TRABAJO FINAL Gestion de La Calidad Total 1

TRABAJO FINAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
EMPRESA: METALPREN S.A.
Profesor: Víctor Guevara Chávez
Integrantes:
Cumpa Suarez, Lizbeth Rosario U200900431
Cunibertti Bravo, Luis U200900451
Falcón Martínez, Roxana U201600539
Ruiz Grande, Víctor U201525094
UPC GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
2017 – 01
Contenido
1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................4
2. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA...............................................................................5
2.1 CINCO FUERZAS DE PORTER..............................................................................................5
2.1.1 Amenaza de nuevos competidores............................................................................6
2.1.2 Amenaza de productos sustitutos..............................................................................6
2.1.3 Poder de negociación de los proveedores.................................................................6
2.1.4 Poder de negociación de los clientes.........................................................................7
2.1.5 Rivalidad entre competidores....................................................................................8
2.2 MAPA DE PROCESOS..........................................................................................................9
2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO.....................................................................10
2.4 ANALISIS FODA................................................................................................................12
3. DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO O PROCESO A MEJORAR..............13
3.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA...............................................................................................13
3.2 DIAGRAMA DE PARETO...................................................................................................14
3.3 DIAGRAMA ISHIKAWA 2..................................................................................................16
3.4 DIAGRAMA DE PARETO DE 2do NIVEL............................................................................16
4. PROPUESTA DE MEJORA (Sistema de Gestión de la Calidad)................................................18
4.1 PLAN DE CALIDAD............................................................................................................18
4.1.1 Planificar...................................................................................................................18
4.1.2 Hacer.........................................................................................................................18
4.1.3 Verificar.....................................................................................................................21
4.1.4 ACTUAR.....................................................................................................................23
5. EVALUACIÓN ECONÓMICO – FINANCIERA DE LA PROPUESTA ( IMPACTO).........................24
6. PLAN DE IMPLANTACIÓN......................................................................................................25
6.1 OBJETIVO.........................................................................................................................26
6.2 ACTIVIDADES...................................................................................................................26
6.3 RESPONSABLES................................................................................................................26
6.4 CRONOGRAMA................................................................................................................27
6.5 RECURSOS........................................................................................................................27
7. RECOMENDACIONES.............................................................................................................28
8. CONCLUSIONES......................................................................................................................29
9. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................29
10. ANEXOS................................................................................................................................30
10.1 DIAGRAMAS...................................................................................................................30
10.2 GRÁFICOS.......................................................................................................................31
10.3 ENCUESTAS/ENTREVISTAS.............................................................................................32
10.4 OTROS............................................................................................................................35
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se realizará teniendo como referencia a la empresa Metalpren S.A.
Esta empresa es peruana se dedica a la fabricación de todo tipo de envases y tapas
de metal de calidad, desarrolladas conforme a las necesidades de sus clientes para
mercados nacionales e internacionales. Además, dentro de sus servicios ofrece corte,
barnizado y litografiado de láminas metálicas.
Metalpren Inicio sus actividades en 1974, como una fábrica dedicada al
abastecimiento de insumos para conservas de alimentos. Desde entonces se ha
mantenido a la vanguardia en innovaciones tecnológicas.
Cuenta con una amplia planta de 32,000 m2, ubicada estratégicamente cerca al puerto
del Callao, donde se centraliza el funcionamiento de todas sus operaciones: desde la
manufactura de tapas y envases, hasta la prestación de servicios complementarios,
así como a sus labores administrativas y de almacenamiento temporal de los
productos terminados de sus clientes. Esta empresa desea alcanzar la excelencia
organizacional a través de acciones sostenidas que permitan mantener el liderazgo en
la fabricación de envases y tapas metálicas a nivel nacional e internacional.
Sus principales clientes se encuentran en el sector pesca (conservas), agroindustrial

(conservas), servicios de corte y barnizado y otros (de refrescos y bebidas), así como
(cuidado del hogar); tanto a nivel nacional como internacional.
CLIENTES
5%
15%
50%
30%
SECTOR PESCA SECTOR AGROINDUSTRIA

SERVICIOS OTROS
Fuente: METALPREN
Cabe indicar que con este trabajo se desea realizar un análisis general de la situación
actual del sistema de gestión de la empresa, para verificar su efectividad, todo esto
mediante sus procesos; Así mismo se indica que se encontraran algunas deficiencias
para lo cual se establecerá una posible mejora al problema encontrado. A continuación
se mostrara el organigrama de la empresa para observar cómo están distribuidas las
gerencias de la empresa.
Fuente: METALPREN
2. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

En vista que los productos (tapas y envases) están destinadas para el sector pesca y
agroindustrial, uno de los mercados más exigentes con respecto al cumplimiento de
estándares, Metalpren consciente de estos requerimientos, invierte constantemente en
una fabricación segura y garantizada de sus productos.
2.1 CINCO FUERZAS DE PORTER

Realizaremos las cinco (5) fuerzas de Porter a la empresa Metalpren, para
analizar el atractivo de esta industria y verificar cual es el posicionamiento que
tiene Metalpren, con respecto a sus competidores, en cuanto a su comercio y
rentabilidad.
2.1.1 Amenaza de nuevos competidores

La amenaza del ingreso de nuevos competidores en este sector es baja, ya que la
inversión para abrir una nueva planta es elevada, es decir se necesita tener un
poder económico que tenga la posibilidad de invertir y ofrecer precios más bajos,
además de competir con la fidelización de los clientes hacia la marca Metalpren, la
cual va creciendo con el pasar de los años.
Amenaza de nuevos
competidores “BAJA”
2.1.2 Amenaza de productos sustitutos

Metalpren, es una de las tantas empresas que está consolidada en el mercado
peruano, pero esto no le quita la amenaza de nuevos productos sustitutos, en
vista que la empresa fabrica productos para diversos sectores como
agroindustrial, pesquero y otros, indicaremos que en la actualidad si existen
productos sustitutos pero que debido a las ventajas que trae consigo el producto
los clientes prefieren los envases metálicos , en ese sentido podemos decir que la
amenaza de productos sustitutos es MODERADA.
2.1.3 Poder de negociación de los proveedores

