de diferente duración
- se acortaron la semana y la jornada laborales.
- Los investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores,
también permitieron que los grupos eligieran sus períodos de descanso y que
opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos.
Los resultados volvieron a ser contradictorios: Los resultados tendían a
mejorar con el tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en forma errática.

A la mitad de esta serie de experimentos; Elton Mayo y algunos compañeros de

Harward, iniciaron su participación. En estos experimentos y otros subsiguientes,
Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes
afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y de control fueron
separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo
que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los
supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de
que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.

Este fenómeno se conoció más adelante como el efecto de Hawthorne. Como el

trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se
mejoraron sus condiciones laborales y sin embargo sus resultados mejoraron,
algunos investigadores incluso el propio Mayo, especularon que el aumento de
productividad del grupo de control se debía a la especial atención que le habían
prestado los propios investigadores.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de

trabajo – el entorno social de los empleados – tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric, opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo; pero que sus relaciones y amistad con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de su antagonismo compartido
contra los “jefes”, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecía con
frecuencia cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo
con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad
de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del “hombre social”, - movido
por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo –era
complemento necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por
sus necesidades económicas personales. Hoy quizás todos estos resultados
parezcan razonables. Sin embargo, para la época era un cambio fundamental en la
teoría de la administración.

COMENTARIOS FINALES:

Los estudios de Hawthorne, no han dejado de recibir críticas. Se han dirigido

ataques a los procedimientos, análisis de resultados y las conclusiones a las que
llegaron. Sin embargo, desde un punto de vista histórico, es de poca importancia
que los estudios tuvieran una base académica, o si sus conclusiones eran
justificadas. Lo que resulta importante, es que estimularon el interés en los factores
humanos dentro de las organizaciones. Los estudios de Hawthorne, desempeñaron
un papel significativo al cambiar el punto de vista dominante de la época de que los
empleados no eran diferentes a las máquinas que la organización utilizaba; esto es,
que estaban allí solo para contribuir a que la organización alcanzara sus metas con
eficiencia.
GEORGE ELTON MAYO

Nació en Australia en 1880, donde cursó sus estudios de medicina y de psicología.

Sus investigaciones sobre psicología médica se orientaron hacia el estudio de las
características de las tareas del hombre en su trabajo y los efectos en su salud
mental y física. Fue profesor de psicología, filosofía y lógica.

En 1922 emigró a los Estados Unidos, donde continuó sus investigaciones y aplicó
su formación académica al estudio del recurso humano en el trabajo y el
comportamiento individual y social que se origina, relacionando la calidad de las
tareas con las características del espacio físico.
Modificó entonces las condiciones de trabajo de los obreros y empleados en cuanto
a las condiciones de la planta, iluminación, comodidades y descansos. Enriqueció
las tareas otorgando mayor libertad para la toma de decisiones, menor monotonía,
intercambio de ideas y creatividad en el grupo de trabajo.

El resultado de sus propuestas se concentró en un aumento de rendimiento y una

mejora de las condiciones físicas y mentales de los trabajadores.

Después de un tiempo volvió las cosas a la situación anterior y el comportamiento

se mantuvo, puesto que se habían encontrado otras motivaciones: las relaciones
sociales que se originan en los grupos informales y el sentimiento de participación.

Para Mayo, el estado emocional es determinante de la productividad y la

satisfacción en el trabajo.

Este destacado psicólogo murió en 1949.

BIBLIOGRAFÍA:
ADMINISTRACIÓN – Stephen Robbins.
ADMINISTRACIÓN – James Stoner.
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN –
Idalberto Chiavenato.
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA- Mabel Galati de Pérez Raffo.