Nota Tecnica Gestion Tactica de Costes 2020

LA GESTIÓN TÁCTICA
DEL COSTE:
Reinventando los
beneficios
Gloria Montes Gaytón
REINVENTANDO LOS
BENEFICIOS
«La generación de beneficio siempre es posible,
todo depende de la habilidad de los gestores para
conjugar el equilibrio entre las ventas y sus cargas
asociadas»
2
© Gloria Montes Gaytón
EL PAPEL DEL BENEFICIO
3
Beneficio es el excedente de la operación
manteniendo la capacidad operativa.
Beneficio = Ingresos - Costes
Directa e
indirectamente,
todos los
departamentos han
de contribuir a la
generación de
beneficio.
4
TODOS LOS DEPARTAMENTOS HAN DE
FORMAR PARTE DE LA CORREA DE
TRANSMISIÓN DE LA EMPRESA
5
Ingresos: variable ofensiva
Ingresos= f (Cuota, precio)
Costes: variable defensiva

Costes = f (tecnología, diseño funcional)
6
El beneficio es el motor de la empresa y la rentabilidad la
mejor garantía de su permanencia,
¿cómo generarlos hoy y mantenerlos en el tiempo?
La generación del beneficio y la consecución de una

rentabilidad adecuada son, sin duda, los aspectos centrales
de la gestión de la empresa.
La generación del La generación de
BENEFICIO depende de RENTABILIDAD
los equilibrios entre las depende de los
ventas y sus cargas proyectos de
asociadas. inversión.
7
PORQUE…
8
“Y en la generación del
beneficio, el coste hace un
papel muy relevante, pero
nunca debe evitarse, hay que
gestionarlo”
Henry Ford
9
¿REDUCIR
LOS
COSTES?
10
La mejor manera de gestionar eficaz
y eficientemente el coste no es
reduciéndolo, sino llevando a cabo
una sistemática proactiva basada en
decisiones creativas e innovadoras
tendentes a incrementar de manera
consistente la competitividad de la
empresa mediante la mejora
continua de los procesos y servicios.
11 11
PORQUE…
El intento de reducir costes, lleva

aparejada la reducción de la
calidad del productos/servicio y,
en consecuencia, una menor
satisfacción de los consumidores,
lo que puede llegar a producir
una situación de incompetencia y
falta de competitividad.
12
LOS COSTES EN LA
GENERACIÓN DE
BENEFICIO
«NO SE PUEDEN EVITAR»
LA GESTIÓN Y GARANTIZA LA
TRATAMIENTO DEL GENERACIÓN DE
COSTE BENEFICIO
13
Consumo valorado en dinero de los bienes y servicios NECESARIOS
para la producción que constituye el objetivo de la empresa.
La simple posesión de un
factor productivo no implica
1º. Consumo coste. Se debe consumir en el
proceso.
Susceptible • Magnitud
Requisitos 2º. Valoración de ser técnica
cuantificado • Magnitud
económica
Consumo necesario. Una

utilización innecesaria será
3º. Necesario
considera despilfarro de
recursos
14
Coste versus Gasto
15
Según variaciones Según asignación
en el nivel de al objeto de
actividad coste
Según grado de
Según impacto
autonomía del
en la decisión
decisor
Según momento
de cálculo Según
afectación
16
El coste según el nivel de actividad
Costes variables: son aquellos que se modifican de

forma proporcional con el nivel de actividad, siendo
considerados, por tanto, como costes de actividad.
Costes fijos: son aquellos que, en la práctica, no

experimentan variaciones con el nivel de actividad
de la empresa.
Costes semivariables: son aquéllos que incorporan

un componente fijo y otro variable.
Costes semifijos: son aquéllos que varían por

escalones de actividad.
17
El coste según la asignación al objeto de coste
Coste directo: es aquel que puede asignarse inequívocamente a una

entidad de referencia, que habitualmente es un producto o un centro de
actividad. Se dice que los costes directos tocan el producto.
Coste indirecto: los costes indirectos no se pueden identificar con una

