LAS DINAMICAS ORGANIZACIONALES

Imágenes de la Organización

Otra forma de comprender la organización es a partir de las metáforas planteadas por

Gareth Morgan, en las que explica el funcionamiento de las organizaciones. Las
imágenes y las metáforas son formas interpretativas de ver las organizaciones. En el
análisis organizacional la metáfora busca simbolizar una conexión más próxima entre
las interacciones y relaciones de autoridad y poder (Morgan, 1998, p. 9 -303).

Las imágenes de las organizaciones planteadas como metáforas son: Máquina,

Organismo, Cerebro, Cultura, Sistema político, Prisión psíquica, Cambio y
transformación e Instrumento de dominación.

 Maquina: las maquinas ahora influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra
existencia. Además de multiplicar por miles nuestras habilidades productivas han
conformado casi todas las actividades de nuestra vida. También denominadas
organizaciones burócratas porque establecen comportamientos de rutina tanto
como la precisión exigida a un reloj.

 Organismo: las organizaciones como sistemas vivos, existen en un ambiente del

cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Los empleados trabajan
bien cuando están motivados por las tareas que realizan y el proceso de motivación
depende de permitir al personal conseguir recompensas que satisfacen sus
necesidades personales.

 Cerebro: ¿es posible diseñar organizaciones de manera que tengan la capacidad

de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como lo es el cerebro?. Las
organizaciones necesitan un cerebro o función similar capaz de pensar por el resto
de la organización y controlar e integrar cualquier actividad organizacional.

 Cultura: la organización en sí misma es un fenómeno cultural que varía según el

estado de desarrollo de la sociedad. El desarrollo de las sociedades de la
organización va acompañado de la desintegración de los modelos tradicionales del
orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos más fragmentados
de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad.

 Sistema político: se entienden a las organizaciones como sistemas de gobierno que

varían de acuerdo con los principios políticos empleados. Algunas pueden ser
altamente autoritarias mientras otras pueden ser moderadamente democráticas.
Reconociendo que la organización es intrínsecamente política, se puede evidenciar
acerca de los problemas y la legitimidad de la gestión empresarial como proceso de
gobierno, y de la relación entre organización y sociedad.

 Prisión psíquica: la organización se concibe desde la perspectiva de procesos

consientes e inconscientes, en los que los empleados pueden ser influidos o
 limitados por las imágenes, ideas y pensamientos que eliminan la posibilidad de
acciones y visiones alternativas. Muchas veces las organizaciones y sus miembros
llegan a estar atrapados por construcciones de la realidad que dan un entendimiento
imperfecto del mundo (falsas suposiciones y prejuicios).

 Cambio y transformación: la organización se interpreta como un sistema dinámico

en un constante proceso de evolución, generando modelos de acción originada por
las condiciones del entorno. Los cambios en el entorno se ven como retos que se
presentan a los que la organización debe responder.

 Instrumento de dominación: a través de la historia la organización ha sido asociada

con los procesos de dominación social, donde los individuos o grupos han
encontrado el medio de imponer su voluntad a los demás. En las organizaciones a
menudo se consumen y explotan las capacidades de sus empleados ocasionando
en muchos casos riesgos laborales, enfermedades profesionales y accidentes
industriales.

Las dinámicas del Cambio, la Cultura, el Clima, el Conflicto y la Negociación en las

organizaciones

Cambio organizacional
Cada vez mas la capacidad para adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en
una condición fundamental del éxito y la supervivencia en los negocios. Se entiende por
cambio el proceso de transformación del estado actual de las cosas hacia un estado
previsto deseado en el cual se hace un rompimiento de la inercia en la forma de ser y de
hacer las cosas lo que puede implicar la generación de fuerzas que van desde una posición
irreconciliable hasta el impulso para lograr el direccionamiento del cambio.

