¿Cómo está organizada el área de Supply Chain en Finning?

Nuestra área de Supply Chain tiene insertas la logística de entrada, que consiste en las compras
que Finning hace a Caterpillar para satisfacer las necesidades de sus clientes; y la logística de
salida, que se encarga de despachar al cliente final. Para ello cuenta con centros de distribución
para repuestos, ubicados en Antofagasta, Santiago y Buenos Aires; y dos centros de distribución de
equipos para el almacenaje de las unidades de mercado Construcción y Power Systems.

¿Qué tipos de producto manejan?

Manejamos desde pequeños repuestos hasta grandes equipos, y eso hace que nuestra logística
sea muy compleja.

El centro de distribución que opera en Bodegas San Francisco, de 11.500 m² almacena y despacha
equipos de medianas dimensiones, como excavadoras, retroexcavadoras, minicargadores,
principalmente para los rubros construcción, forestal y generación de energía. El centro de
distribución ubicado en Bodenor Flexcenter está ciento por ciento dedicado al manejo de
repuestos, y en sus 3.500 m² alberga desde golillas, pernos, rodamientos, herramientas de corte,
hasta componentes como motores, diferenciales, convertidores, etc.

¿Cuál es el impacto que tiene en el negocio la ejecución de estas tareas logísticas?

Estas son importantísimas. La operación del centro de distribución es el corazón del negocio de
Finning. Aquí se almacenan 19 mil ítems, con un valor de 7 millones de dólares en promedio, y se
despachan 4 millones de dólares promedio mensuales.

Es tal su importancia que el foco está puesto en lograr una cultura de excelencia operacional. La
competitividad de Finning está muy ligada a la rapidez, a la eficacia y la eficiencia con que
logramos manejar la operación del centro de distribución. Hoy tenemos un nivel de fill rate de
99.96%.

En esta área, ¿de qué manera trabajan para asegurar un buen nivel en cuanto a calidad de
servicio?
Tenemos un gran equipo de trabajo comprometido con la operación, con trabajo seguro, donde ya
llevamos cinco años y medio sin accidentes, sin tiempo perdido y con un liderazgo de excelencia.
Nuestra filosofía es hacer partícipes de las decisiones operativas del centro de distribución a todos
quienes trabajan en él, mostrándoles qué significa trabajar en una gran compañía como Finning,
donde existe un gran desarrollo profesional y laboral. Como equipo logístico, uno de nuestros
objetivos es lograr que cada uno de los operarios del centro de distribución entienda la
importancia que tiene Finning como proveedor dentro del mercado nacional y el rol que jugamos
nosotros, como área, en la cadena de valor.

Esa motivación ha hecho que nuestro principal orgullo sea

mantener cero diferencia en inventario, una verdadera
hazaña que logramos hace tres años, gracias a la
administración de roles y responsabilidades por áreas de
trabajo y a la realización de inventarios cíclicos durante
todas las semanas.
¿En qué tecnología se apoyan para llevar adelante estas tareas?
Nos apoyamos en un sistema WMS y en tecnología de radiofrecuencia, para evitar errores que
puedan ocurrir en la operación, especialmente a nivel de los procesos de picking y recepción. El
resto es un gran esfuerzo colectivo y colaborativo en gestión y optimización logística.

¿Realizan la medición de resultados de las actividades logísticas?

Por supuesto. La eficiencia hay que medirla, por eso estamos en constante evaluación del
desempeño de nuestro personal. Dos veces al año formalizamos en nuestro sistema los acuerdos
tomados con cada uno de nuestros colaboradores para el mejoramiento continuo de sus roles y el
cumplimiento de sus responsabilidades. Además, revisamos diariamente nuestros KPIs, de modo
de tener máxima visibilidad y una administración más eficiente para nuestras operaciones.
Sabemos lo importante que es incentivar la excelencia operacional y lo llevamos a la práctica.

¿Cuál diría que es el eslabón más crítico de esta cadena?

Una de las complejidades del trabajo del centro de distribución son las grandes diferencias en los
tipos de productos que manejamos. Esto, además de que se venden por unidad y no por pallets,
hace que la operación logística sea definitivamente compleja y con alta variabilidad. Por ejemplo,
un cliente nos puede solicitar una golilla con suma urgencia, y eso vendemos y despachamos con
la prioridad necesaria.

Otro factor que puede volver crítica nuestra operación es el retraso de los terceros que forman
parte de nuestra cadena. A pesar de que nuestra operación se caracteriza por ser muy ordenada,
hay externalidades que impactan nuestras operaciones, como el paro portuario que afectó al país
unas semanas atrás.

¿Externalizan alguna etapa del proceso logístico?

No en lo que respecta a la operación del centro de
distribución, que es propia, al igual que el equipamiento
y todo el personal. Creemos que sólo es posible
traspasar los valores de una organización como Finning
a quienes forman parte de la compañía; así como la
criticidad de su tarea, la importancia de su trabajo y los
resultados de su quehacer en el centro de distribución.

El área que sí externalizamos es el transporte. Esa

operación se encuentra licitada, porque la empresa
definió que a través de un servicio de transporte
especializado podemos conectar mejor a todas nuestras sucursales con todos los clientes a lo largo
del país.

¿Y cómo evalúa a sus proveedores en esta área?

La evaluación que hacemos es muy buena, aunque siempre estamos buscando cómo mejorarla. En
forma permanente evaluamos la calidad del servicio, midiendo factores como la seguridad junto
con la puntualidad en la entrega al cliente final, en todas las regiones del país.
Para este año, ya en pleno curso, ¿cuáles son los desafíos pendientes?
Mantener los resultados logrados y evaluar proyectos orientados a la mejora continua.