única referencia, es decir son comunes a varios productos.
Los costes que ni tocan ni ven el producto, se conocen como cargas de

estructura; en muchos casos se identifican con los costes de
administración y comercialización de la empresa.
18
COSTE:
UN RECURSO INSUSTITUIBLE
NECESARIO
GASTO:
UN RECURSO NO NECESARIO
EVITABLE
19
MEDIDORES
DE LA
SINTONIA
ENTRE LAS
VENTAS Y SUS
CARGAS
ASOCIADAS
20 20
𝐂𝐨𝐬𝐭𝐞 𝐦𝐞𝐫𝐜𝐚𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐯𝐞𝐧𝐝𝐢𝐝𝐚
= Constante
𝐕𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬
𝐎𝐭𝐫𝐨𝐬 𝐜𝐨𝐬𝐭𝐞𝐬 𝐞𝐱𝐩𝐥𝐨𝐭𝐚𝐜𝐢ó𝐧 Disminuye si aumentan las ventas

𝐕𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬 Aumenta si disminuyen las ventas
𝐂𝐨𝐬𝐭𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐦𝐞𝐫𝐜𝐢𝐚𝐥𝐞𝐬 Disminuye si aumentan las ventas

𝐂𝐨𝐬𝐭𝐞𝐬 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐚 Disminuye si aumentan las ventas

𝐀𝐦𝐨𝐫𝐭𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢ó𝐧
= Constante (1) (1) Salvo que se apliquen criterios
𝐕𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬
basados en la obsolescencia tecnológica
21
22
EL PAPEL DE LA
DIRECCIÓN FINANCIERA
EN LA GENERACIÓN DE
BENEFICIO
¿CUESTIÓN DE GESTIÓN?
23
Planificación
Seguimiento
Control
Piloto del
Beneficio
24
TRAMIENTO
DISCRIMINADO
DE L0S COSTES
PRINCIPIO DE IMPORTANCIA RELATIVA
“Diferenciando el grano de la paja”
25
Año 2015
28
18,95%
36
23,97%
86
57,08% 150
26
¡¡¡ LO MÁS
RELEVANTE!!!
27 27
“Los consumos materiales”
28
En el coste de
APROVISIONAMIENTO:
No todas las compras son COSTE de
aprovisionamiento.
El COSTE de aprovisionamiento depende de los

criterios de valoración de los almacenes.
No todos los consumos son COSTE de

aprovisionamiento.
Las mermas y el coste de aprovisionamiento.
29
APROVISIONAMIENTO =
CUOTA x Coste unitario
30 30
CON RELACIÓN A LA CUOTA
Las unidades defectuosas generan una PÉRDIDA, en tanto que su

coste no es recuperable vía ventas.
El tratamiento ECONÓMICO:
Normal: Coste del producto (incrementa el coste de las
unidades vendibles).
Atípica: Coste del periodo (no incrementa el coste de las
unidades vendibles), es un gasto.
Mixta: Fijado un límite o margen de tolerancia, todo coste
superior sería coste de periodo.
31
CON RELACIÓN AL PRECIO
La empresa RUESGA & Cía compra
una materia prima cuyo precio se
mantiene muy constante a lo largo
del año salvo en los meses de mayo y
octubre. En estos periodos, el precio
puede llegar a incrementarse hasta
un 40%, como consecuencia de un
aumento de la demanda debida al
periodo estival y navideño.
Cómo afecta esta contingencia al

coste del producto.
32
MEDIDAS PARA LA
MEJORA DEL COSTE
DE
APROVISIONAMIENTO
33
Planificar las compras
La planificación, seguimiento de la rotación de los almacenes
proporciona ahorros en el coste de aprovisionamiento.
Nuevas propuestas de suministro

