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LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier


tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su
impacto en trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas
juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por
la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas
por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;


la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces
de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas


sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las


premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan
sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hbitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen.
En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de
inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin
de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

7.El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal
como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin
implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de
transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse
en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin
este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas
etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.

La finalizacin

Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los
siguientes efectos.

Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que
en esta etapa resulta prioritario:
Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible.
Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos
que dificultan la concrecin de la vision.
Generar sentido de urgencia
Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que
sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman
para responder por el cambio;
Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que
nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo
ms personalizado posible;
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les
deparar el cambio.
Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral
del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas
suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:
Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los
casos, es necesario redundar en la informacin;
Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina
definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin;
Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo
cuidado la comunicacin;
Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear
energa en torno del cambio.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

La zona neutral

En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.

Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no
quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se continua por inercia con
tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin
del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible;
(ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.

La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene
toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece
tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En
esta situacin es imperioso:

Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de


definiciones;
Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar
solidaridad;
Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams
Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a
aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.

Se pierde foco

Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad


de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las
acciones
Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento
Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso
de transicin. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio

Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En
esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen

Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos.
Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino
llegaba a su fin. Es necesario:

Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no
declarar victoria con la primera mejora
Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir
experiencias
Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio
Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de


superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse
cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

Definir claramente quien est a cargo y de qu


Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;
Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites
Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar
firmeza y decisin.

8.Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que
debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin
mantiene seis acciones claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio


2. Obtener una visin compartida
3. Generar el compromiso de los lderes
4. Facilitar la participacin del personal
5. Pensar sobre la organizacin en forma integrada
6. Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos


estructurales:

LA ECUACIN DEL CAMBIO


La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs
de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy
bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada"
sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los
integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.

Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de
no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento
de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de
sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio.

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de
cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad
de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn
las personas en el proceso.

En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura
siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las
circunstancias.

Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por
el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una
misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio
y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del
proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.

A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el
grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica
anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen
de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y
aceptacin del cambio.

Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica
de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin
como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando
en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.

9.Best practices

Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin

Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar
fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de
percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el
anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie
de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.

Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de
identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso
y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos.

Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las
personas o grupos de personas afectadas.

Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio

Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta


gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y
caractersticas del cambio. Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de
proyecto, campaas de comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte
impacto sobre el mbito interno).

Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada

Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de
consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo
de Anlisis Organizacional.

Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples

Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores


primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor
validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del
feedback necesario.

Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que
deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".

Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido
oportunamente.

Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y


el lder no tiene referencias concretas para actuar.

Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de


coaching y mentoring es efectivo.

Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales

Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la


cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio.

Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e


internalizacin del cambio.

Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo

Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-
excusa se realizan actividades de formacin de equipos (team building).

Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos,


realizando usualmente a travs de revelamientos y encuestas.
Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management

Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea
organizacional y tambin el rea personal.

En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias.
La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio.

Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse


a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo
feedback.

10.Conclusin

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de


desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga
en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas,
procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms
posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de
estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a
sorpresas desagradables.
" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay
conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe
el cambio " Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez
es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho
familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino ".
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico
slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr
cambiado al da siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar
nuevas capacidades prcticas de accin.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es
dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un
entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse
al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones
de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente
solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe
comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los
involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de
que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la
productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy
difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo
facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio
implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible
y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de
la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para
que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la
persona y en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos
debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo
imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender,
reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra
coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de
respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al
cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura,
que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a
la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las
conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la
resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el
aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes
de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional,
sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso
recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente
un trabajo seguro.

11.Bibliografa

- Anderson A.H. y Barker D. (1996) Effective Enterprise and Change Management. Oxford:
Blackwell Publishers Ltd.
- Beckhard R. (1992) Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental
Change in Organizations. San Francisco; London: Jossey-Bass.
- Brooks E. (1980) Organizational Change. The Managerial Dilemma. London: The MacMillan
Press Ltd.
- Arthur Andersen (1998) Prcticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. Espaa.

Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#BEST#ixzz4gXcfGtII

Segn Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio:


La cultura organizacional que gua la conducta de los trabajadores que se sienten
amenazados cuando hay que hacer cambios radicales.
El inters propio, las razones que afectan al deseo al cambio, como la costumbre o la
motivacin y capacitacin.
La percepcin de metas y estrategias de la organizacin, no entendiendo porque se
necesita un cambio o meta nueva.

Algunas razones principales para la resistencia al cambio en las empresas son:

Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o conocimientos que se requieren


Poca flexibilidad en la empresa
Miedo al fracaso
Mayores responsabilidades laborales
Menores responsabilidades laborales
Baja confianza en la empresa
Miedo a menor interaccin social
Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios
Amenaza al estatus en la empresa
Falta de informacin y conocimiento de por qu se hace
Miedo a lo desconocido

Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser consciente de que esta
resistencia existe, intentar conocer las causas que dan lugar a esta resistencia al cambio y luchar
contra las causas que dan lugar a ello de la mejor manera posible. En ocasiones basta con una
buena comunicacin en la empresa. Hay que comprender que muchas veces los cambios son
buenos, que los cambios son una variable permanente en la empresa y en la vida, y hacrselo
comprender a los dems.

CASOS O EJEMPLOS CLAVES (CREO QUE DEBERIAMOS BUSCAR ALGUN CASO


REAL EN ALGUNA ORGANIZACIN DE TACNA

EXPERIENCIAS

ENTREVISTA

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