CASO PRÁCTICO

Presentado por: Maria Angelica Castaño Bastidas

Presentado a: Daniel Rojas Reyes

Corporación Universitaria de Asturias

Negocios Internacionales
07 de abril de 2020
Automóviles, S.A. es una compañía multinacional de automoción. Mensualmente, el
departamento de aprovisionamiento revisa los rendimientos de los proveedores para evaluar
las capacidades y prestaciones de éstos.
Durante la última revisión, los informes pusieron de manifiesto que uno de sus proveedores
clave presentaba unos indicadores de servicio muy deficientes.
El responsable del departamento estaba incrédulo ante los datos del proveedor. Le parecía
imposible que uno de sus mejores proveedores, en términos de rendimiento, durante los
últimos cuatro años hubiese tenido una evolución tan negativa en tan poco tiempo y justo
ahora, después de haberle adjudicado en exclusiva el suministro mundial de un moderno
componente de tecnología para asistencia en la conducción.
El equipo de suministros que había participado en la última auditoría en las instalaciones
del proveedor tampoco encontraba respuestas. Estaban incómodos, pues sabían que desde
las oficinas centrales los señalaban como inductores de una catástrofe que amenazaba con
parar las líneas de producción de las plantas a nivel mundial por la baja calidad de los
suministros y las continuas faltas en el servicio.
La auditoría no sólo reflejaba el cumplimiento estricto de procedimientos y sistemas de
calidad del proveedor. Además lo señalaba como el único capaz de garantizar la fiabilidad
que un sistema tan complejo requería, pues estaba llamado a ser un estándar de seguridad
obligatorio en el futuro para todos los vehículos.
Todos se preguntaban qué se les podía haber pasado por alto en la auditoría. En el pasado el
proveedor fue el promotor de ideas relevantes que redundaron en grandes mejoras en
funcionalidad de los componentes suministrados y ahorros de costes para Automóviles,
S.A.
Componentes Tecnológicos (CT), era el proveedor en exclusiva del producto, por lo que
encontrar otro proveedor que pudiese suministrar el producto en calidad y al coste exigido
podría ser una labor de meses. “A pesar de ello debería ser nuestra primera línea de
actuación – recalcaba un supervisor-. No podemos esperar que CT arregle sus problemas a
corto plazo ni asegurar que no los tendrá de nuevo en el futuro”.
Alain, responsable de aprovisionamiento, preguntó: “¿Alguien a hablado con CT?, ¿qué
nos ha transmitido sobre esta situación?, ¿cuál es su problema para no cumplir con el
suministro adecuadamente?”.
Desde el fondo de la sala, uno de los miembros del equipo contestó que el responsable de
operaciones de CT le había trasladado su descontento, señalando directamente a
Automóviles, S.A. como el origen del problema. Bajo su punto de vista buscaba una
justificación a su bajo desempeño.
Alain se tomó su tiempo para pensar. Pidió de forma urgente una comunicación con el
responsable de operaciones de CT y que se lo pasaran a la pantalla de aquella sala. A los
pocos minutos estaban en contacto con Robert abordando el problema del suministro.
“¿Alguno recuerda las previsiones con las que trabajamos para este proyecto?”, inquirió
Robert.
Ante el silencio Robert prosiguió, “estamos recibiendo pedidos en firme tres veces
superiores a los requerimientos iniciales establecidos para el suministro mensual. Además
los plazos de entrega solicitados en los pedidos son de siete días naturales, frente a los 15
días establecidos en el contrato”.
“Hemos trabajado obsesivamente durante las últimas semanas para poder reducir nuestros
plazos de suministro a 10 días y hemos re –estructurado nuestras fuentes de suministro para
asegurarnos la materia prima conforme a las nuevas especificaciones. Sin embargo no ha
sido suficiente, ya que lamentablemente, también siempre hay cambios pequeños en las
órdenes de suministro a última hora que requieren continuos cambios en nuestra
producción. Estas son básicamente las razones”, terminó Robert.
Alain le preguntó por qué no habían trasladado a aprovisionamientos estas variaciones en
las condiciones de suministro, “nuestra relación con aprovisionamiento termina en el
momento en que el contrato está firmado. A partir de ahí, a excepción de las auditorías,
nuestra relación es exclusivamente con el departamento de operaciones de Automóviles,
S.A. A ellos les trasladamos hace meses lo que se preveía un problema cierto en el futuro
cercano. Hemos enviado semanalmente una comunicación escrita donde detallamos el
impacto en nuestra producción de los cambios permanentes entre previsión y pedido en
firme”, respondió Robert.
 1. ¿Qué departamentos de Automóviles, S.A. están directamente implicados en la
situación? ¿Cuál es la responsabilidad de cada uno de ellos en mantener el flujo de
materiales en condiciones de suministro?

R/ Tanto el departamento de aprovisionamiento como el de operaciones o producción están

inmersos en la mala situación que se presenta.
Al departamento de aprovisionamiento le corresponde suplir las materias primas necesarias
para que el departamento de operaciones o producción pueda estar en marcha continua
siempre. Pero el departamento de operaciones o producción debe de realizar el pedido de
estas materias primas con una muy buena anterioridad de esta manera el departamento de
aprovisionamiento solicitara a sus proveedores las materias primas o materiales necesarios,
dándoles un tiempo para su producción.

2. Explica brevemente el papel de la medida del rendimiento en la gestión de la logística de

la cadena de suministro.

R/ La medida de rendimiento nos permite conocer el estado de las actividades de una

compañía, y cuando lo enfocamos en la cadena de suministro lo que nos permite conocer es
la funcionalidad que está teniendo el departamento de aprovisionamiento para cumplir con
la logística de la entradas de materias primas, para que los demás departamentos no se
paren, es decir para evitar los cuellos de botella.

3. ¿Por qué se firman contratos en exclusiva con proveedores? Argumentar pros y contras.

R/Los contratos de exclusividad con los proveedores se firman cuando queremos realizar
cierta producción X o Y, esta producción la queremos realizar solo nosotros sin que otra
compañía intente imitarla, se firma un contrato para que dicho proveedor se comprometa a
producir solo para nuestra compañía. Y a cambio de esta exclusividad reciben algún tipo de
compensación o ventaja de carácter económico.