taurante no puede competir por tener insumos frescos, es lo

mínimo que esperamos.

- Deseado: Atributos que el cliente no espera necesariamente
pero que conoce y aprecia.
- No previsto: Atributos imprevistos que agregan valor para el
cliente más allá de sus deseos o expectativas lógicas.

Para establecer una propuesta de valor para cada mercado se deberá

responder a las tres cuestiones siguientes:

1. ¿Cuáles son las motivaciones de compra del cliente y qué lo-

gra su lealtad?
2. ¿Qué esperan los clientes de la empresa como propuesta de
valor?
3. ¿Cuál es la importancia, como parte de propuesta de valor, del
tipo de relación personalizada o masiva que se ofrezca?

Satisfacción del cliente versus rentabilidad

Luego de conocer en qué consiste y el cómo determinar la satisfac-

ción del cliente, surge una pregunta muy lógica:
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¿Hasta qué punto una empresa debe invertir para lograr la satisfac-
ción de sus clientes?

Esta pregunta debería ser muy usual aunque parece no serlo, porque
en muchas ocasiones los responsables de mercadotecnia sugieren in-
crementar los niveles de satisfacción de los clientes disminuyendo
precios o incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejo-
rar los índices de satisfacción, pero a costa de disminuir las utilidades
de la empresa.
En todo caso, no se debe olvidar que el reto de todo administrador
es el de generar satisfacción en sus clientes pero de manera rentable.

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 Esto exige el encontrar un equilibrio muy delicado entre seguir ge-
nerando más valor para lograr la satisfacción del cliente sin que ello
signifique perder dinero.

¿Por qué un cliente decide hacer la compra en otro lugar?

Lo que Pavessi (2000) denomina decisiones adaptativas consisten en

la adecuación del decisor y del conjunto de variables bajo su control y
que forman su propio universo, a los acontecimientos, sucesos, even-
tos ajenos al mismo y no controlables por él, por ejemplo comprar
algo antes de que aumente su precio, lo que en definitiva implica
modificar la estructura o el comportamiento del universo propio. Y la
cuestión, en este contexto, es entender hasta qué punto una marca o
empresa puede ejercer influencia para que alguien tome determinada
decisión, que probablemente no estaba en sus planes momentos an-
tes de producida la misma.
La decisión se desarrolla a través de la decisión y de la acción. Un
cliente puede decidir cambiar de proveedor, pero es la acción la que
la torna efectiva. Para que haya una decisión, debe existir algún tipo
de influencia que la persona puede percibir de modo directo o tal vez,
ni siquiera darse cuenta. Aquí solo nos interesa la acción originada
en la decisión.
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La decisión es un proceso previo a la acción y es precisamente el

camino que queremos determinar para entender por qué una per-
sona decide hacer su compra en un lugar y no en otro. La decisión
que nos interesa implica un proceso de meditación, un pensamiento
metódico, una deliberación sistemática, el desarrollo organizado de la
reflexión, un razonamiento, un raciocinio más o menos estructurado.
Pero la pregunta que ha cabido durante todo este tiempo es, ¿cuánto
de emoción y cuánto de razón hay en la decisión de compra?
Si se trata de productos básicos, como puede ser el papel higiéni-
co, alguien bien podría decir que la mayor parte de la decisión está
basada en un esquema racional asociado a una necesidad básica de

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 higiene. Pero la pregunta verdadera es qué lo motiva a comprar tal
o cuál marca, en determinado lugar; por qué está dispuesto a pagar
un precio más alto si es que el uso básico lo puede cubrir cualquier
marca. Parece, en principio, que hasta en la compra de un producto
básico hay más factores emocionales que racionales, pero entonces
cómo puede una empresa influir en la lealtad de un cliente en base a
emociones íntimas.
Siguiendo con los aspectos fundamentales de la teoría de la deci-
sión y tal como indica Pavessi (2000), la decisión implica un proce-
so consciente. Cuando decimos que tratamos la decisión racional lo
decimos en el único sentido válido que es el de raciocinio aplicado a
una situación dada.
La decisión opera en el nivel del intelecto, del razonamiento, del pen-
samiento, de la imaginación y, aún, de la fantasía. La decisión opera
con imágenes, la acción con hechos. Podemos decidir comprar un
automóvil, casarnos o dar la vuelta al mundo, a través de procesos
mentales. Una vez tomada la decisión, debe franquearse el paso hacia
la acción. En alguna forma, es necesario confirmar o no la voluntad
de influencia, poner en marcha los mecanismos de implementación
de nuestra decisión, realizarla.
El proceso de reflexión implica pensar en la relación causa-efecto
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entre una acción posible y sus consecuencias y evaluar, en alguna for-

ma, esas consecuencias en función de lo buscado por la decisión y
toda decisión implica, por lo menos, una selección entre alternativas.
Seleccionar es aceptar o designar algo entre un grupo de cosas, y
rechazar otras. Decidir es optar. Ello lleva a una conclusión eviden-
te, pero importante a la vez: en situaciones monopólicas el proceso
de decisión de un consumidor no es relevante, ya que no existen las
alternativas para su elección. Por ende compra siempre en el mismo
lugar, no porque sea la mejor opción, sino porque es la única.
Como señala Pavesi (2000), al elegir una alternativa y al destruir las
otras, estamos siempre perdiendo: perdemos los distintos mundos
hacia los cuales nos hubiesen llevado dichas alternativas rechazadas.

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