Universidad Arturo Michelena

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Psicología

Teoría de las Organizaciones

Clima Organizacional

Dr. Álvaro Yrigoyen

San Diego, septiembre del 2018

 Clima Organizacional

Clima organizacional
Actualmente, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el interés de
múltiples profesionales y disciplinas; reconociendo la importancia de su estudio de las
interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto. De acuerdo con algunas de las
investigaciones realizadas, desde 1960, el estudio acerca de clima organizacional se ha
venido desarrollando y ofreciendo una amplia gama de definiciones del concepto.

La fundamentación teórica básica sobre el clima organizacional se desarrolla a partir de

los estudios de Lewin (1951), para quien el comportamiento del individuo en el trabajo no
depende solamente de sus características personales, sino también de la forma en que éste
percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización.

Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reimer, primero Likert (1961) y después
Katz y Kahn (1966), todos estos autores consideraban que las condiciones (atmósfera,
clima) creadas en el lugar de trabajo tienen importantes consecuencias sobre los empleados
de la organización. Dichas consecuencias hacen referencia tanto a nivel de rendimiento
como de satisfacción de los trabajadores.

Tagiuri (1968) afirmo que el clima organizacional es una cualidad relativa del medio
ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros e influye en la
conducta de estos. Asimismo, Hall (1972) definió clima organizacional como el conjunto
de propiedades del ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados.
Fuerza que influye en la conducta del empleado.

Por otro lado, Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones del
ambiente organizacional determinado por los valores u opiniones personales de los
empleados y las variables resultantes como la satisfacción y la productividad (que están
influenciadas por las variables del medio y las variables personales).

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar

los siguientes elementos:
 El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que
se desempeñan en ese medio ambiente.
 El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El clima es una variable que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa.
 El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Para resumir, las tres variables importantes implicadas en esta definición son:
  Las variables del medio como el tamaño, la estructura de la organización y la
administración de recursos humanos que son exteriores al empleado.
 Las variables personales, como las aptitudes, las actitudes y las motivaciones del
empleado.
 Las variables resultantes, como la satisfacción y la productividad que están
influenciadas por las variables del medio y las variables personales.

La definición de clima organizacional reagrupa entonces aspectos organizacionales,

tales como: el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensa y de castigos, el control
y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización. Genera
ciertas dinámicas en los miembros como es la motivación, la satisfacción en el cargo,
ausentismo y productividad.

Sistemas de recompensa

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas

expectativas y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y
los objetivos de la organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su
esfuerzo y dedicación. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo
organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que
el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor será ese compromiso. De ahí la
importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de
las personas en la organización.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios,

son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Ha
tomado relevancia este sistema gracias a las investigaciones sobre calidad de vida en el
trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las
organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y
prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura organizacional, la
filosofía de relaciones humanas de la alta dirección, diseño del trabajo, etcétera.

Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las
recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser
así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a
comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que
las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus
recompensas con las recibidas por otros miembros de la organización. Por ello es
importante, que los sistemas de recompensas sean diseñados de acuerdo con las
necesidades de los individuos. Por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán más dentro
de su paquete de sistemas de recompensas la inclusión de un seguro de vida que aquellos
trabajadores ya mayores.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia

organizacional:

1. Motivan al personal a unirse a la organización.

2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
3. Los motivan para actuar de manera eficaz.
4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus
diferentes miembros.

Se utilizan diversas herramientas en los sistemas de recompensas como el pago; se crean

planes de pago basados en las habilidades, sistemas de pago para toda la fuerza laboral,
incremento de salario para todos, sistemas de pago basados en el desempeño y
participación en las ganancias.

De esta misma forma, en muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas

específicos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales
se pueden mencionar:

 Pólizas de seguros: que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad
temporal o permanente.
 Prestaciones independientes de las áreas cotidianas: días feriados o vacaciones,
ausencias con o sin goce de sueldo, actividades deportivas.
 Prestaciones relacionadas con el horario: como la flexibilidad del mismo en
empresas en las cuales si un área no cumple su tarea, ello no repercute
necesariamente en las demás.
 Servicios a los empleados: como una cafetería o restaurante, apoyo a la educación
formal, servicios financieros.
 Servicios sociales: como los gastos de reubicación como hotel, mudanza, menaje,
depósito para renta de casa, son a cargo de la empresa cuando el empleado se muda
por requerimientos del trabajo.
 Participación de utilidades: es el conocido reparto de de utilidades que se otorga
cada año a los empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el
atractivo que representan las utilidades que puedan percibir.

