TAREA 7 – ENTREGA EN SEMANA 8

PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

APELLIDOS: _______________________________NOMBRES: ___________________________

CARNÉ: __________________ CEI: ________________________FECHA: ___________________

TUTOR:_______________________________________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada y
relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de una fuente confiable.

ANÁLISIS DE CASOS:

1. ¿En qué se fundamentan las etapas del cambio?

En el proceso de cambio se dan tres etapas, a saber:

 Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de fijar metas y de diseñar. De una u
otra forma, se cuestiona la forma actual de hacer las cosas.
 Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aquí se hace el trabajo de cambio, al
crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando por fomentar
nuevas actitudes y formas de trabajar.
 Etapa de consolidación: De institucionalización y de evaluación. Esta es la etapa
donde se hace que el cambio, se consolida asegurándose que la gente piense que
es algo que va a perdurar en la organización.
La transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En ésta influye el
proceso psicológico por el que las personas van pasar para encontrarse en
sintonía con la nueva situación. La transición es el momento intermedio entre la
situación actual y la deseada. Durante la transición, por una parte, se proyectan
los beneficios que generará la situación deseada; por otro, se sigue operando
según la práctica que se desea abandonar, porque aún no se cuentan con
 los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la
tecnología necesaria para operar de acuerdo a la situación deseada.
En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la
situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas
del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer a
cada quien. Como es el caso de pérdida de poder, de status, duplicidad o
sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen
cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e interrogantes
de diversa índole.
Lo que caracteriza a la transición es la incertidumbre. La misma tiene un impacto
directo en el desempeño y motivación de las personas afectadas, lo que genera
reacciones de la más variada magnitud; que al no ser atendidas pueden dificultar
el camino hacia el objetivo deseado. Es el momento en que el cambio tiene más
posibilidades de fracaso.
Para superar exitosamente la etapa la transición, es necesario:
 Entender el porqué del cambio, y asumir la propia transición personal.
 Visualizar la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las
interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una
decisión puede generar en toda la organización.
 Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias.
Muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de
antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible
y humana.

2. ¿Cuál es la función estratégica del cambio?

Las organizaciones actualmente desarrollan sus actividades en un entorno

que ha variado considerablemente en las últimas décadas. Estas variaciones
se derivan, por un lado, de las propias transformaciones en los agentes
económicos y sociales y la creciente complejidad en sus relaciones y, por
otro lado, de la actividad y dinamismo de los elementos del entorno, tales
como la competencia, las tecnologías, etc. Así, las empresas, cada vez más,
se desarrollan y compiten en entornos que cambian rápida y constantemente,
definidos como hipercompetitivos o caóticos en algunos casos (D’Aveni,
1994; Kirkbride, Durcan y Obeng, 1994; Peters, 1995; Hitt, Keats y DeMarie,
1998) y caracterizados por una acelerada obsolescencia de las tecnologías,
la utilización creciente de nuevas técnicas, sistemas y formas de distribución,
la corta duración de la vida de los productos, la creciente innovación y
globalización de la competencia, las variaciones de las necesidades de los
clientes, etc. (Grouard y Meston, 1995).

Ante este panorama que configura el entorno de las organizaciones, las

empresas tienen que responder adecuadamente (Kirkbride et al., 1994;
Galpin, 1998). A semejanza de cualquier ser vivo, las empresas buscan
perpetuarse en un ambiente cambiante y para ello tienen que ser capaces de
adaptarse al medio en el que se desenvuelven, siendo, frecuentemente, los
elementos exógenos de las mismas -mercado, tecnología y entorno- los
impulsores del cambio o de la adaptación de las empresas a las nuevas
circunstancias (Goñi Zabala, 1999; Gordon, Stewart, Sweo y Luker, 2000).

Ahora bien, aunque el cambio es generalmente impuesto por el entorno,

muchas empresas lo provocan internamente y se sirven de él para reforzarse,
para dominar mejor su actividad y su futuro y para mejorar las condiciones a
sus empleados, entendiéndose así la decisión de cambiar como el resultado
de un proceso de reflexión iniciado internamente. Por tanto y sobre la base
de estas consideraciones, es posible distinguir dos grupos de causas del
cambio: externas, que se corresponden con cambios provocados por
elementos externos a la entidad que va a cambiar; e internas, relacionadas
con cambios inducidos por la empresa, en esencia, la voluntad de desarrollo
y la visión de sus dirigentes. Ahora bien, entre ambos grupos, suele ser más
frecuente el que comprende las causas externas, ya que habitualmente es el
entorno el que crea las situaciones que provocan el cambio. Sin embargo,
ningún cambio tiene una causa única, siendo siempre el móvil del mismo una
 combinación de varios factores externos y/o internos y con una importancia
relativa variable. En algunas ocasiones, una sola causa domina fuertemente,
por ejemplo, la competencia, la tecnología o la visión del directivo, mientras
que en otras se combinan varias causas de importancia equivalente (Casado,
1994; Grouard y Meston, 1995; Bainbridge, 1996).

3. ¿Cómo afecta al proceso de toma de decisiones de una organización

disponer de información analítica y secuencial de sus acciones?

Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino que
también siguen reglas prácticas, o métodos heurísticos, para simplificar el
proceso. Las reglas prácticas son útiles porque así los gerentes le imponen un
sentido a información compleja, insegura y ambigua. Pero aunque los gerentes
sigan las reglas prácticas, eso no significa que las reglas sean confiables. ¿Por qué?
Porque pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información. En
la figura 6.6 se señalan 12 errores y prejuicios comunes en las decisiones que toman
los gerentes. Veamos los dos casos.
Cuando los que deciden piensan que saben más de lo que en realidad saben o
tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño,
exhiben el error del exceso de confianza. El error de la satisfacción inmediata es el
de los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos
inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rápidos son
más atractivas que otras. El efecto del ancla ocurre cuando los que deciden se
quedan fijados en la información inicial como punto de partida y no se adaptan.
Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso
injustificado en relación con la información que reciben mas adelante. Cuando los
gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo
con sus impresiones tergiversadas, muestran un prejuicio de percepción selectiva,
lo que influye en que información consideran, que problemas identifican y que
alternativa definen. Los gerentes que buscan información que reafirma sus
elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio de
 confirmación. Estas personas aceptan sin más la información que confirma sus
ideas preconcebidas, y se muestran críticos y escépticos de la información que
arroja dudas sobre esas ideas. El error de la contextualización ocurre cuando los
que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación al tiempo que
excluyen otros. Al llamar la atención sobre aspectos específicos de una situación y
recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan
lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de la disponibilidad
ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que
estén más frescos en su memoria. ¿El resultado? Se altera su capacidad de
recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.
Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de
acuerdo con su semejanza con otros sucesos, cometen el error de la
representación. Los gerentes que incurren en este error trazan analogías y ven
situaciones idénticas donde no las hay. El error de la casualidad ocurre cuando los
gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales. Lo hacen porque
tienen dificultades ara manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos
aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos. El error de los costos
incurridos se da cundo quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales
no corrigen las anteriores.

4. ¿Cómo se interrelacionan los procedimientos y los procesos?

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran

la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo
está formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización,
ejecución y control. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de
la administración es:
 La planeación: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a
seguirse.
 La organización: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
 La ejecución: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
 El control: de las actividades para que se conformen con los planes.

OBSERVACIONES:
Para la elaboración de la investigación tome en cuenta las indicaciones para elaborarla
correctamente que se indican en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE TRABAJOS
ESCRITOS”.