El modelo de cambio de Kurt Lewin

En el modelo de cambio propuesto por Kurt Lewin (1951) los cambios deben implementarse
de manera planeada con la participación del personal directivo y con la participación de
todos los implicados. Para el efecto, propone las siguientes etapas:
Etapa 1: Descongelación en la que aprender debe partir de la necesidad de obtener nueva
información, indicando claramente lo que sucederá si la organización no se transforma.
Etapa 2: Cambio es la etapa en que se realizan las transformaciones que se dan en dos
fases: 1) identificación: las personas ponen a prueba los cambios propuestos y 2)
internalización: las personas aceptan el cambio y lo incentivan
Etapa 3: Recongelación en el cual las personas afectadas por el cambio lo verifican y
empiezan a poner en práctica nuevas relaciones, métodos y conductas.
En el proceso de cambio organizacional, es posible evidenciar que el cambio de
conocimientos puede ser más factible y se puede lograr en menos tiempo. Este va seguido
del cambio de actitudes y la conducta. Los anteriores se dan a nivel individual. En la escala
del cambio, la conducta de un grupo puede tomar más tiempo y un grado de mayor
dificultad, tal como se puede observar en la gráfica:

Fuente: Management of organizational behaviour (Hearsey y Blanchard, 1972, pág. 160)

Los procesos de cambio organizacional presentan resistencia debido a la falta de

convicción de que el cambio es necesario, los empleados presentan aversión al cambio
cuando este es impuesto, sienten temor a lo desconocido, la inadaptación y exposición al
fracaso. También cuando este perturba las prácticas, hábitos y relaciones y no se tiene
confianza y respeto al promotor del cambio.
Cultura organizacional
Para Edgar Schein, la cultura es el modelo de presunciones básicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con los
problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia ser enseñadas a los
miembros de la organización (Schein, 2004) citado en Franklin y Krieger, (2011, pág 364).
La cultura en general abarca un sistema de significados compartidos tales como valores,
costumbres, normas, ritos, símbolos y lenguajes compartidos por una gran parte de los
miembros de una organización que los distingue de otras. La cultura facilita la identidad de
los miembros, el énfasis de grupo, la integración, la tolerancia al riesgo y al conflicto, y el
enfoque de la organización para facilitar o dificultar la solución de los problemas
relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna (Salazar, Guerrero,
Machado & Cañedo, 2009).
La cultura es el factor más relevante con que cuentan las organizaciones para incrementar
la motivación y esto se refleja en el clima organizacional (da Silva, 2002, pág. 425).

Clima organizacional
El clima organizacional es el ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los
modelos de gestión y las políticas empresariales, y que se reflejan en las relaciones
interpersonales (da Silva, 2002, pág. 425). Los componentes y determinantes que se
consideran con frecuencia son: el ambiente físico, las características estructurales como el
tamaño y la estructura formal, el estilo de dirección, el ambiente social, las características
personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas de los
individuos (Salazar, Guerrero, Machado & Cañedo, 2009).
El clima organizacional es el resultado de la interacción entre las características de las
personas y de las organizaciones y es lo que induce a los individuos a tomar determinados
comportamientos incidiendo en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido
de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad,
eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de la organización (Salazar,
Guerrero, Machado & Cañedo, 2009).

Conflicto organizacional
A nivel organizacional el conflicto se presenta cuando personas, empresas o agentes que
mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intención o
deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía verbal o
escrita.
Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeño, motivación y el
entendimiento para el logro de metas, objetivos e integración, representan su razón de ser
en la organización. Por el contrario, el lado negativo del conflicto está representado en que
sabotea la moral, la auto-imagen y la identidad grupal, además que polariza a las personas,
y a los grupos, destruyendo la cooperación y generando percepciones individuales de
exclusión, hostilidad y humillación contra la organización o empleados.
Intervenir los conflictos en la organización es necesario para evitar los altos costos que ello
implica: excesiva rotación del personal, productividad que se reduce, problemas con la
calidad del producto, plazos que se alargan o se pierden, mayores costos de supervisión,
disminución de la cooperación, conductas de abuso y hostigamiento sin control, pérdida de
prestigio y poder, insatisfacción de los clientes, entre otros.
Es por esto, que administradores deberán adoptar medidas orientadas a atender, medir y
controlar los incidentes críticos y las crisis empresariales mediante en un papel decisivo en
el liderazgo y direccionamiento de la organización.
Los principales conflictos en las organizaciones ocurren por:
1. Autoridad formal
2. Control de recursos escasos
3. Utilización de la estructura organizacional, leyes y reglamentos
4. Control de los procesos de decisión
5. Control del conocimiento y la información
6. Control de límites en las áreas
7. Capacidad de tratar con la incertidumbre
8. Control de la tecnología
9. Alianzas interpersonales, comunicaciones y control de la “organización informal”
10. Control de las contraorganizaciones
11. Simbolismo y manipulación de las ideas
12. Equidad de género y control de las relaciones

La Negociación
La negociación es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres humanos. Es una
consecuencia de la vida en sociedad: continuamente deseamos cosas que no dependen
sólo de nuestra voluntad, sino también de otros. A menudo, esas otras personas tienen
objetivos o intereses diferentes; a veces incluso contrarios a los nuestros.