Sistemas de Participación
 Los sistemas de participación también son un elemento fundamental en las
organizaciones. En principio se puede definir la participación como "toda forma de gestión
de la producción o de la empresa en la cual toman parte o están asociados los trabajadores
de base".

La participación en la empresa es, pues, la resultante de un compromiso entre intereses

contrapuestos, por lo que difícilmente puede ser definida con precisión a priori. Dependerá
de las respectivas estrategias de las partes en los distintos contextos económicos y sociales,
y adoptará formas diferentes en función de los problemas y las necesidades.

Entre las formas de participación podemos encontrar las siguientes:

 Participación institucional: se refiere a formas de negociación o co-decisión

acordadas entre la dirección y los representantes elegidos por los trabajadores. Se
trata de una participación representativa, regulada mediante normas legales y con
garantías democráticas (elección). Los trabajadores participan en ciertas decisiones
generales (salarios, condiciones de trabajo, salud laboral) pero de forma indirecta,
delegando en sus sindicatos o en representantes elegidos. Las reglas de juego se
fijan según los derechos reconocidos a los trabajadores. Los Comités de Empresa
serían una forma de participación institucional.
 Participación organizacional: son actividades colectivas de recogida y tratamiento
de información al objeto de preparar o tomar micro-decisiones. Es una participación
directa, sin mediaciones y ejercida diariamente. Suele restringirse a cuestiones
relacionadas con una tarea concreta y no tiene fuerza de ley. Puede adoptar dos
modalidades; los dispositivos participativos, que son reuniones organizadas a
intervalos periódicos, más o menos institucionalizadas, bien como estructuras
permanentes ("en frío") o para tratar problemas específicos en un momento dado
("en caliente").
 Participación cultural: son formas de gestión destinadas a reforzar los valores
comunes y a suscitar la adhesión al proyecto-empresa (p.e. movilización colectiva
para defender la producción en época de crisis). Este tipo de participación, a
diferencia de las anteriores, no suele expresarse en normas, es menos reconocible y
condiciona el conjunto de las relaciones laborales en la empresa.

La participación, no obstante, es una cuestión de contenidos más que de formas. No se

trata de un ritual formalista, ni de un mero proceso pedagógico sin posibilidad real de
incidencia en las decisiones de la empresa. Requiere normas legales (derechos de consulta,
de información, de representación) pero, sobre todo, el reconocimiento en la práctica de la
autonomía de los trabajadores para defender sus propios puntos de vista. Presentar
sistemáticamente opciones imposibles de modificar o considerar incuestionables los
criterios técnicos de los expertos son formas de vaciar de contenido la participación,
convirtiéndola en un simple artificio procedimental. La participación se debe contemplar
como un proceso de aprendizaje que necesita ser impulsado constantemente.

Compartimiento del supervisor en el clima organizacional

El clima organizacional va desde el comportamiento del trabajador hasta la forma en que

se relaciona con los demás y con el trabajo, un clima organizacional apropiado se basaría en
el orden interno y de forma sincronizada, donde la cultura de cada trabajador vaya acorde
con su trabajo sin salir de la normativa y el supervisor hace que eso se cumpla.

Por otro lado, la supervisión es una actividad especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los
procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado
de consumidores, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo
necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta
misión.

Funciones del supervisor

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el

orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de
efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de
su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo es uno de los pilares
fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo

que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que
sus instrucciones sean claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general
de habilidad de sus colaboradores.

Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal
nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia
el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se logrará un trabajo de alta calidad y
productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de
ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor
debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por
él o por la dirección de la empresa.

Objetivos de la supervisión

 Mejorar la productividad de los empleados

 Desarrollar un uso óptimo de los recursos
 Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
 Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
 Monitorear las actitudes de los subordinados
 Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Conflicto Organizacional

El conflicto organizacional es cuando ocurre una confrontación entre dos o más

personas dentro del grupo de trabajo debido a una diferencia de intereses. El conflicto
existe cuando una de las partes trata de alcanzar sus propios objetivos, que están
relacionados con los de la otra parte, la cual interfiere con la que está tratando de alcanzar
sus objetivos. La interferencia puede ser activa con acciones para interponer obstáculos,
bloqueos, impedimentos o omitiendo una acción.