METALPREN, tiene un vínculo comercial con sus principales proveedores de
materia e insumos, entre los cuales se encuentran: MITSUI S.A. (Hojalata y Material
TFS), GCP APPLIED TECNOLOGIES (Barnices y diluyentes). Cabe indicar que la
materia prima principal para la elaboración de estos productos es la Hojalata y
Material TFS. Así mismo, se indica que la compra de esta materia prima es grandes
volúmenes por lo que podemos concluir que el Poder de negociación con los
proveedores es Alto.
MATERIA PRIMA E PODER DE

PROVEEDORES
INSUMOS NEGOCIACIÓN
MITSUI S.A. HOJALATA ALTO
GCP APPLIED TECNOLOGIES BARNICES ALTO
2.1.4 Poder de negociación de los clientes

El sector pesca, agroindustria y otros; es considerado un cliente exigente que no
solamente evalúa el tema de precio, sino que a su vez evalúa los tiempos de
entrega que se le ofrecerán y el cumplimiento de los mismos. En ese sentido
dividiremos el poder de negociación con los clientes de la siguiente manera:
Poder de negociación con

los clientes
ALTA
MODERADA
BAJA
 Sector Agroindustrial: Este sector es nuestro principal cliente, nuestro poder

de negociación es ALTO, porque se le fabrica sus pedidos en grandes
cantidades, Sus Clientes principales son: Gandules, Sociedad Agrícola Virú,
Camposol, Agroindustrias Backus S.A.
 Sector Pesca: En los últimos años Las ventas han ido aumentados, sin
embargo el poder de negociación es moderado porque todavía no se le fabrica
grandes pedidos. Su Clientes principales: Pesquera Hayduck, Pesquera
Diamante, Austral.
 Servicios: en este sector podemos decir que el poder de negociación es bajo,

su cliente principal es Nestlé S.A
 Otros (hogar, bebidas): Este sector actualmente tiene pocos pedidos, entonces
en este sector el poder de negociación es bajo.
PODER DE
CLIENTES
NEGOCIACIÓN
SECTOR AGROINDUSTRIAL ALTO
2.1.5 Rivalidad
SECTOR PESCA MODERADA
entre
SERVICIOS MODERADO
OTROS (HOGAR, BEBIDAS) BAJO
competidores
En la actualidad Metalpren cuanta con varias competencias en la fabricación de
latas y envases metálicos. Dentro de los cuales tiene a sus competencias directas
a: fábrica de envases S.A., Intradevco industrial S.A. y Envases los pinos S.A.C.
La rivalidad entre los competidores es moderada, ya que estos están divididos de
acuerdo al sector al que producen.
COMPETENCIAS Fábrica de Envases

S.A.
METALPREN
Envases los Pinos
S.A.C.
 Fábrica de Envases S.A.

“Es una empresa fundada en 1956, inicialmente tuvo el nombre de IMSA,
compañía que en 1964 se fusionó con otras empresas del Grupo VILASECA y
actualmente es conocida como Fábrica de Envases S.A. FADESA, pionera y
líder en la producción y comercialización de soluciones de empaques. En la
actualidad es una de las empresas más prestigiosas de América Latina.
Fábrica de envases S.A. compite directamente con Metalpren S.A., ya que Su
actividad principal es la producción de envases, tapas de hojalata y empaques
plásticos.
Fuente: http://www.fadesa.com/metales/es/nosotros
 Envases los pinos S.A.C.

“Epinsa es una empresa del Grupo Comeca, líder en Latinoamérica en la
industria del empaque. Con más de 30 años en el mercado, Grupo Comeca se
ha desarrollado con mayor énfasis en dos áreas de negocio: la del empaque,
que es el eje central y estratégico, y la de retail, como secundaria. Cuenta con
una sede en Perú, ubicada en Villa el salvador; Es una de las competencias
directas de Metalpren porque ofrece Envases de hojalata, Tapas abre fáciles
de hojalata, Envases de plástico rígido y soplado
Fuente: http://www.epinsa.com
2.2 MAPA DE PROCESOS
Fuente: METALPREN
Metalpren, cuenta con varios procesos para obtener los envases y tapas de metal
(producto terminado), cabe indicar que aparte del proceso productivo hay muchos
procesos que son indispensables para poder obtener el producto (envases y tapas
de metal) para posteriormente venderlos. Entre estos procesos tenemos:
 Proceso de ventas
 Procesos de Abastecimiento de materia prima e insumos
 Procesos de Despacho
 Procesos de almacenamiento
 Procesos administrativos
 Otros
No obstante, en el proceso de producción (proceso para obtener el producto final),
se identificó que constantemente se obtienen productos no conformes, lo que
simboliza una pérdida anual para la organización. En ese sentido, este trabajo
está enfocado al proceso de producción, para poder determinar las causas de la
presencia de productos no conformes al terminar el proceso productivo. Para esto
en el siguiente punto realizaremos una breve descripción del proceso productivo.
2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

PROCESO DE CORTE DE BOBINA
En este proceso la bobina de hojalata ingresa a la línea de Corte para generar los
fardos (Conjunto de láminas de hojalata)
PROCESO DE BARNIZADO DE LÁMINAS (DEPARTAMENTO B)

Luego del corte de láminas, estas pasan ser barnizadas interior y exteriormente.
PROCESO DE CORTE DE TIRAS

Barnizadas las láminas, éstas pasan a línea de cizallas para ser cortadas en tiras
y posterior conformado en envases.
PROCESO DE TROQUELADO DE ENVASES

En el proceso de troquelado, las tiras ingresan a prensa donde se conforman los
envases.
Con esta descripción de los procesos de producción podemos indicar en el

siguiente cuadro, la cantidad de productos observados/ no conformes de envases
metálicos encontrados después del proceso productivo total y el motivo por el cual
se producen estos defectos.
PROBLEMAS
N° DEFECTOS % %ACUMULADO
PRESENTADOS
Altura final 48265957 80.26% 80.3%
Medida de la pestaña 4823562 8.02% 88.3%
Profundidad 3822121 6.36% 94.6%
Diámetro interior 3225084 5.36% 100.0%
TOTAL 60136724 100.00%
Con el cuadro anterior elaboramos el diagrama de Pareto:
CANTIDAD DE ENVASES NO CONFORMES 2017