Para conseguir objetivos, es preciso convencer, o bien combinar objetivos propios o ajenos,
o al menos conciliarlos. A pesar de que las negociaciones son procesos sociales que se
dan continuamente, no es fácil hacerlo bien, y rara vez nos hemos preocupado de
desarrollar técnicas de negociación que nos ayuden a salir airosos de las muchas
situaciones con las cuales nos enfrentamos continuamente.

¿Cómo se podría definir la negociación? Podríamos decir que: es un proceso a través del
cual dos o más personas -por sí mismas o como representantes de otros- tratan de lograr
acuerdos. Existen tipos de negociación muy distintos:

- En unos casos, es un intento para superar conflictos entre las personas o grupos que
negocian. También puede suceder que no se aspire a superar totalmente el conflicto; sobre
todo si es tan profundo que sólo puede irse consiguiendo de manera gradual, pero al menos
se intentan conseguir acuerdos que permitan conseguir beneficios para las partes.
- En otros casos, la negociación se dirige al intercambio, ya se refiera a bienes, servicios u
otro tipo de actividades. Dicho intercambio es beneficioso para las dos o más partes,
ordinariamente porque facilita la especialización, y el aprovechamiento de ventajas
comparativas. Por ejemplo, la actividad comercial es muy rica en negociaciones, en orden
a decidir intercambios deseables para las partes.
- Otras veces la negociación es un medio para cooperar en una actividad u objetivo común,
de tal modo que las distintas partes consigan resultados que no podrían obtener de forma
individual. Por ejemplo, varias personas pueden negociar para crear una empresa.

Las fases de la negociación suelen ser las siguientes:

Preparación y planificación

•describir el problema
•recoger información
•determinar los objetivos y los límites de la negociación
• formular la estrategia general que se va a desarrollar
•elegir el equipo negociador

Presentación e inicio de la discusión. evolución de la negociación

•los primeros momentos en la negociación.

•receptividad y propuesta

Las propuestas y el intercambio

•el intercambio de propuestas y contrapropuestas. concesiones y acercamiento gradual

•tácticas de negociación

El acuerdo y el cierre

•ultimas concesiones y contrapropuestas

•el cierre en la negociación

Las principales de estrategias de negociación son:

• Estrategia integrativa (ganar- ganar): el objetivo es encontrar fórmulas que tengan en

cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos.
Incluso, lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas.

• Estrategia competitiva (ganar-perder): el objetivo es obtener las máximas ventajas a

expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas
partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas,
manteniéndose rígido en esa postura sin concesiones esta estrategia es la más frecuente
al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino
ganar como sea.

• Estrategia de flexibilidad (perder-ganar): consiste en reducir tanto los intereses como las
demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en
situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las
relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones
realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia
en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

• Estrategia de pasividad (perder-perder): en ocasiones surge esta estrategia para cerrar

con ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores
o iguales que las de la otra parte.

Bibliografía
Da Silva, R. (2002). Teorías de la administración. México: Thomson.
Franklin, E y krieger, M. (2011). Comportamiento organizacional enfoque para
América Latina. Primera edición. Mexico: Pearson.
Hearsey, P y Blanchard, k (1972). Management of organizational behaviour
(Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall. Pág. 160.
Morgan, G. (1998). Imágenes de la organización, México, Alfaomega.
Salazar, J. Guerrero, J. Machado, Y & Cañedo, R. (2009). Clima y cultura
organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. ACIMED,
20(4), 67-75. Recuperado en 06 de diciembre de 2016, de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-
94352009001000004&lng=es&tlng=es.
Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership. Tercera edición, Willey.