GonzalezArizaAn 2013 Capitulo3SistemaDeCom MetodosDeCompensacion

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CAPÍTULO 3
SISTEMAS DE COMPENSACIÓN /
TÉCNICAS CUALITATIVAS
Para que las organizaciones sean competitivas es necesario plantear po-

líticas orientadas en diferentes dimensiones, especialmente en aquellas
que tengan en cuenta como factor clave el bienestar y motivación del
talento humano desde el punto de vista de aspectos relevantes como:
• Formación técnica.
• Formación humana.
• Posibilidades de desarrollar su creatividad e inventiva gracias a
mecanismos de participación y sistemas de comunicación efec-
tivos.
• Otorgamiento de responsabilidades que les permitan desarrollar
abiertamente sus potencialidades.
Lo anterior permite que la empresa tenga empleados proactivos, crea-

tivos y comprometidos para cumplir con los requisitos de los clientes,
quienes al ser más exigentes cada día hacen que la competencia se torne
más agresiva, especialmente en épocas difíciles, lo cual obliga a las or-
ganizaciones a utilizar al máximo su imaginación para lograr la perma-
nencia en el mercado y facilitar su crecimiento.
Establecer una buena estrategia de compensación garantiza a la empresa

Copyright 2013. Universidad del Norte.
buena parte de los factores descritos anteriormente, ya que esta se rela-

ciona en forma directa con uno de los aspectos más importantes para los
empleados: el salario. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que existen
muchas variables que pueden intervenir en el éxito o fracaso de una es-
trategia de esta naturaleza, por lo cual es necesario hacer una selección
inteligente de dichas variables con base en la visión, misión y políticas
de la empresa, y que al mismo tiempo permitan atraer, mantener, rete-
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NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
AN: 836081 ; Gonzalez Ariza, Angel Leon.; Metodos de compensacion basados en competencias
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MÉTODOS DE COMPENSACIÓN BASADOS EN COMPETENCIAS
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ner y motivar la fuerza de trabajo productiva que se ha comprometido

con los objetivos corporativos de la organización.
Una de las variables que estudiaremos es la asignación salarial y las

diferentes técnicas que se han desarrollado para estimar el valor técnica-
mente justo que cada persona debe ganar, en función de la complejidad
del cargo que ocupa y el desempeño obtenido, ya sea individual o como
miembro de un equipo de trabajo.
Las técnicas salariales se comenzaron a desarrollar desde el momento en

que Henry Ford expuso en 1920 la teoría de los salarios altos para que
hubiese una mayor capacidad de consumo; a partir de su aplicación y
hasta nuestros días se han implementado muchos modelos de estima-
ción, de los cuales a continuación se presentan los que en opinión de los
expertos son los más utilizados.
ENTRADAS PROCESO RESULTADOS
Empleados motivados,
Aplicación de políticas Estrategia de
comprometidos,
relacionadas con el compensación:
proactivos y
talento humano Asignación salarial
productivos
Misión, Visión, Principios y Valores
COMPETITIVIDAD
FIgura 3.1. Importancia de la estrategia de compensación

3.1. TÉCNICAS DE ASIGNACIÓN SALARIAL
Si se tiene en cuenta la importancia dada a la complejidad del cargo o al

desempeño del empleado, básicamente, las técnicas de asignación sala-
rial se pueden clasificar en cuatro, a saber:
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Sistemas de compensación / técnicas cualitativas
1. Asignación con base en la importancia relativa del cargo.

En esta categoría cuentan factores como la naturaleza de las fun-
ciones, los requisitos mínimos para desempeñar el cargo, las res-
ponsabilidades, exigencias físicas, condiciones ambientales y de
riesgo a las que se expone quien desempeña el cargo.
2. Asignación teniendo en cuenta el desempeño individual o
grupal de los empleados. En esta clasificación lo importante
son los logros obtenidos, bien sea por los aportes extraordina-
rios en beneficio de la productividad de la organización o por el
cumplimiento de objetivos que le agregan valor a la empresa.
3. Asignación combinada. Como su nombre lo indica, se tiene
en cuenta la importancia del cargo y una porción variable que
depende del tipo de trabajo: porcentaje sobre las ventas, en el
caso de los vendedores; incentivos sobre la producción, cuando
se producen cantidades por encima de los estándares normales,
u otra forma donde se combinan los dos criterios.
4. Asignación flexible. En el caso de la asignación con base en el
valor relativo del cargo, se han desarrollado técnicas cualitativas
y cuantitativas. Las primeras se tratarán a continuación y las
segundas en el capítulo 4.
3.2. TÉCNICAS CUALITATIVAS DE COMPENSACIÓN
3.2.1. Técnicas de jerarquización
Las técnicas de jerarquización se empezaron a desarrollar desde comien-