60000000 100.0% 100.0%
94.6%
88.3% 90.0%
50000000
80.3% 80.0%
70.0%
40000000
60.0%
30000000 50.0%
40.0%
20000000
30.0%
20.0%
10000000
10.0%
0 0.0%
ALTURA FINAL MEDIDA DE LA PROFUNDIDAD DIAMETRO INTERIOR
PESTAÑA
Con este diagrama se determinó que la mayor cantidad de productos no

conformes se debe a la altura final del producto terminado (envases metálicos) ya
que representa el 80% de la causa de los productos no conformes.
2.4 ANALISIS FODA
Del análisis Foda que acabamos de realizar, se puede establecer que los factores
positivos de la organización nos permitirán adelantar a la competencia. En ese
sentido se debe seguir manteniendo las fortalezas de la empresa y explotar las
oportunidades. Así mismo cabe resaltar que los factores negativos pueden ser
perjudicial a mediano y largo plazo, para esto se deberá corregir las debilidades y
afrontar las amenazas. En el caso de la empresa Metalpren, uno de sus factores
negativos seria los productos no conformes por la altura inadecuada de los
envases.
3. DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO O PROCESO

A MEJORAR
Con la información líneas arriba mostrada se ha evidenciado que el proceso de
productivo origina cuantiosas pérdidas para Metalpren, lo que a su vez genera
pérdidas económicas, y en algunos casos podría peligrar los tiempos de entrega del
producto, Lo que sin duda se puede mejorar. Debido a que los productos no
conformes se deben a la altura final de las latas fabricadas en el proceso de
producción, tal y como lo determinamos en el punto anterior, en el presente trabajo se
realizara una evaluación con herramientas de calidad para determinar cuáles son las
principales causas de obtener una altura no deseada y por ende productos no
conformes.
Nuestro propósito será disminuir los productos no

conformes, a través de un sistema de gestión de
calidad.
3.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
En este punto realizaremos el diagrama de Ishikawa para determinar cuáles son las
causas que originan la variación de la altura de los envases.
3.2 DIAGRAMA DE PARETO

FRECUENCIA PORCENTAJE
N° CAUSAS FALLA FRECUENCIA PORCENTAJE
ACUMULADA ACUMULADO
1 Mala regulación del proceso A 180 180 51.4% 51.4%
Mala programación de la
2 B 77 257 22.0% 73.4%
máquina
3 Cambio de turno C 30 287 8.6% 82.0%
4 Rotación de personal D 10 297 2.9% 84.9%
5 Materia prima de baja calidad E 10 307 2.9% 87.7%
Falta de mantenimiento
6 F 8 315 2.3% 90.0%
preventivo
Deterioro de las piezas de la
7 G 7 322 2.0% 92.0%
máquina
8 Inadecuada calibración H 7 329 2.0% 94.0%
9 Cambios climáticos I 6 335 1.7% 95.7%
10 Personal inexperto J 5 340 1.4% 97.1%
11 Descuido de los operarios K 5 345 1.4% 98.6%
12 Desorden del área L 3 348 0.9% 99.4%
13 Cambio de proveedor M 2 350 0.6% 100.0%
350 100.0%
Fuente: METALPREN
A L TURA IN A DECUADA EN EN VA S ES (P RODUCTOS N O CON FORMES )

100.0%
100.0%
97.1% 98.6% 99.4%
92.0% 94.0% 95.7%
100
87.7% 90.0% 90.0%
84.9%
82.0% 80.0%
80 73.4%
70.0%
60.0%
60
51.4% 50.0%
40.0%
40
30.0%
20 20.0%
10.0%
0 0.0%
A B C D E F G H I J K L M
Fuente: Elaboración propia
Con el siguiente diagrama, se puede determinar que las falla tipo “A, B,”
representa el 73.4% de los defectos totales. Para poder eliminar o disminuir
aproximadamente el 80% de los productos no conformes tenemos que atacar los
defectos “A” y “B”, pero en este caso el grupo decidio solo atacar la falla tipo “A”
(mala regulación del proceso), por ser la de mayor porcentaje 51.4%.
4. PROPUESTA DE MEJORA (Sistema de Gestión de la Calidad)

Nuestra propuesta de mejora se basa en la reducción de productos no conformes
(altura no deseada) al terminar el proceso productivo de fabricación de las latas de
metal. La descripción es simple, al mejorar el proceso de fabricación de latas
específicamente la regulación de los proceso, ya que esta es la causa principal del
defecto en las alturas de las latas (productos no conformes) tal y como nos indicó el
diagrama de Pareto, se minimizará los productos no conformes, y eso significa
reducción de costos (ahorro monetario).
4.1 PLAN DE CALIDAD
4.1.1 Planificar
 Establecer un plan de capacitación de acuerdo a las competencias
requeridas en el proceso de fabricación de envases de metal (latas).
 Planificar el diseño y desarrollo de un programa (Project chapter) donde se
identifique el objetivo, alcance, estado del problema, situándose
básicamente en los procesos de fabricación (corte de bobina, barnizado de
láminas, corte de tiras, troquelado de envases, con el propósito que los
operarios visualicen las metas planteadas. Así mismo se propone,
implementar la metodología de las 6S.
 Se debe elaborar una matriz de las estrategias de operaciones y las
prioridades competitivas.
 Es importante que se sensibilice a los operarios acerca de la disminución de
la altura no deseada en las latas (productos no conformes). Se debe
considera que la reducción de latas no conformes por la altura inadecuada
generará una mayor productividad y por ende aumento de utilidades.
 Instaurar indicadores que faciliten controlar el proceso para poder evaluar su
desempeño posterior a la implementación de las mejoras propuestas.
4.1.2 Hacer
 Se deberá establecer un plan de capacitación tal y como se indica en el
siguiente documento donde se muestran todos los procesos que interviene
en los procesos de fabricación de las latas, para así cumplir con el objetivo
trazado.
PLAN DE CAPACITACIÓN
PLAN DE CAPACITACIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPACITACIÓN POR AREAS

Todas las areas de producción
Actividades/Trimestre 1 Semestre
Actividades/Meses Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre
Actividades7/Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Capacitación: Corte de bobinas
Capacitación: Barnizado de laminas
Capacitacion: Corte de tiras
Capacitación: Troquelados
Capacitación: Almacenes
Evaluación
Como se sabe una de las actividades importante dentro de la implementación de un
sistema de calidad son las capacitaciones. En ese sentido, se elaboró un Gantt de
capacitación sobre nuestro proceso de fabricación, en el cual se originan las latas con
la altura no deseada.
PLAN DE MANTENIMIENTO
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPACITACIÓN POR AREAS