Elegir entre nuevas propuestas no implica decidirse por la más
barata; sino, a igualdad de calidad y servicio, la más económica.
Valoración de calidad de los productos y capacidad de respuesta en

los pedidos.
34
Centrales de compra
Porque competir en ventas, no implica competir en compras.
Minimizar el riesgo de la fluctuación de

precios
Contratos de aseguramiento.
Evitar la financiación fuera de las

condiciones básicas
Todo aumento de financiación más allá de las condiciones básicas
establecidas por el proveedor tiene coste; por lo tanto hay que
comparar éste con otras alternativas.
35
Valorar el interés del pronto pago
Las compras abonadas antes del final del crédito comercial,
proporcionan un interés en forma de descuento por pronto pago.
Esta política del “pronto pago” pasa por cambiar de financiador,
sustituyendo al proveedor por otro prestamista, siempre que el
coste sea menor.
Optimizar los descuento por volumen

Mayores compras representan un aumento del stock.
La decisión, desde el punto de vista económico, pasa por
comparar dicho descuento con el incremento de días de
financiación.
36
El exceso de almacenes da lugar a:
✓ El coste financiero originado por el mayor volumen de
stock
✓ Pérdida del coste de oportunidad
✓ Utilización de espacio
✓ Mayor tiempo para acceder a las mercancías
✓ Deterioro de valor al ralentizar la rotación
✓ Desorganización
✓ Dificulta el control de los stocks de seguridad
✓ Penaliza la rentabilidad
37
“La gestión eficiente del
aprovisionamiento puede
llegar a rebajar hasta un 20%
dicho coste”
38
MEDIDAS PARA LA
MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
“En la carrera por la productividad no hay línea de meta”
39
Definir objetivos
Los objetivos han de estar claros y han de ser medibles.
Planificación de las tareas operativas

Evitar los tiempos muertos y cuellos de botella.
Determinar los tiempos normales para cada

una de las operaciones
Jaque !!! a la sub-actividad.
Incentivar la productividad
Productividad representa el principal vehículo para la
COMPETITIVIDAD.
40
Promover la creatividad
La suma de “muchos pocos”.
Observar la regla de Pareto (80/20)

El 20% de los operarios produce el 80% de la productividad.
Evitar multitareas
Control de las operaciones que no crean valor y si originan coste.
Invertir en innovación
Las mejoras en los procesos reducen costes.
41
Formación continua del personal
El aprendizaje genera altas economías operativas.
Seguimiento periódico de los objetivos

Para corregir y mejorar en los procesos.
Políticas de incentivos
La productividad para que tenga continuidad ha de ser valorada y
premiada.
42
LA SUBACTIVIDAD:
PROBLEMÁTICA DE LOS COSTES
FIJOS DE PRODUCCIÓN EN
ESCENARIOS DE BAJA CAPACIDAD
CASO TAPICERIAS GUZMÁN
43
44
Punto de Equilibrio
u.m.
Ventas
El beneficio en el corto plazo
Coste Total
Coste Variable
Coste Fijo
Actividad
Punto
Equilibrio
45
BENEFICIO SEGÚN LA ACTIVIDAD:
EL EQUILIBRIO ECONÓMICO
Beneficio (Q) = Ventas (Q) – Costes Totales (Q)
Beneficio (Q) = Q pu – Q cvu - CF
Condiciones de equilibrio B (Q e) = 0
0 = Qe x pu – Qe x cvu - CF
CF CF
Qe = Qe =
pu - cvu mcu
46
El punto de equilibrio se mantiene
fijo siempre que:
Precio unitario = constante
Coste variable unitario = constante
Coste fijo = constante
47
DE LA CAPACIDAD EN EQUILIBRIO A
LAS VENTAS CRÍTICAS
CF
Qe =
pu - cvu
 CF 
Qe  pu = pu  
 pu − cvu
CF
Ventas críticas =
CV
1−
V
48
CONCEPTO DE pu – cvu = mcu
«MARGEN DE V – CV = MC
CONTRIBUCIÓN» Donde:
pu es el precio unitario
cvu es el coste variable unitario
mcu es el margen de contribución unitario
V son las ventas
CV son los costes variables
EL MARGEN DE MC es el margen de contribución total
CONTRIBUCIÓN Y MC > 0 Viable a corto plazo