zo del siglo XX y han venido mejorándose a la par con el crecimiento
de las empresas y la importancia dada a los costos laborales como factor

decisivo en la economía de la organización.
• Técnica de comparación por parejas
Esta técnica tiene en cuenta cada cargo como un todo y lo compara

con todos los demás cargos de la organización, con base en el buen
95
juicio de los evaluadores, algunos criterios que se establecen como

guía fundamental y toda la información contenida en el documento
que describe el cargo, llámese manual de funciones y requisitos, rol
del cargo o descripción del trabajo.
Metodología de trabajo
Los pasos mínimos que se deben seguir para obtener resultados pre-
cisos y confiables son los que a continuación se proponen:
1. Acordar con los miembros del comité los criterios básicos que se
deben tener en cuenta para determinar la importancia de cada
uno de los cargos que se evaluarán.
2. El coordinador debe preparar las fichas de trabajo, que consisten
en un resumen de cada cargo y su perfil, para que los miembros
del comité puedan formarse un criterio claro de las diferentes
actividades y el grado de exigencias requerido por los mismos.
3. Cada evaluador entrenado hace individualmente la jerarquiza-
ción de los cargos objeto del estudio, en un tiempo no mayor de
tres días, dependiendo de la cantidad de fichas asignadas.
Para lo anterior es necesario elaborar una tabla de doble entrada

en la que se disponen los cargos que se van a evaluar en las filas
y columnas, manteniendo el mismo orden, a fin de comparar cada
cargo con todos los demás, de acuerdo con los criterios previamente
establecidos, y determinar la importancia relativa de cada uno de
ellos, tomando como base el número de veces que un cargo es más
importante que los ubicados en las columnas.
Este procedimiento debe ser desarrollado por todos y cada uno de

los miembros del comité de evaluación, para que al final, en reunión
conjunta, se logre la jerarquización definitiva, para lo cual se pueden
utilizar las siguientes recomendaciones:

• Cuando existe consenso sobre la posición de un cargo, este que-

da automáticamente ranqueado.
• Abrir la discusión para casos en los que los cargos tengan ubica-
ciones extremas, para que los responsables de las mismas presen-
ten los argumentos que los llevaron a asignar la posición respec-
tiva. Una vez escuchado a los responsables, se hace una ronda de
discusión en la que pueden participar todos los evaluadores, con
el fin de lograr claridad y acercamientos técnicos.
• Continuar armonizando posiciones, con base en la moda, la ten-
dencia, y en caso de diferencias muy pequeñas, aplicar la media
hasta obtener la jerarquización definitiva.
• Si al final persisten dos tipos de jerarquizaciones, el Servicio
Nacional de la Productividad sugiere aplicar el coeficiente de
Spearman R para determinar cuál de las dos jerarquizaciones es
la correcta o si es indiferente aplicar cualquiera de las dos.
Si R (coeficiente de Spearman) resulta mayor de 0.8, significa que

cualquiera de las jerarquizaciones hechas puede aplicarse; pero si
resulta menor de 0.8, las dos jerarquizaciones deben someterse al
arbitraje de un experto para que decida sobre la más conveniente
para la empresa o estudiar la posibilidad de aplicar otra técnica.
Para determinar el coeficiente de Spearman utilice los siguientes
términos y fórmulas:
d: Diferencia entre dos evaluadores
N: Número de evaluadores; Moda (Mo): Cuando hay un número

mayor de jueces que determinan una posición; Tendencia (T): Cuan-

do dos o más grupos mayoritarios de evaluadores se acercan a posi-
ciones muy cercanas Media (U): Cuando los evaluadores ubican el
cargo en posiciones muy cercanas.
Las dos fórmulas siguientes deben quedar como están originalmente:
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N
1
U=
N
NC: Número de combinaciones posibles
N(N - 1)
NC=
2
R: Coeficiente de significancia de Spearman
N
6 1 d2
R=1-
2aN(N 2-1)
Verificación según Kendal
N
12 i = 1 D 2
W=
m 2 * (N)(N 2 - 1)
Donde:
m: Número de miembros del comité
N: Número de cargos a valorar

D: Diferencia entre la media del total (suma de las posiciones de los

cargos dividida por el número de cargos) y la suma de posiciones
entre las jerarquizaciones.