Todas las areas de producción
Actividades/Meses Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre
Actividades7/Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Calibrar equipos
Revision de tableros electrico de los equipos
Control de desgaste de escobillas
Cambio de punzones
Cambio de resortes
Pruebas de bobinaje
Limpieza de equipos
 Diseño y desarrollo de un Project Chapter, donde se visualice el objetivo, alcance, estado del problema, en cual se sitúa en los
procesos de fabricación (corte de bobina, barnizado de láminas, corte de tiras, troquelado de envases), con el propósito de que los
operadores visualicen las metas planteadas.
Target Zero: Regulación perfecta -METALPREN
Objetivo Estado del problema Impacto del Negocio
Depurar los defectos presentados por la altura inadecuada de las latas. Se genera una altura indaecuada en la lata por la mala regulación del PBIT( '000 USD) $ 958.00 Anualizado
proceso PBIT( '000 USD) $ 439.00 Impacto a Noviembre 2017
Mejorar el registro de causa raíz de productos defectuoso, para luego definir planes de acción que eviten la Contingencia del Capex
recurrencia
Empoderar a los operadores , haciendoles responsables de su proceso y de la definición de las acciones Sin capex
a tomar.
Alcance SIPOC
Proceso de(Fabriación (corte, barnizado, troquelado) Proveedor : proveedor de insumos de materia prima Proyect Champion Carlos Guerra
Entrada : Hojalata, barnices
Incluye Proceso: Fabricación (corte, barnizado, troquelado) Proyect Engineer Victor Torres
El proyecto engloba todas las máquinas de proceso de fabricación Salida : Regulación de maquinas
Cliente : Calidad, Cliente final. Coach Valentín Suarez
Escala de Tiempo
F. de Inicio Duración(días) Indicadores Claves Miembros del Equipo/Recursos
Se inicia piloto en la PF-13 8/06/2017 90
% de defectos en el proceso Supervisores, maquinistas, ayudantes
Fabricación: De 10% (Junio) a 6% ( Octubre) Sponsors: Gerente de Operaciones

Gerente de Planta
 Diseño y desarrollo de un Project Chapter donde se propone, implementar la metodología de las 6S.
Implementación 6S -METALPREN
Objetivo Estado del problema Impacto del Negocio
Lograr un lugar de trabajo más seguro para todos. El proceso de fabricación de envases metalicos, se encuentra muy desorganizada lo que impide realizar un ambiente laboral PBIT( '000 USD)
Conseguir una mayor productividad, menores cambios, reducir tiempos de traslado/ transporte de materiales adecuado y dificulta conseguir una alta productividad PBIT( '000 USD)
y búsqueda de herramientas. Contingencia del Capex
Estandarización del trabajo Sin capex
Inculcar una mentalidad de orden, trabajo, disciplina y precisión de trabajo en el día a día de nuestros procesos
Alcance SIPOC
Proceso de fabricación Proveedor : Equipo 6S, líder, Champion Proyect Champion : Victor Gonzales
Incluye : La implementción de la metodología se limita a utilizarse cuando se identifica una necesidad de negocio, como parte de Entrada : Metodología, insumos de Limpieza, gestión visual
un plan lógico y sostenible. Proceso: Implementación de las 6S Proyect Engineer : Carlos Torres
No incluye : La definición de estándares de limpieza e indicadores obligatorios.Asimismo, el proceso debe diseñar la mejor forma de Salida : Área de trabajo limpia y ordenada
medir el desempeño del método sin generar complicaciones. Cliente : Equipo 6S, líder, Champion, Proceso de Fabricación
Coach : Valentín Suarez
Escala de Tiempo
F. de Inicio Duración(días) Indicadores Claves Miembros del Equipo/Recursos
Implementación en proceso 08/07/2017 60
de fabricación 1.- Auditoría Visual Supervisores, maquinistas, operarios
2.- Cumplimiento de plan de acción 6S
Sponsors: Gerente de Operaciones
"6S " no es un evento de una sola vez, sino que es una cultura/ una forma de vida. Gerente de Planta
 Como se mencionó en el punto de planificación se establecerá la siguiente

matriz de prioridades competitivas para la empresa:
PRIORIDAD
RUBRO DETALLES
COMPETITIVA
Los procesos cuentan con líneas de

producción debidamente
Costo Costo
automatizada que permite producir
competitivo
volúmenes de producción grande,
que generan bajos costos.
Metalpren recientemente
Sistema de
implementó su Sistema Certificado
Calidad gestión de la
de Gestión de Calidad ISO 9001, en la
calidad
Fabricación de Envases de metal.
Debido a que Metalpren tiene varios

Credibilidad años en el mercado su marca ya está
posicionada en el mercado
Metalpren tiene la capacidad de

Tiempo Entrega rápida cumplir con la entrega de los pedidos
(entrega rápida).
Flexible para elaborar nuevos

Flexibilidad en el
Flexibilidad diseño.
diseños de productos en corto
tiempo.
Necesidades del Estar orientado a satisfacer las

Servicios cliente necesidades de sus clientes.
 Es importante que se sensibilice a los operarios acerca de la disminución de

los productos no conformes. Se debe considera que la reducción de latas no
conformes por la altura inadecuada generará una mayor productividad y por
ende aumento de utilidades.
SENSIBILZACIÓN
No habrá mejora sin el Exposiciones mediante un facilitador indicándole,
involucramiento de todo el sus actividades mediante procedimientos e
personal instructivos para evitar productos no conformes
Exposiciones mediante un facilitador indicándole
las ventajas de no obtener productos no
conformes para la organización
Promover la participación de todo el personal
Establecer dinámica en grupos , trabajo en
equipo, para resolver casos
Medios: apoyo audiovisual
4.1.3 Verificar
 Para verificar nuestro plan de mejora se desarrollaran indicadores los cuales
servirán para el análisis de valor. En ese sentido esto ayudara para evaluar la
etapa de ACTUAR, específicamente para observar si los objetivos planificados
son similares a los logros obtenidos. Una vez realizada la evaluación, si los
logros alcanzados son similares a los planteados en ese caso el procedimiento
se estandarizará, de no ser el caso se procederá a mejorar replanteando los
procedimientos de la implementación de la mejora.
DEFINICIÓN DE INDICADOR: CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS COD.FICHA:SIS-MP-DICP-001
COD.FICHA:
GEN-MP-FICH - 008
1. OBJETIVO:
Controlar la cantidad de productos defectuoso en el proceso de fabricación.
2. EXPRESIÓN MATEMATICA:
Productos defectuosos
(Kg)
x 100
Productos fabricados
(Kg)
3. NIVEL DE REFERENCIA: 5%
Menos de 5%
6-9 %
Mas de 10%
4. RESPONSABLE: Area de calidad
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:

Punto de lectura: Planta
Instrumento: Sistema Integrado.
6. FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE:
Medición: Diaria
Reporte: Mensual
DEFINICIÓN DE INDICADOR: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA COD.FICHA:

SIS-MP-DICP-002
COD.FICHA:
GEN-MP-FICH - 009
1. OBJETIVO:
Controlar la utilización efectivas de las instalaciones (producción, almacenaje)
2. EXPRESIÓN MATEMATICA:
Capa cida d Utiliza da

x 100
Capa cida d Máxima del
recurso
3. RESPONSABLE: Jefe de Planta
4. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:

Punto de lectura: Planta
Instrumento: Sistema Integrado.
5. FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y REPORTE:
Medición: Semanal
Reporte: Mensual
6. CONSIDERACIONES DE GESTIÓN:
ÁREA UTILIZADA DE ALMACEN VS ÁREA DE ALMACEN DISPONIBLE

Series1 Series2
140% 140%
120% 120%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80% 80%
60% 60%
40% 40%
20% 20%
0% 0%
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
4.1.4 ACTUAR
En esta etapa se observara que los logros alcanzados sean similares a los
planteados en la mejora si es así el procedimiento se estandarizará, de no ser el
caso se procederá a mejorar replanteando los procedimientos de la implementación
de la mejora.
 Estandarización del nuevo proceso
LOGROS LOGROS
ALCANZADOS ESPERADOS
ESTANDARIZACIÓN
DEL NUEVO PROCESO
 Revisión del nuevo proceso si no se alcanzan los resultados esperados.

LOGROS LOGROS
ALCANZADOS ESPERADOS
REVISIÓN DEL NUEVO

PROCESO
5. EVALUACIÓN ECONÓMICO – FINANCIERA DE LA PROPUESTA

( IMPACTO)
 Evaluación económica de Servicio de capacitación
CLIENTE: METALPREN FECHA: 30/05/2017
PROYECTO: Servicio de capacitación en operaciones de calidad
COTIZACIÓN N° PR-012-2017- METALPREN
MONTOS/. MONTO S/
UNIDAD CANT. PART. DíAS
ITEM DESCRIPCIÓN SIN IGV INC. IGV
1 Servicio de capacitación teórico/práctico en operación de corte de bobinas Personas 10 5 S/. 5,500 S/. 6,490
2 Servicio de capacitación teórico/práctico en operación de barnizado de láminas Personas 10 5 S/. 5,500 S/. 6,490
3 Servicio de capacitación teórico/práctico en operación de corte de tiras Personas 10 5 S/. 5,500 S/. 6,490
4 Servicio de capacitación teórico/práctico en operación de troquelado Personas 10 5 S/. 5,500 S/. 6,490
5 Servicio de capacitación teórico/práctico en operación de almacenes Personas 4 3 S/. 2,500 S/. 2,950
6 Servicio de evaluación y certificación para 44 participantes Personas 44 S/. 2,000 S/. 2,360
TOTAL S/. 26,500 S/. 31,270
INDICACIONES:
El cliente debera gestionar los permisos de ingreso de los capacitadores

El cliente debera determianr los horarios y turnos a capacitar.
La entrega de certificados de capacitación se hará de acuerdo al rendimiento y exámen final de los participantes.
 Evaluación económica de la reducción de productos defectuosos (altura final

no deseada):
ANTES DESPUES DE LA MEJORA

COSTOS DE % DE REDUCCIÓN DE NUEVO COSTO DE
PROCESOS PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS
DEFECTUOSOS DEFECTUOSOS DEFECTUOSO
Corte de bobinas
Barnizado de laminas
S/. 3,410,794.24 5.0% S/. 3,240,254.53
Corte de tiras
Troquelados
TOTAL S/. 3,410,794.24 5.0% S/. 3,240,254.53
Como planteamos con el plan de mejora es reducir los productos con altura
inadecuada después del proceso de fabricación de las latas (corte, barnizado y
troquelado) en un 5%, Vemos que luego de implementar el plan se reduce este
porcentaje y esto significa un ahorro de S/. 170,539.71, Costo que es significativo y
que hace que el plan de mejora continua sea viable.
COSTO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS ANTES DE LA MEJORA Vs COSTOS DE

PRODUCTOS DEFECTUOSOS DESPUES DE LA MEJORA
S/. 3,450,000.00
S/. 3,410,794.24
S/. 3,400,000.00
S/. 3,350,000.00
S/. 3,300,000.00
S/. 3,257,308.50
S/. 3,250,000.00
S/. 3,200,000.00
S/. 3,150,000.00
COSTOS ANTES DE LA MEJORA COSTOS DESPUÉS DE LA MEJORA
En el cuadro mostrado comparamos las cantidades de defectos antes y después de la

mejora en los procesos de fabricación y podemos, esto permitirá apreciar gráficamente
la reducción en costos de los productos defectuosos.
6. PLAN DE IMPLANTACIÓN
En base a las propuestas de implementación se detallará los pasos a seguir para
implementar un adecuado Sistema de Gestión de Calidad para las siguientes acciones
recomendadas:
6.1 OBJETIVO
Reducir los productos con altura inadecuada (productos defectuosos) obtenidos en
el proceso de producción.
6.2 ACTIVIDADES
En este punto indicaremos las actividades a realizar para la implementación de
nuestro plan de mejoras.
 Elaborar Gantt de implementación