LA ESTRATEGIA MC < 0 Inviable
ECONÓMICA
49
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
DESDE DOS PERSPECTIVAS:
VENTAS MÍNIMAS PARA CUBRIR SUS

COSTES
50
Caso:
51
Ha cerrado el ejercicio 2011 con los datos Coherencia
siguientes:
Ventas 9.056.843,65
de los
CV
CF
7.366.836,62
1.177.389,67
objetivos
Para el próximo ejercicio en la Dirección
General pretende repartir un dividendo de
150.000 €, pero la Dirección Financiera
desconfía debido a la muy probable caída
de la facturación (16% según el
departamento comercial).
52
Explorando
el interés
económico
de una
nueva línea
de negocio
53
Está planificando las operaciones para
Determinar la
el próximo ejercicio. productividad
Los costes fijos ascienden a 650.360
€ y los costes variables representan a través del
el 64,56% de las ventas.
En este marco se plantea repartir un
incentivo
incentivo si los costes operativos, en
general, se rebajan hasta el 61%.
Cuál debe ser el incentivo máximo a
fin de no modificar sus condiciones
económicas.
54
En dos periodos
La empresa TOPSA se generaron unos costes “homogéneos”,
totales anuales de 3.750.000 € en el ejercicio se conoce el
pasado y sus ingresos por ventas fueron de 4 aumento de las
millones de €. En el año siguiente las ventas se ventas y el
incrementaron en un 20%, lo que le originó un resultado
beneficio 200.000 € superior al año anterior.
No ha habido cambio significativo en los costes

fijos, ni en el precio, así como el coste variable
unitario.
En estas condiciones, determinar el punto de

equilibrio.
55
La empresa DOVAN produce y vende cuatro tipos de
prendas y en el último trimestre la fabricación
alcanzó un total de 12.480 prendas.
Líneas Blasier A Blasier B Blasier C Blasier D

% Cuota 40% 20% 30% 10%
Precio 80 65 70 60
cv u 30 50 40 40
Los costes fijos que soporta esta sección ascienden

a 680.000 € trimestrales.
Determinar el punto de equilibrio de la sección y por

líneas de productos.
56
En la empresa Industrias Arévalo, dedicada a la fabricación de colchones de
viscolátex, se presenta los datos económicos del primer y segundo trimestre de
2013, correspondientes a su producto estrella: EL COLCHÓN (90 x 200 cm.).
1º Trimestre 2013 2º Trimestre 2013

Numero 3.880 5.238
COSTE TOTAL 527.565,00 614.341,20
Precio unitario 119,00 119,00
Calcular:
El margen unitario de contribución.
Coste fijo que se aplica a esta unidad de producción.
NOTA: Para los próximos trimestres las expectativas son poco optimistas; en este escenario
qué se recomienda para la gestión del beneficio.
57
ORIENTACIÓN MEDIDAS
ROTACIÓN PROMOCIONES
3X2
P Q DESCUENTOS
%
OFENSIVAS VENTAS
MARGEN
DIFERENCIACIÓN
P Q
EFICIENCIA
ROTACIÓN
EN COSTES
DEFENSIVAS COSTES
MARGEN INVERSIÓN
58
INDUSTRIAS ARÉVALO VA A EMPIEZAR A
TENER PROBLEMAS EN LOS PRÓXIMOS
TRIMESTRES, POR LO QUE TIENE QUE
ADOPTA MEDIDAS AHORA.
AL PARECER LAS EXPECTATIVAS SON
POCO OPTIMISTAS.
¿Cuándo saltan las alarmas?

59
TÁCTICAS
ORIENTADAS A
LA GENERACIÓN
DE BENEFICIO
60
DECIONES TÁCTICAS:
Elección
económica de
Fabricar o
Comprar
61
La empresa Talleres ALONSO, fabricante de motores, se plantea comprar a un
proveedor el cigüeñal del motor que hasta este momento viene fabricando.
Dicho proveedor le ofrece la pieza a 30 €/unidad.
Los costes de fabricación del cigüeñal, según informa el director de producción, son:
¿Qué opción tiene mayor interés económico?