El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una

interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por
alcanzar sus objetivos. De acuerdo a las dos definiciones, se puede concluir que el conflicto
es una confrontación entre individuos o grupos que perciben que la otra parte son amenazas
hacia sus objetivos personales y/o laborales.

El conflicto involucra el uso del poder en la confrontación, es decir, en las disputas en

torno a intereses encontrados. Debe ser manejado ya que de lo contrario afectará
negativamente el comportamiento de la organización.

Casusas

Según los psicólogos Art Bell y Brett Hart, hay ocho causas de conflictos en el lugar de
trabajo.  Estas son:

Conflicto de recursos: Las empresas requieren de diferentes recursos que les permite
una ayuda necesaria para el cumplimiento de sus tareas, pero puede ocurrir un conflicto al
momento de que varios trabajadores requieran los mismos recursos. El papel del líder es
vital en estos conflictos para definir prioridades dentro del grupo laboral y utilizar métodos
de negociación.
Conflicto de estilos: Dentro del grupo laboral, existen diferentes personas cuyos
métodos de trabajo no necesariamente son idénticos, algunos son ordenados, otros
desordenados, lentos, rápidos, etc. Al momento de trabajar en equipo, algunos estilos
pueden chocar.

Conflicto de percepciones: Ocurre cuando el punto de vista de dos o más trabajadores

se ven confrontados, pueden ocurrir los coloquialmente llamados “chismes” y generar
malentendidos entre los trabajadores, afectando el desempeño de todo el equipo. Lo ideal es
comunicarse abiertamente con el equipo y ser claro para evitar que infieran sus propias
interpretaciones.

Conflictos en las metas: Este tipo de conflictos se da principalmente cuando no se

respeta el principio de unidad de mando.  Si un jefe les dice a sus empleados que la
prioridad es aumentar la rotación de inventario, se puede generar un conflicto si otro
superior dice que la prioridad es bajar los costes de transporte de los vendedores. Por esta
razón, las metas deben ser muy claras y si existe algún conflicto entre ellas hablarlo
abiertamente para evitar el conflicto de metas.

Conflicto por presión: Son similares a los conflictos de metas con la diferencia
que usualmente los conflictos por presión involucran situaciones de urgencia.  En este caso,
la solución puede ser tan simple como establecer prioridades.  Esto relajará la presión y por
tanto solucionará el conflicto.

Conflicto por diferencias en los valores personales: La ética de cada quien debe ser
respetada, y en este sentido una buena selección de personal puede ayudar a evitar este tipo
de conflictos al buscar empleados que tengan los valores que como líder del equipo esperas.
Además, debe haber suficiente confianza en el equipo para que un empleado que sienta
que se le está pidiendo algo en contra de sus valores pueda hablarlo abiertamente.

Conflictos causados por políticas impredecibles: Las políticas de una

empresa deben ser muy claras, pero no solo en el papel, también deben ser comprendidas
al 100% por cada uno de los empleados.  Si hay falta de conocimiento o de claridad se
puede generar mucha confusión, lo que a su vez puede causar conflictos. Es indispensable
que no se apliquen las políticas de una forma para un empleado y de una manera diferente
para otros

Tipos de conflictos: de papel (rol), Interpersonales y entre Unidades.

Conflicto de Papel (rol):

Se espera que cada persona en una organización formal se comporte de ciertas maneras
(demandas del rol). Estas demandas emanan de las diversas personas con las que este entra
en contacto; estos “socios de rol comprenden colectivamente su red de roles. No obstante,
puede que no perciba la labor en términos exactamente iguales que los demás. La
percepción de su rol puede reflejar buenos deseos, lo que le desearía que fuera el rol, lo
cual desde luego se deriva de su personalidad y valores básicos. El comportamiento real o
desempeño del rol surge a partir de la reunión de estos factores. La eficacia del rol es que
tan bien el comportamiento cumple con las demandas del mismo. La satisfacción con el rol
que tan cercano esta el comportamiento del ideal del rol.