 Validar y difundir políticas
 Crear una cultura de SGC
 Capacitaciones y evaluaciones
 Normalización de procesos
 Auditorías internas
 Primera revisión SGC
 Segunda revisión SGC
6.3 RESPONSABLES
Los responsables para la realización del plan de

implementación de un adecuado sistema de Gestión
de Calidad son:
- Directorio
- Gerente General
- Jefatura de todas la Áreas y a sus
asistentes.
- Supervisores y trabajadores de todas las
áreas.
Es muy importante el compromiso para la consecución de objetivos desde el
presidente del directorio, hasta el trabajador base.
6.4 CRONOGRAMA
6.5
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE IMPLEMENTACIÓN
Actividades/Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Se
Actividades7/Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1
Elaborar gantt de implementación
Difusión de la implementación
Validar y difundir políticas
Crear una cultura de SGC
Capacitaciones y evaluaciones
Normalización de procesos
Auditorias internas
Primera revisón SGC
Segunda revisión SGC
RECURSOS
• Recursos Humanos, Según la función que desempeñes y el nivel jerárquico en
que se encuentren dentro de la organización, gerentes, jefes, supervisores,
obreros, empresas contratistas, etc.
• Recursos Financieros, Son los recursos, propios y ajenos, de carácter
económico y monetario que la empresa requiere para el desarrollo de sus
actividades: aportaciones de socios, utilidades, préstamos, etc.
• Recurso tangible, Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa
como: Instalaciones: planta de fabricación, almacenes; Equipos: maquinaria,
herramientas, vehículos; Materias primas, materias auxiliares que forman parte
del producto, productos en proceso, productos terminados, etc.
7. RECOMENDACIONES
Como recomendación el grupo propone la implementación de la metodología de la
metodología Six Sigma. En ese sentido para afirmar el porqué de ésta metodología se
brindará una breve descripción.
 Es un proceso de pasos y actividades orientadas a satisfacer las necesidades

del cliente.
 Esta metodología busca optimizar los procesos, eliminando la variabilidad de
los procesos y por ende reduciendo o eliminando la cantidad de defectos con
el fin de logara la excelencia en la calidad, aumentar su productividad,
disminuir costos pro procesos repetitivos y permitir que el personal se adapte
con facilidad a los procesos estandarizado.
 Cabe resaltar, que la metodología del six sigma (DMAIC) no solo está
orientado a la mejora continua en los procesos sino que también facilita
herramientas de gestión orientadas a obtener resultados satisfactorios en las
distintas clases de proceso ya sea de producción o de servicio. Los 5 pasos de
la metodología DMAIC se presentara en la siguiente gráfica:
Fuente: Membrado 2013: 141

La figura nos da una demostración de cómo se desarrolla el ciclo DMAIC en los

procesos desde la definición del proyecto hasta la etapa de controlar el proyecto, así
mismo se observa que estas están unidas a una serie mecanismos de mejora.
 La primera fase es la de Definir: Se detectara al cliente

interno y externo, interpretando sus necesidades y
expectativas, así mismo en esta etapa se determinara los
objetivos del proyecto luego de una lluvia de ideas
surgidas entre el equipo de trabajo, se debe incluir
también la definición y comprensión del proceso actual;
esto, deberá estar plasmado en el mapas de procesos.
 La segunda fase es Medir; Se hace la selección de datos con el fin de
cuantificar el problema y, a su vez, determinar la causa del mismo.
 La tercera fase es la de Analizar; El equipo de trabajo muestra mayor interés
por reconocer la causa raíz de los problemas. Por esto deberán ser muy
meticuloso y ordenados al momento de la identificación de la problemática.
 La cuarta fase es la de Mejorar: en base a las causas del problema el equipo
planteara soluciones y seleccionará las mejores e implantara de las mismas
 La quinta y última fase pero no menos importante es Controlar; el equipo
deberá tomar medidas con el propósito de avalar el buen desempeño de la
mejora.
Tabla 1: Costos Aproximados para la aplicación de Six Sigma
Descripción Cantidad Inversión $ Mes

Asesoría Six Sigma 1 50,000.00 0
Entrenamiento Sponsor 1 500.00 1
Entrenamiento Champion 2 2,000.00 1
Entrenamiento Líder 1 2,000.00 1
Entrenamiento Black Belt 1 10,000.00 1,2,3,4
Entrenamiento Green Belt 3 12,000.00 1,2
Capacitación Operarios 20 1,600.00 1
Promoción de la Metodología 1 1,000.00 1,2
Total 79,100.00
Fuente: Elaboración propia
Se recomienda la implementación de los círculos de calidad para el análisis y mejora

continua.
8. CONCLUSIONES
 Empleando los conocimientos del curso de Gestión de calidad, el grupo
propone como mejora a futuro una metodología Six Sigma.
 El enfoque de mejora continua inicio en el área de producción pero mientras
esta propuesta se hizo conocida por los jefes de las áreas y la alta dirección
otorgaron la viabilidad del proyecto, ya que como sabemos es importante que
todo el personal de la empresa esté involucrado en el sistema de gestión,
debido a que el compromiso y apoyo es generado por la alta dirección y en
vista a que la calidad va de abajo hacia arriba es vital la participación del
personal de la empresa ya que tendrán contacto directo con el producto o
cliente, siempre con la mentalidad de mejora continua lo que facilitara cumplir
con los objetivos.
 Con la Implementación de un Sistema de Gestión, planeamos reducir la
cantidad de productos defectuosos en un 5% en el proceso de fabricación.
 Durante el diagnóstico de los procesos se puedo determinar que la mayor
cantidad de productos no conformes se debe a la altura final del producto final
(envases metálicos) ya que representa el 80% de la causa de los productos no
conformes.
 Con el uso de Herramientas de Calidad, se determinó que en el proceso
productivo, la principal causa de productos no conformes en el proceso de
fabricación se debe a mala regulación del proceso, con un porcentaje 51.4%.
 La implementación del Sistema de Gestión de Calidad permitió ahorrar S/.
170,539.71 en los costos de Producción. Costo que es significativo y que hace
que el plan de mejora continua sea viable.
 Para METALPREN S.A la gestión basada en procesos, tiene como
principal meta que la organización pueda alcanzar eficaz y
eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte
de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la
organización orientados a la consecución de sus objetivos.
9. BIBLIOGRAFÍA
PRADO, José (2017) Entrevista personal con el autor, “Explicación del plan de
producción en METALPREN”. 15 de Mayo.
SÁNCHEZ, Carla (2017) Entrevista personal con el autor, “Data de costos de

productos defectuoso en el proceso de producción”. 15 de Mayo.
MATALPREN HOME (2017) (http://www.metalpren.com) Sitio web oficial de Metalpren;

información sobre la empresa y otros.
ARRESE, Carlos (2017) Data de diagramas de flujos e indicadores del área de

producción. Correo electrónico personal, 15 de Mayo.
PAREDES, Juan (2017) Data de diagrama de procesos de producción de Metalpren.