En Manejo de
Inventarios, el mundo de
los promedios no existe”

a industria de la Minería se caracteriza por sus altos niveles de

exigencia en términos de plazos y eficiencia, pues una demora en
la entrega de un repuesto, por ejemplo, puede significar
significativas pérdidas de producción (y económicas). Por esa
razón, Finning Sudamérica (Chile, Argentina, Bolivia y Uruguay),
distribuidor de Caterpillar en la Región y proveedor habitual de las
grandes mineras, ha tomado especial cuidado para poner en
funcionamiento un sistema de gestión de inventarios que les
permita atender los requerimientos de sus clientes, de manera
eficiente y sin excesos de stock. En esta entrevista, conoceremos
más cómo su Departamento de Logística de Entrada y Aftermarket
enfrentó estos desafíos logísticos y las soluciones que
implementaron.

¿Qué hay que entender para un correcto manejo de

inventarios?
En primer lugar, que el mundo de los promedios NO existe. Existen
soluciones y plataformas logísticas distintas, porque debemos responder
con propuestas de valor a clientes distintos, con realidades y
requerimientos diferentes. Por ejemplo, los clientes mineros no son
iguales a los del área de construcción, ya que sus flotas son distintas en
términos de cantidad de modelos y número de equipos, por el
cumplimiento de sus planes de mantención, por el número de clientes,
etc.

En segundo lugar, hay que ser capaz

de gestionar eficientemente la
complejidad y el impacto que
diversos aspectos, como volumen y
variabilidad, tienen en la gestión de
inventarios. No todos los repuestos
son iguales y ambos drivers de costo
determinan la forma de
administrarlos en términos de
tenerlos en el down o up-stream, es
decir, en un contrato minero o sucursal, en nuestros centros logísticos
en FINSA (Finning Sudamérica) o bien en los centros de distribución de
Caterpillar (Miami o Piracicaba), pero también, la forma de moverlos (vía
aérea o marítima).

De los aspectos que menciona, ¿cuál cree representa el

principal desafío?
La variabilidad es, sin duda, uno de los principales desafíos para una
correcta gestión de inventarios. Por ello, hemos desarrollado
metodologías que nos permiten gestionar este tipo de información,
considerando no sólo la historia de demanda, sino que además otros
aspectos relevantes en la gestión de reposición, tales como
recomendaciones globales de CAT, aspectos de garantías, solicitudes de
emergencia, feed back desde nuestras áreas comerciales, entre otros.

En este sentido, el desarrollo e implementación de nuevas tecnologías

de información ha sido, y lo seguirá siendo más en los próximos años, el
instrumento que nos ha permitido disminuir inventarios, al realizar
oportunamente devoluciones de productos próximos a quedar obsoletos,
mover productos de baja rotación "corriente arriba", integrarnos con los
proveedores de nuestros proveedores en el abastecimiento de repuestos
de alto volumen y baja variabilidad.

¿Qué criterios han usado para definir

su cadena de abastecimiento?
Dado que nos encontramos lejos de
nuestros proveedores, la gestión del lead
time pasa a ser un factor relevante en la
competitividad de nuestra organización por
su impacto en el "Cash-to-Cash". Es por
ello que, habiendo definido este objetivo
(reducción del lead time) como un factor
clave de éxito, hemos desarrollado
indicadores y planes de acción tendientes
a medir y reducir estos tiempos para cada
uno de los distintos eslabones de nuestra cadena, ya sea buscando
alternativas más rápidas en el abastecimiento marítimo, gestionando
despachos directos desde nuestros proveedores a FINSA, comprimiendo
la cadena y eliminando eslabones innecesarios, ya sea en origen o
destino.

¿Qué tecnologías han implementado para lograr esto?

Junto a nuestra área de proyectos logísticos, hemos desarrollado una
plataforma de visibilidad y seguimiento de nuestras órdenes de
repuestos para todo FINSA, siendo ésta la herramienta que nos une
cada vez más a nuestros clientes. Y si una plataforma de visibilidad ha
sido la herramienta que nos ha unido a nuestros clientes, en el lenguaje
ha sido el concepto de Order Fulfillment, el entender que "cuando un
cliente requiere 10 repuestos, no le bastan 9; necesita saber cuándo
contará con esos 10 repuestos, porque debe planificarse".

Todo lo anterior nos ha permitido ir gestionando de mejor forma la

variabilidad y, por consiguiente, ir disminuyendo el "efecto látigo"
(pequeñas variaciones en la demanda que inducen progresivamente
mayores variaciones hacia atrás en la cadena).

En Manejo de Inventarios, ¿cuáles son los próximos desafíos?

Tal vez el desafío más importante viene a ser cómo nos integramos con
los clientes de nuestros clientes para generar propuestas de valor en
torno a variables de costo, tiempo y calidad, no sólo generando
confianza, asumiendo los beneficios de trabajar juntos, sino también en
términos de enfrentar y asumir riesgos. En este sentido, hemos
implementado proyectos con clientes finales, emblemáticos en FINSA,
para trabajar en
conjunto en su
planificación y reposición
de inventario, con
aumentos considerables
en los niveles de servicio.

Respecto de los clientes

internos, hemos asumido
el rol completo, es decir,
no sólo tenemos la responsabilidad de reposición y compra de inventario
de repuestos, sino además, de la propiedad de dicho inventario. De este
modo, el commitment con nuestros clientes y el expertise de nuestros
teams de repuestos se han fusionado en un modelo centralizado de
compras en toda nuestra organización.

Finalmente, el futuro lo vemos cada más ligado a desarrollar un modelo

de Supply Chain de clase mundial, en términos de contar con una
cadena de abastecimiento cada vez más integrada con nuestros clientes
y con Caterpillar, más flexible en términos de agilidad para responder las
necesidades de nuestros clientes, y de mayor valor para nuestros
clientes y proveedores.