Nota: en estos momentos, el Taller está operando por debajo de la plena capacidad
62
TALLERES ALONSO está trabajando por
debajo de la plena capacidad, tiene
recursos ociosos (subactividad)
Cuestiones a tratar:
1. ¿Cómo afecta desde el punto de vista económico el

escenario de la subactividad?
2. ¿A quién se ha de aplicar la subactividad?
3. ¿Cómo afecta al estado de la explotación?
63
Caso: TALLERES ALONSO
Talleres ALONSO, que trabaja a plena capacidad, se plantea comprar a un proveedor los
cigüeñales que hasta el momento viene fabricando.
El precio de compra y los costes del cigüeñal se describen en el caso anterior.
Dado que está trabajando a plena capacidad, si compra el cigüeñal daría la posibilidad de
fabricar más unidades de un pequeño regulador de velocidad, para el que existe una
importante demanda insatisfecha al precio de 97 €/u.
Se ha comprobado que por cada tres unidades del cigüeñal que se dejara de fabricar, se
podría producir una unidad del regulador.
Los costes de fabricación del regulador son:
Materia prima 14 €/u

Mano de obra 16 €/u
Gastos generales de fabricación 45 €/u (el 10% son variables)
¿ Qué opción tiene mayor interés económico?
64
DECIONES TÁCTICAS:
65
La empresa MC Consultores Asociados, dedicada a la realización de estudios de
viabilidad, ha recibido una solicitud por parte de una administración pública para hacer
el análisis de un proyecto de inversión.
Este estudio, según se ha estimado, absorbería 750 horas.
El precio al que se está facturando la hora es de 60 €; sin embargo, el cliente tiene un

presupuesto cerrado de 37.500 €.
La estructura de costes de este estudio es:
Trabajo de campo (subcontratado) 18,50 €/hora

Mano de obra directa 33,00 €/hora
Gastos generales (8% variable) 4,00 €/hora
Total 55,50 €/hora
¿Qué decisión recomendaría?

66
PRODUCTOS
“ESTRELLA”
PRODUCTOS
“PARÁSITO”
“Lo que no se controla,

Regla de Pareto: 80/20 se descontrola”
67
68
Caso:
Propuesta de consolidación
basada en crecimiento de cuota
69
DECIONES TÁCTICAS:
70
71
TRANTANDO EL
COSTE, NO
REDUCIÉNDOLO, SE
PUEDEN HACER
MÁS ACCESIBLES
LAS CONDICIONES
DE EQUILIBRIO
ECONÓMICO
72
€
COSTES TOTALES
COSTES TOTALES
Q
Q2 Q1
73
VENTAS CRÍTICAS
74
La empresa Martínez y Cía tiene unos
costes fijos de 2.170 € (miles de €), una Tratando de
acercar el
estructura variable que asciende a 4.500
punto de
(miles de €) y las ventas en estos
equilibrio en
momentos son de 7.500 (miles de €). escenarios
recesivos
Si las expectativas para los próximos
ejercicios, según investigaciones internas,
hablan de una pérdida del 15% de cuota de
mercado, qué estrategia de costes
interesaría para la generación de
beneficio.
75
En la empresa Industrias Arévalo, se han determinado la
estructura de costes siguiente:
1º Trimestre 2010 2º Trimestre 2010