Correo electrónico personal, 15 de Mayo.
SALINAS, Marco (2017) Entrevista personal con el autor, “Descripción del diagrama de
flujo del proceso de producción de envases metálicos”. 16 de Mayo.
NAVARRO, Luis (2017) Entrevista personal con el autor, “Proyecto Calibración

perfecta en el proceso de Fabricación”. 19 de Mayo.
10. ANEXOS
10.1 DIAGRAMAS
10.2
ENCUESTAS/ENTREVISTAS
Se ha realizado una encuesta a los clientes potenciales, a los cuales se les formulo
la pregunta ¿Qué espera que tenga una lata para que la considere de buena
calidad? A lo que nos respondieron
= fuertemente positivo
= poco positivo
= poco negativo
= fuertemente negativo
SI STE M A DE I N SPE CCI ON

M AQU I N AS I M PORTADAS
SOL DADU RA DE U L TI M A
Evaluación
CE RTI CI CACI ON BASC

H OJ AL ATA DE BU E N A
Grado de I mportancia
AL TA CAPACI DAD DE
Calidad Planeada
L ATAS H E CH AS DE
Competitiva
AU TOM ATI CO
GE N E RACI ON
PRODU CCI ON
CAL I DAD
I SO 9001
Características
técnicas
I ndice de M ejora
Plan de Calidad
M E TAL PRE N
E SPE CI AL E S
Peso Absoluto
Peso Relativo
PACK AGI N G
PRODU CTS
E N VASE S
Requisitos
consumidores
CUMPLAN CON LAS NORMAS SANITARIAS 3 4,3 3,3 4,0 3,2 3,6 1,09 4,7 13,8
QUE CUMPLAN CON LAS MEDIDAS
ESTABLECIDAS 3 3 9 1 1 3 3,8 3,7 3,9 3,2 4,2 1,14 4,3 12,7
QUE EL SELLADO DE LA LATA SEA EL
RE QU I SI TOS DE L OS CON SU M I DORE S
REQUERIDO POR EL ISO 9001 1 3 9 3 3,5 4,1 3,7 3,5 4,5 1,10 3,8 11,3
QUE CUENTE CON RECUBRIMIENTO
INTERNO PARA LA CONSERVACION DE
LOS ALIMENTOS EN BUEN ESTADO 3 9 1 4,2 4,3 3,2 4,6 4,5 1,05 4,4 12,9
TENGA EL ESPESOR ADECUADO 9 3 1 3,6 4,8 3,8 4,8 5,0 1,04 3,8 11,0
QUE CUENTEN CON ABRE FACIL 1 9 3 1 2,6 3,6 4,2 3,7 4,0 1,11 2,9 8,5
QUE ASEGURE LA HERMETICIDAD 1 9 1 1 3,2 4,5 4,5 4,3 4,9 1,09 3,5 10,3
RESISTENTE 9 3 3 3 1 3,0 4,6 3,8 3,9 4,8 1,04 3,1 9,2
BUEN ACABADO 3 9 2,8 3,7 4,5 4,2 4,6 1,24 3,5 10,2
Sub total ponderado absoluto 251 356 134 129 63 92 86 1112 126 121 122 34 100
Sub total ponderado relativo 22,6 32,0 12,0 11,6 5,7 8,3 7,7 100
9 = 9 Fuerte correlación
3 = 3 Moderada correlación
1 = 1 Poca correlación
INTERPRETACION
En el cuadro podemos ver que lo que el cliente considera como un requerimiento esencial para un producto
de calidad es el material de buena calidad y considerar tener una certificación de calidad (ISO 9001). Otro de
los aspectos que podemos ver en el cuadro es la comparación con la competencia.
10.3 OTROS
A continuación se mostrara las hojas de control utilizadas para determinar la
conformidad o no conformidad de los productos.
NO CONFORMIDADES DETECTADAS POR AAQ / PNC GENERADO EN EL PROCESO PRODUCTIVO AÑO 2016
ENVASES PRODUCTO PRODUCTO NO
Nº de Dimensión de
MESES Fecha Producto Uso Linea TIPO DE DEFECTO Causa (ENVASES 2P CONFORME CONFORME MERMA UNID. ESTADO RESPONSABLE
Fardo la Hojalata
OBSERVADOS) UNID. UNID.
L-1,2 0.16x940x908.4
Enero 04/01/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ 11557 Rayaduras internas Atraques de láminas en 1ª operación. 288 288 PNC Pablo Santillan
Env.2PZ DR9
12481
L-1,2 0.16x940x908.4 Atraques en la 1ª operación prensa shin
Enero 29/01/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ 12487 Rayaduras internas 384 384 PNC Pablo Santillan
Env.2PZ DR9 sung y 2ª operación.
12988
L-2 12266-A 0.16x826x911.2
Enero 29/01/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Rayaduras internas Atraques en 1ª y 2ª operación. 480 480 PNC Fredit Quispe
Env.2PZ 12265 DR8
L-1,2 12988 0.16x940x908.4
Febrero 01/02/2016 Emb.½LB 108 Env.2PZ Rayaduras internas Atraques de láminas en 1ª operación. 240 240 PNC Percy Lopez
Env.2PZ 12994 DR8
L-1,2 0.16x940x908.4 Atraques de láminas en la prensa 1ª
Febrero 29/02/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ 13619 Rayaduras externas 288 288 PNC Percy Lopez
Env.2PZ DR8 operación
11528
L-2 0.16x826x911.2
Febrero 29/02/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ 11523 Rayaduras internas Atraques en 1ª y 2ª operación de la prensa 144 144 PNC Jose Eleuterio
Env.2PZ DR8
11526
L-1,2 13925 0.16x940x908.4 Atraques de láminas en la prensa 1ª Percy Lopez Pablo
Marzo 01/03/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Rayaduras externas 480 480 PNC
Env.2PZ 13923 DR8 operación Santillan
L-1,2 0.16X940X908.4 Atraques deláminas en 1ª operación
Marzo 14/03/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ 13901 Rayaduras externas 336 336 PNC Percy Lopez
Env.2PZ DR9 Acumulación en carrilería
L-1,2 13878 0.16x940x908.4
Marzo 31/03/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Rayaduras externas Atraques de láminas en la prensa 480 480 PNC Pablo Santillan
Env.2PZ 13819 DR8
13817
13813
L-1,2 0.16x940x908.4 Pablo Santillan Percy
Abril 01/04/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ 13839 Rayaduras externas Atraques de láminas en la prensa 720 720 PNC
Env.2PZ DR8 Lopez
14135
13888
L-1,2 13804 0.16x940x908.4
Abril 12/04/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Rayaduras externas Atraques de láminas en la 1ª operación. 240 240 PNC Tello Sanchez
Env.2PZ 13885 DR8
Atraques en 1ª y 2ª operación
L-2 11531 0.16x826x911.2
Abril 29/04/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Rayaduras internas Prueba de nuevo formador 768 768 PNC Fredit Quispe
Env.2PZ 14537 DR8
Inicio de producción
L-1,2 0.16x826x911.2
Mayo 02/05/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ 11537 Rayaduras externas Acumulación de barniz en la 2ª operación 240 240 PNC Jose Eleuterio
Env.2PZ DR8
L-1,2 15138 0.16X940X908.4 Atraques de láminas en la shin sung
Mayo 14/05/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Rayaduras externas 96 96 PNC Pablo Santillan
Env.2PZ 15139 DR8 Acumulación de envases en carrilería
L-1,2 15607 0.16X940X908.4
Mayo 31/05/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Golpes y deformaciones Acumulación en carrilería 192 192 PNC Percy Lopez
Env.2PZ 15608 DR8
15635
L-1,2 0.16X940X908.4
Junio 01/06/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ 15619 Rayaduras internas Atraques de láminas en prensa 480 480 PNC Pablo Santillan
Env.2PZ DR8
15636
L-1,2 15930 0.16X940X908.4
Junio 06/06/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Rayaduras internas Atraques de láminas en prensa 144 144 PNC Miguel Cabrera
Env.2PZ 15927 DR8
L-1,2 4570 0.16X940X908.4
Junio 09/06/2016 Emb.½LB 109 Env.2PZ Rayaduras internas Atraques de láminas en prensa 288 288 PNC Pablo Santillan
Env.2PZ 4480 DR8
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