Conflicto entre las características individuales y las demandas del rol: Si las
características y deseos de una persona son muy inadecuados a las demandas del rol, está
sujeta a tensión, insatisfacción y probablemente un desempeño deficiente.

Ambigüedad o incompatibilidad en las demandas del rol: Todos los miembros de la

red de roles de una persona dependen en cierta forma de su desempeño, estas desarrollan
actitudes y expectativas acerca de lo que deben y no deben hacer en su rol.
Desafortunadamente, estas expectativas no siempre coinciden. Por tanto, los miembros de
la red de roles imponen demandas conflictivas.

La mayoría de las personas desempeñan muchos roles casi al mismo tiempo. Esta
proximidad de roles significa que es difícil mantenerlos separados; derrama uno sobre otro
porque comparten recursos comunes: el tiempo, energía e integridad del sujeto.

Conflictos Interpersonales:

Es el conflicto que surge debido a intereses u objetivos antagónicos. Involucra a dos o

más personas, que tienen en juego diferentes objetivos e intereses.

Individuo contra individuo: En cada caso, cada uno esta luchando por poseer el
recurso escaso, este puede ser un bien no material: posición, prestigio, fama, poder, etc.

Individuo contra grupo: En ocasiones, el conflicto ocurre cuando un individuo desea

satisfacer necesidades de seguridad, afiliación o estima por medio del grupo, pero sus
asociados exigen demasiada conformidad o un comportamiento lleno de tensión. Por otro
lado, el conflicto puede surgir de los esfuerzos de un individuo por promover sus propios
intereses, como ganar más dinero.

Conflictos Entre Unidades:

 Down (1968) sugiere una ley de conflicto interorganizacional: toda organización está en
conflicto parcial con todo agente social con el que trata. Tal vez sea una exageración, pero
los conflictos interdepartamentales por autoridad, jurisdicción y flujo de trabajo son muy
comunes, al igual que las luchas obrero-patronales, la competencia empresarial y la guerra
nacional.

Una vez que existen el conflicto y la hostilidad, tendemos a desarrollar estereotipos que
mantienen el conflicto. Por tanto, cada lado exagera las diferencias que existen, y una vez
que se establece la percepción, se necesitan pocas diferencias reales para mantener el
estereotipo. Esto es facilitado por una disminución en la comunicación entre el grupo, que
acompaña al conflicto. Si se ven forzados a interactuar, cada lado escucha solo a sus
representantes. Por tanto, en ausencia de metas compartidas, la comunicación tiende a
reforzar los estereotipos y las relaciones a deteriorarse aun más.

Estrategias para resolver conflictos

Como se puede ver los tres niveles de conflictos influyen directamente a los objetivos de
la organización y están presentes en la mayoría de las áreas funcionales, las cuales afectan
el rendimiento y productividad de las mismas, haciendo a la vez un ambiente tenso entre
todos los colaboradores y tiempo improductivo en las actividades. Sin embargo, el conflicto
no siempre se tiene que ver de manera negativa, ya que el proceso del conflicto lleva a
consecuencias positivas y negativas, siempre y cuando las personas o grupos involucrados
cambien su actitud y mentalidad de trabajar en equipo y en sinergia para lograr los
objetivos de la organización, es aquí un punto importante en donde las organizaciones
deben buscar estrategias para poder identificar y solucionar los diferentes conflictos que se
presenten dentro de ella.

Una parte importante del conflicto, es que de manera individual las personas involucran
en todo momento las emociones que provocan la forma de actuar y decidir ante ciertas
circunstancias, trayendo consigo los efectos del conflicto. Según Chiavenato éstos son:

Efectos benéficos:

 Aumento de la cohesión del grupo

 Innovación
 Cambio en las relaciones entre grupos en conflicto

Efectos destructivos:
  Frustración
 Perdida de energía
 Disminución de la comunicación
 Confrontación

Los conflictos pueden ser solucionados de diferentes formas:

 Fuga o evasión: huir de los problemas

 El impasse: genera bloqueos o parálisis
 Ganar-perder: el vencedor obtiene algo y el perdedor sufre una merma
 Conciliación: negociación, transacciones y ajustes (Genera nuevos conflictos)
 Integración: nadie sacrifica intereses (análisis, creatividad y visión global)