Número 3.880,00 5.238,00
Coste total 527.565,00 614.341,20
Coste variable 247.932,00 334.708,20
Coste fijo 279.633,00 279.633,00
Con el fin de aplicar las tácticas para la generación de

beneficio, qué política de costes interesa más:
¿EXTERNALIZAR O INTEGRAR?
76
¿PARA QUÉ NIVEL
DE ACTIVIDAD ES
INDIFERENTE
INTEGRAR O
VARIABILIZAR?
77
78
En el pasado, las empresas desarrollaban internamente todas las
actividades necesarias para su operativa diaria, estuvieran o no
directamente relacionadas con su negocio principal. Pronto se dieron
cuenta de que era mucho mejor centrar sus esfuerzos y capacidades en
aquellas operaciones que constituían el núcleo de su negocio y añadían
valor a los clientes, permitiéndoles diferenciarse de la competencia.
Cuando una compañía hace algo que otros pueden comprar o hacer de
forma más eficiente, está sacrificando una ventaja competitiva.
Concéntrese en aquello que proporciona a su empresa ventaja
competitiva. Subcontrate el resto. El outsourcing es una de las
herramientas de gestión más importantes de los últimos 75 años.
79
VENTAJAS:
Permite concentrar los esfuerzos en las actividades-clave del negocio.
Se convierte el coste fijo en variable.
Propicia importantes ventajas competitivas.
Puede resultar más económico.
Elimina el riesgo de una parte de las operaciones.
Flexibiliza las operaciones en función de la necesidad. externalización de
servicios de TI representa
US$952 billones a nivel
INCONVENIENTES: mundial
Riesgo por la vulnerabilidad de información.
Contingencias en el servicio por falta de planificación o gestión.
Pérdida del control del servicio.
Si no hay buena comunicación, problemas por la calidad y contenido del
servicio prestado.
Desmotivación por parte del personal de la empresa.
80
DIFERENTES
CONCEPCIONES
OPERATIVAS EN
LA EMPRESA
«La que integra»
«La que externaliza»
81
INTEGRA:
Mayor riesgo operativo
€ Grandes inversiones
Negocios estables
Beneficios a largo plazo
Financiación propia
Beneficios crecientes a
partir del PE
Barreras de entrada altas
Piensa en «grande»
82
VARIABILIZA:
Menor riesgo operativo
Inversiones pequeñas
Negocios cíclicos o volátiles
Financiación ajena
Beneficios limitados a partir
del PE
Barreras de entrada bajas
Piensa en «pequeño»
PE reducido
83
Caso:
La externalización, al margen
del efecto sobre el punto de
equilibrio, puede
proporcionar notables
ventajas competitivas.
84
¿Cómo distinguir el
coste fijo del
variable, cuando, en
la práctica, la mayor
parte de los costes
participan de ambos
tipos?
85
86
87
88
89
Nueva propuesta de
crecimiento
90
UN NUEVO ESCENARIO PARA
ESTRUCTURAS METÁLICAS
Se propone llevar a cabo una campaña de descuentos por volumen,
con el fin de mejorar la situación económica.
Las nuevas condiciones, basadas en otras promociones llevadas a cabo
a lo largo del 2013, serían:
Un rapel del 10% en factura supondría, muy probablemente, un

incremento de trabajos en torno al 12%.
El precio medio ponderado del producto en este año ha sido de
619,28 €.
¿TIENE INTERÉS ECONÓMICO LA PROPUESTA

PRESENTADA?
91
PARA CADA ESCENARIO OPERATIVO, HAY
UNA COMBINACIÓN DE COSTE VARIABLE
QUE MAXIMIZAN LA CONTRIBUCIÓN Y, EN
CONSECUENCIA, EL BENEFICIO.
ES UN PROCESO DINÁMICO: PARA CADA
ESCENARIO HAY UN ÓPTIMO.
92
ESTRATEGÍAS CUANDO SE AGOTA EL
CORTO PLAZO
93
Cuando se agota el corto plazo
94
El beneficio cuando se agota el corto plazo
95
Patología de la sobre-expansión
96
CUANDO SE AGOTA EL
CORTO PLAZO, SÓLO SE
PUEDE CRECER A TRAVÉS DE
INVERSIONES VIABLES
97
Qué hacer cuando se agota el
corto plazo
Mercados
Actuales Actuales Nuevos
EXPANSIÓN
PENETRACIÓN
Productos
DE
MERCADOS
Nuevos
DESARROLLO
DE DIVERSIFICACIÓN
PRODUCTOS
MATRIZ DE ANSOFF
98
El crecimiento
desordenado
99 99
Bibliografía
✓ Manual de Costes; Ripoll, Vicente y Balada, Tomás
✓ Control de la Gestión Empresarial; Pérez-Carballo, Juan
✓ Manual de Control de Gestión; Dupuy y Rollanl
✓ Coste & Efecto; Kaplan Robert y Cooper Robin
100