Código: REG-GH-003
EVALUACIÓN DE EFICACIA DE LA Versión: 01
CAPACITACIÓN Fecha: 22/02/2013
Pagina: 1/1
Nombre:
Puesto: Fecha:
Cargo
Capacitacion:
Puntaje
1. La capacitacion ha beneficiado el desempeño del colaborador.
2. La persona utiliza los conocimientos adquiridos en la capacitacion.
3. La capacitacion, dio un impacto positivo en el area.
4. La capacitacion ha cubierto el(los) objetivos(s) establecidos
5. A criterio, que puntaje le brindaría a la capacitación recibida por su colaborador
Total
Observaciones. ______________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
1 Bajo. 2 Regular. 3 Acepatble
4 Bueno 5 Muy Bueno
Evaluación de resultados
No se encuentra ningún indicador que muestre incremento/ mejora de competencia/aprendizaje
1a 5 en comparación a línea base
Regular. Se halla un cambio mínimo de aprendizaje/fortalecimiento de competencia en relación a
6 a 10 línea base
Bueno- Se observa desenlace favorable, el cual supera las expectativas en relación al
11 a 20 fortalecimiento de competencias o aprendizaje
Muy Bueno. Excelente desenlace, aprovechamiento máximo de capacitación que excede
21 a 25 ampliamente las expectativas en relación al fortalecimiento de competencias o aprendizaje
Fecha Normbre y firma del Evaluador

TRABAJO FINAL Gestion de La Calidad Total 1

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TRABAJO FINAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

EMPRESA: METALPREN S.A.

Profesor: Víctor Guevara Chávez

Sus principales clientes se encuentran en el sector pesca (conservas), agroindustrial

SECTOR PESCA SECTOR AGROINDUSTRIA

2. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 CINCO FUERZAS DE PORTER

2.1.1 Amenaza de nuevos competidores

2.1.2 Amenaza de productos sustitutos

2.1.3 Poder de negociación de los proveedores

MATERIA PRIMA E PODER DE

2.1.4 Poder de negociación de los clientes

Poder de negociación con

 Sector Agroindustrial: Este sector es nuestro principal cliente, nuestro poder

 Servicios: en este sector podemos decir que el poder de negociación es bajo,

COMPETENCIAS Fábrica de Envases

 Fábrica de Envases S.A.

 Envases los pinos S.A.C.

2.2 MAPA DE PROCESOS

2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

PROCESO DE BARNIZADO DE LÁMINAS (DEPARTAMENTO B)

PROCESO DE CORTE DE TIRAS

PROCESO DE TROQUELADO DE ENVASES

Con esta descripción de los procesos de producción podemos indicar en el

Con el cuadro anterior elaboramos el diagrama de Pareto:

CANTIDAD DE ENVASES NO CONFORMES 2017

Con este diagrama se determinó que la mayor cantidad de productos no

2.4 ANALISIS FODA

3. DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO O PROCESO

Nuestro propósito será disminuir los productos no

3.2 DIAGRAMA DE PARETO

A L TURA IN A DECUADA EN EN VA S ES (P RODUCTOS N O CON FORMES )

Fuente: Elaboración propia

4. PROPUESTA DE MEJORA (Sistema de Gestión de la Calidad)

4.1 PLAN DE CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPACITACIÓN POR AREAS

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPACITACIÓN POR AREAS

Target Zero: Regulación perfecta -METALPREN

Objetivo Estado del problema Impacto del Negocio

Fabricación: De 10% (Junio) a 6% ( Octubre) Sponsors: Gerente de Operaciones

Objetivo Estado del problema Impacto del Negocio

 Como se mencionó en el punto de planificación se establecerá la siguiente

Los procesos cuentan con líneas de

Debido a que Metalpren tiene varios

Metalpren tiene la capacidad de

Flexible para elaborar nuevos

Necesidades del Estar orientado a satisfacer las

 Es importante que se sensibilice a los operarios acerca de la disminución de

DEFINICIÓN DE INDICADOR: CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS COD.FICHA:SIS-MP-DICP-001

4. RESPONSABLE: Area de calidad

5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:

DEFINICIÓN DE INDICADOR: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA COD.FICHA:

Capa cida d Utiliza da

3. RESPONSABLE: Jefe de Planta

4. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:

ÁREA UTILIZADA DE ALMACEN VS ÁREA DE ALMACEN DISPONIBLE

 Estandarización del nuevo proceso

 Revisión del nuevo proceso si no se alcanzan los resultados esperados.

REVISIÓN DEL NUEVO

5. EVALUACIÓN ECONÓMICO – FINANCIERA DE LA PROPUESTA

 Evaluación económica de Servicio de capacitación

CLIENTE: METALPREN FECHA: 30/05/2017