Manejo de personal

El manejo de personal es lo más importante en una empresa, o sea que define el

éxito que pueda llegar a tener una empresa, ya que, si el personal tiene la motivación
necesaria de parte del dueño de la empresa o institución, esto llevará a efectuar un
trabajo más eficaz, por lo tanto, es necesario que la empresa cuente con un manual de
normas para poder manejar el personal adecuadamente, donde queden claramente las
funciones que cada uno tiene que realizar en los puestos.
Gran parte del éxito de cualquier empresa, depende de la forma como se maneja
el personal. Debemos tener presente que cada individuo tiene su propia filosofía, su
propia manera de pensar y actuar, por eso es indispensable que toda persona que
maneje personal sea consciente de éstas diferencias, para evitar conflictos y saber cómo
motivar a sus subordinados con el fin de lograr un mayor éxito en las actividades
encomendadas.
Por otra parte, nadie puede dirigir eficientemente una compañía o departamento
por sí solo; las jefaturas significan lograr que las cosas se hagan a través de otros y el
arte de ser jefe consiste en saber dar órdenes y además se debe tomar en cuenta los
siguientes factores:

 Informar al personal sobre los objetivos y políticas de la empresa, con el fin de que
no se cometan errores y asimismo conozcan lo que pueden lograr dentro de la
compañía.

 Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicación al trabajo. De la

motivación que se dé al personal dependerá en gran medida la obtención de
resultados de éste.

 Mantener una buena comunicación con los empleados para que exista confianza
entre ambas partes y así lograr mayor entendimiento y eficiencia.

 Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y ética profesional, para que el

empleado adopte un buen sistema laboral.

 Evitar conflictos entre el personal; nunca actuar por lo primero que se dice, sino
investigar bien los problemas para no cometer injusticias.

 Mantener un carácter constante ante el personal, independientemente de los

problemas personales o de trabajo que se tengan.

 No usar palabras groseras al dirigirse al personal ni gritarles, esto permitirá

guardar siempre el respeto y la confianza entre jefes y subordinados.
Organigrama.
El organigrama es una representación gráfica del esqueleto de una organización,
mostrando los cargos jerárquicos. El organigrama permite obtener una idea rápida de
cómo está organizada una empresa. Si al momento de diseñar el organigrama no se lo
realiza de forma fiel a la realidad, se podrían generar confusiones en cuanto a la toma de
decisiones en la organización, autorizaciones.
Es una herramienta para el análisis organizacional, ya que como instrumento
de análisis servirá para detectar fallas en la estructura, en un organigrama vemos
claramente cada unidad o departamento y la relación con otras unidades. Siendo así, si
algo está funcionando mal podemos estudiar el gráfico para entender y de este modo
solucionar una situación.

Tipos de Organigramas.
Existen tres tipos de organigramas:

 Organigramas analíticos. Son específicos, brindan información detallada y

pueden servir de complemento para otras 

 Organigramas generales. Este tipo de organigrama muestra solo las unidades de

mayor importancia, se los denomina con ese nombre por ser los más comunes.

 Organigramas suplementarios. Son aquellos que se usan para analizar un

departamento en particular y sirven como complemento de los del primer tipo.

Características del Puesto de Trabajo.

Una de las teorías que más han influido al explicar cómo afectan las características del
trabajo a las personas es la Teoría de las Características del Puesto de Trabajo, de Hackman y
Oldham. Esta teoría señala que las personas se sentirán más motivadas para trabajar, estarán
más satisfechas con su trabajo y serán más eficaces si el puesto tiene una configuración de
características particulares.

El diagnóstico del trabajo está diseñado para identificar las características de los puestos
previo al rediseño y para la evaluación de actividades encaminadas a medir los efectos del
propio rediseño en las personas que realizan dichos trabajos. El modelo propone que estos
estados psicológicos críticos son creados por la presencia de cinco dimensiones laborales
centrales.

Variedad
El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades diferentes para
que así el trabajador ponga en práctica habilidades y talentos diferentes.
Identidad de la tarea
Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de adquirir una visión plena e
integradora, de manera que aparezca como un todo identificable. Que se haga un trabajo
de principio a fin con un resultado fácil de identificar.
 Valor de la tarea
Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma organización o del entorno. Dicho
en términos de procesos, el efecto que tiene sobre clientes internos y externos.
Autonomía
El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad
sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que
deberán ser utilizados para llevarlo a cabo. Grado en que el empleado obtiene
información acerca del resultado de su trabajo.
Retroalimentación:
El grado en el cual los cumplimientos de las actividades requeridas por el puesto permiten
que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de su
desempeño. Brindan a sus poseedores un sentimiento de responsabilidad personal por
los resultados.
Enriquecimiento del Trabajo
Los puestos que incorporen estas características en una proporción considerable,
se dice que han sido enriquecidos. Este enriquecimiento puede ser de dos tipos:

 Horizontal: Se incrementa el número de tareas a realizar; pero con un nivel de

complejidad y exigencia en cuanto a habilidad similar. En esta tipología puede
darse el caso de que el trabajo no se haga más significativo ni más satisfactorio.

 Vertical: Lleva implícita la dotación de responsabilidades nuevas.

Ambos tipos de estrategias pueden ser combinados para que el puesto implique más
tareas y de mayor responsabilidad.
Limitaciones del Modelo de Hackman y Oldham
No obstante, el modelo de diseño del trabajo propuesto no es perfecto para impulsar la
motivación laboral. Antes de iniciar una acción de este tipo, es preciso reflexionar sobre lo
siguiente:
 Aunque la mayor parte de las personas desea un trabajo desafiante, no todas
están interesadas en ello. Habrá individuos que prefieran no tener responsabilidades y
que preferirán mantenerse en el trabajo en las mismas condiciones. Entonces habrá que
tener muy claro las personas que podrán ocupar puestos cuyo contenido haya sido
ampliado vertical y/o horizontalmente.

 Los empleados que asuman más tareas, y de mayor responsabilidad, habrán de

estar suficientemente capacitados para ello. Si no es así se corre el riesgo de generar
frustración; con las consecuencias que tendría para un programa de rediseño de puestos.
 Las personas que de alguna manera se vean afectadas, así como aquellas de las
que se necesite algún apoyo, habrán de ser involucradas en el diseño de los procesos y
de los puestos. Se evitarán así resistencias más o menos manifiestas.

Estructura de Flujo.
Es una técnica que permite representar gráficamente las operaciones y estructuras
que se van a realizar, por medio de la representación de los pasos de un proceso.
Características y Ventajas.

 Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso, presenta

información clara, ordenada y concisa.

 Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.

 Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor añadido

etc.

 Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar
oportunidades de mejora.

 Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser
recopilados e investigados.

 Ayuda a entender el proceso completo. Permite comprender de forma rápida y

amena los procesos. 

Simbología.

Operación. Demora.

Transporte.

Almacén.