La solución para el manejo del conflicto recae en los cargos directivos y gerenciales, lo
que conlleva a que ellos deben de ser buenos líderes para tomar la solución más óptima ante
el conflictos presentado; un punto importante en el proceso de solución de conflicto es la
comunicación que existe entre las partes, así mismo, el dar una solución que al final no
resulte favorable, puede traer consecuencias más graves hacia al individuo o grupo de
trabajo, es por ello que es indispensable que el encargado y las personas involucradas para
solucionar el problema tengan una mente abierta, disposición, conocimiento del problema y
dejar a un lado los sentimientos, para dar nuevas alternativas de solución y llegar a un
acuerdo favorable entre las partes, así beneficiara a la organización en el cumplimiento de
las metas.

Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio no es más que la reacción negativa que ejercen los individuos o
los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros
del sistema organizativo, puede ser una actuación que puede complicar la situación de la
empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario adaptarse a ellos para que
la empresa sobreviva o se haga más competitiva. Algunas empresas no se deciden a hacer
cambios hasta que notan malos resultados, una gran pérdida de clientes, de ingresos o
cuando notan que algo va realmente mal, cuando lo que deberían hacer es adaptarse antes a
los cambios para que esta situación no se hubiera dado.

La resistencia al cambio puede dar lugar a inseguridades, miedos, mayores necesidades,

incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el cambio se convierte en ocasiones necesario
para el buen funcionamiento de la empresa.
 Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio:

 La cultura organizacional que guía la conducta de los trabajadores, que se sienten

amenazados cuando hay que hacer cambios radicales.
 El interés propio, las razones que afectan el deseo al cambio, como la costumbre o
la motivación y capacitación.
 La percepción de metas y estrategias de la organización, no entendiendo por qué se
necesita un cambio o meta nueva.

Para poder vencer la resistencia al cambio hay que ser consciente de que esta resistencia
existe, intentar conocer las causas que dan lugar a tal resistencia y luchar éstas de la mejor
manera posible. En ocasiones basta con una buena comunicación en la empresa. Hay que
comprender que muchas veces los cambios son buenos, que los cambios son una variable
permanente en la empresa y en la vida, y hacérselo comprender a los demás.

¿Qué hace que se resista más el cambio?

 Si se requieren grandes cambios se tiende a resistir más.

 Cuando el cambio no se ha comunicado o es de golpe.
 Si no se conoce los motivos, hay más resistencia. Al igual que si hay ambigüedad,
es decir no tener claro qué se espera que cambie.
 Si el cambio amenaza el status, poder, control, autonomía o puesto de trabajo.
 Cuando el cambio amenaza la ruptura de relaciones personales.

¿Qué hace que se responda más al cambio?

 Personalidad.
 Que la información o cambios presentados coincidan con los valores, creencias y
actitudes de la persona.
 Que se perciba un beneficio en el cambio.
 El cambio gradual lo hace más sencillo.

Técnicas/sugerencias para cambiar

 Hacer que participen las personas.

 Proporciona control.
 Comunicar el cambio con tiempo.
 Explicar el motivo del cambio.
 Hacer que conozcan las consecuencias positivas.
 Escuchar las objeciones al cambio e intentar resolverlas.
 Averiguar qué beneficios del cambio pueden resolver sus problemas.
  Ir dando feedback y recompensas.

Componentes del clima organizacional

El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la

organización. Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Estos miembros determinan en gran
parte su cultura y, en este sentido, el clima organizacional ejerce una influencia directa,
porque las percepciones de los individuos determinan sustancialmente las creencias, mitos,
conductas y valores que conforman la cultura de la organización.

La cultura en general abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte
de los miembros de una organización que los distinguen de otras. Este clima se refiere a la
cuantificación de aquellos diferentes elementos que conforman todo aquello referente a la
cultura de la organización. Dicho clima ofrece una visión global de la organización y todo
aquello que compone la misma. Para explicarlos serán divididos en tres factores: factores
Motivacionales, Higiénicos y de Pertenencia.