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LA GESTIÓN TÁCTICA

Beneficio = Ingresos - Costes

Costes: variable defensiva

¿cómo generarlos hoy y mantenerlos en el tiempo?

La generación del beneficio y la consecución de una

La generación del La generación de

BENEFICIO depende de RENTABILIDAD

los equilibrios entre las depende de los

ventas y sus cargas proyectos de

El intento de reducir costes, lleva

Consumo necesario. Una

Costes variables: son aquellos que se modifican de

Costes fijos: son aquellos que, en la práctica, no

Costes semivariables: son aquéllos que incorporan

Costes semifijos: son aquéllos que varían por

Coste directo: es aquel que puede asignarse inequívocamente a una

Coste indirecto: los costes indirectos no se pueden identificar con una

Los costes que ni tocan ni ven el producto, se conocen como cargas de

𝐎𝐭𝐫𝐨𝐬 𝐜𝐨𝐬𝐭𝐞𝐬 𝐞𝐱𝐩𝐥𝐨𝐭𝐚𝐜𝐢ó𝐧 Disminuye si aumentan las ventas

𝐂𝐨𝐬𝐭𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐦𝐞𝐫𝐜𝐢𝐚𝐥𝐞𝐬 Disminuye si aumentan las ventas

𝐂𝐨𝐬𝐭𝐞𝐬 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐚 Disminuye si aumentan las ventas

“Diferenciando el grano de la paja”

El COSTE de aprovisionamiento depende de los

No todos los consumos son COSTE de

Las mermas y el coste de aprovisionamiento.

Las unidades defectuosas generan una PÉRDIDA, en tanto que su

Cómo afecta esta contingencia al

Nuevas propuestas de suministro

Valoración de calidad de los productos y capacidad de respuesta en

Minimizar el riesgo de la fluctuación de

Evitar la financiación fuera de las

Optimizar los descuento por volumen

“En la carrera por la productividad no hay línea de meta”

Planificación de las tareas operativas

Determinar los tiempos normales para cada

Observar la regla de Pareto (80/20)

Seguimiento periódico de los objetivos

CASO TAPICERIAS GUZMÁN

Beneficio (Q) = Ventas (Q) – Costes Totales (Q)

Beneficio (Q) = Q pu – Q cvu - CF

Precio unitario = constante

Coste variable unitario = constante

Coste fijo = constante

CONTRIBUCIÓN Y MC > 0 Viable a corto plazo

VENTAS MÍNIMAS PARA CUBRIR SUS

No ha habido cambio significativo en los costes

En estas condiciones, determinar el punto de

Líneas Blasier A Blasier B Blasier C Blasier D

Los costes fijos que soporta esta sección ascienden

Determinar el punto de equilibrio de la sección y por

1º Trimestre 2013 2º Trimestre 2013

¿Cuándo saltan las alarmas?

Dicho proveedor le ofrece la pieza a 30 €/unidad.

¿Qué opción tiene mayor interés económico?

1. ¿Cómo afecta desde el punto de vista económico el

El precio de compra y los costes del cigüeñal se describen en el caso anterior.

Los costes de fabricación del regulador son:

Materia prima 14 €/u

¿ Qué opción tiene mayor interés económico?

Este estudio, según se ha estimado, absorbería 750 horas.

El precio al que se está facturando la hora es de 60 €; sin embargo, el cliente tiene un

La estructura de costes de este estudio es:

Trabajo de campo (subcontratado) 18,50 €/hora

Total 55,50 €/hora