Los factores motivacionales tienen que ver con la actividad laboral de cada individuo y
la forma en que la empresa facilita que esta se desempeñe. Es decir, qué tanta relación
existe entre mis intereses laborales, habilidades y metas profesionales con las actividades y
retos de mi puesto, así como los logros que voy obteniendo en mi carrera. Otro tema es el
reconocimiento que recibo de mis superiores y colaterales derivado de mi trabajo. También
se considera las oportunidades de desarrollo que presenta la empresa hacia sus
colaboradores y la calidad de la comunicación entre ellos. En el caso de los factores
motivacionales, mientras mayor relación exista entre ellos y los intereses de los empleados,
mayor grado de satisfacción del estudio del clima laboral.

Los factores higiénicos incluyen el entorno físico y contraprestación percibida por

prestar mis servicios. Incluye por un lado, la percepción económica (suma de salario,
comisiones, bonos y prestaciones laborales). Las condiciones de trabajo, tales como la
seguridad, el lugar donde laboro (oficina, ventilación, iluminación, grado de ergonomía),
calidad de las herramientas para realizar mi trabajo, áreas de servicios humanos como
cafetería, estacionamiento, baños, atención de áreas auxiliares de recursos humanos,
transportación, entre otros. Y por último, las condiciones de la jornada laboral que implica
principalmente el horario oficial y total de horas semanales invertidas así como las
condiciones especiales ante horas extras de trabajo solicitadas por mí superior.

Los factores de pertenencia incluyen primero que nada el estilo de liderazgo que ejercen
los mandos superiores y medios sobre los colaboradores, la moralidad y valores que se
promueven hacia el interior y exterior la empresa, la forma en que se manejan las relaciones
interpersonales (colaboración, uso de información, actividades extra laborales, ambiente) y
las políticas en base a las que opera la empresa.

El clima laboral u organizacional es un fenómeno complejo, dinámico y

multidimensional que además presenta las siguientes variables:

 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos

instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre
otros.
 Diseño y estructura organizacional: el tamaño de la organización conjuntamente
con su organigrama y la cantidad de niveles jerárquicos; los puestos de trabajo, su
división, cooperación y especialización de las funciones y tareas; la delegación,
descentralización y centralización de la autoridad y la toma de decisiones.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura
formal, el estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicación y otros. Los recursos humanos y
su gestión están estrechamente relacionados con los distintos procesos de las
organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la
comunicación, su dirección y sentido, y si la misma es simétrica o complementaria;
los conflictos aparecidos, su gestión y solución; la posición relativa de los puestos
de trabajo y su consecuente (o no) aplicación del sistema salarial y de incentivos.
 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones,
las expectativas, etcétera. La situación psicológica de cada trabajador, grupo u
organización en general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes,
vistos a través de las percepciones, caracterizan el clima organizacional.
 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad,
el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

Entre sus elementos se encuentran:

 Identidad de los miembros: si los individuos se identifican más con la organización,

su trabajo, su puesto o su disciplina.
 Énfasis de grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las realizan
individuos aislados.
 Perfil de la decisión: si la toma de decisiones prioriza las actividades o los recursos
humanos.
 Integración: si las unidades funcionan en forma coordinada o independiente.
 Control: si existe una tendencia hacia una reglamentación excesiva o se orienta
hacia el autocontrol.
  Tolerancia al riesgo: si se fomenta o no la creatividad, la innovación, la iniciativa y
el ímpetu para acometer la realización de las tareas, etcétera.
 Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el rendimiento o en el
favoritismo, la antigüedad u otros factores.
 Tolerancia al conflicto: si se fomenta o no el conflicto funcional como elemento del
desarrollo organizacional.
 Perfil de los fines o medios: si la gerencia prioriza los fines o los medios para llegar
a ellos.
 Enfoque de la organización: si la gerencia se orienta hacia el mundo exterior o hacia
lo interno de la organización.

El clima entonces está formado por varios componentes y esta naturaleza

multidimensional es importante cuando un especialista en administración de recursos
humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su
organización. Por tanto la calidad de un cuestionario reside en el número y tipo de
dimensiones que mede. Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las
dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada, más eficaz será.

Bibliografía

Del Castillo, C. (2015) Las 8 causas de conflicto en el entorno laboral según Bell y Hart.
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Hamptom, D. Summer, C. y Webber, R (1989) Manual de Desarrollo de Recursos

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