EJEMPLO Jerarquización de cargos de la empresa ABC
En la empresa ABC, prestadora de servicios de diagnóstico, existen actualmente

los cargos enunciados en la tabla 3.1. Los jueces que intervienen en el proceso de
jerarquización son: J1: Salvador Romero, J2: Pedro Guevara, J3: Gustavo Pacheco,
J4: Inés Ardila, J5: Clara Portillo.
El criterio de comparación acordado por los jueces se basa en la complejidad rela-

tiva de los cargos, los requisitos, responsabilidad y esfuerzo inherente a las condi-
ciones de trabajo y riesgo.
Tabla 3.1. Cargos por valorar
N° NOMBRE DEL CARGO CÓDIGO SAL. ACTUAL
1 Gerente GE 4.300.000
2 Administrador de sistemas AD 2.000.000
3 Aux. de laboratorio AL 700.000
4 Aux. almacén AM 350.000
5 Aux. de recursos humanos AR 450.000
6 Aux. de contabilidad AC 700.000
7 Bacterióloga I BI 1.800.000
8 Recepcionista RE 350.000
9 Coordinador de digitación CD 1.000.000
10 Digitadora de II DII 530.000
11 Programador PR 1.500.000
De acuerdo con la metodología descrita, se disponen los cargos en una

matriz de doble entrada, tal como se muestra en la tabla 3.2 para el pri-
mer juez (J1) y se lleva a cabo la respectiva jerarquización, comparando
cada uno de los cargos con los demás, comenzando con el Gerente, que
ocupa la celda (1,2).
99
Se ha colocado una ª Xº cada vez que un cargo es más importante que

otro, de acuerdo con los criterios previamente establecidos, y se deja
la casilla en blanco cuando no lo es. Cuando se trate del mismo cargo,
se resalta, ya que el cargo consigo mismo no tiene ningún efecto en la
comparación.
En caso de que el juez considere que tienen igual importancia, la casilla

se deja en blanco, o se marcan ambos casos con ª Xº para evitar confu-
siones.
Tabla 3.2. Matriz de jerarquización (Juez 1: J1)
CARGOS GE AD AL AM AR AC BA RE CD DI PR TOT UR
Gerente (GE) X X X X X X X X X X 10 1
Administrador de sistemas (AD) X X X X X X X X X 9 2
Aux. de laboratorio (AL) X X X X 4 7
Aux. de almacén AM) X 1 10
Aux. de recursos humanos (AR) X X 2 9
Aux. de contabilidad (AC) X X X X X X 6 5
Bacterióloga I (BA) X X X X X X X X 8 3
Recepcionista (RE) 0 11
Coordinador de digitación (CD) X X X X X 5 6
Digitador II (Di) X X X 3 8
Programador (PR) X X X X X X X 7 4
TOT: Frecuencia; UR: Ubicación Relativa.
Cada uno de los cinco evaluadores elaboró su respectiva jerarquización

y los resultados de la columna Ji de cada matriz y la global JRR se pre-
sentan en la tabla 3.3.
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Tabla 3.3 Jerarquización parcial y global
N° NOMBRE DEL CARGO J1 J2 J3 J4 J5 JRR

1 Gerente 1 1 1 1 1 1
2 Administrador de sistemas 2 3 2 2 2 2
3 Aux. de laboratorio 7 6 6 6 6 6
4 Aux. almacén 10 10 11 7 9 10
5 Aux. de recursos humanos 9 6 8 6 7 7
6 Aux. de contabilidad 5 5 4 5 4 5
7 Bacterióloga I 3 2 3 3 3 3
8 Recepcionista 11 8 10 8 10 9
9 Coordinador de digitación 6 7 5 5 5 5
10 Digitadora de II 8 9 8 8 8 8
11 Programador 4 4 5 4 5 4
JRR: Jerarquización relativa resultante.
Como se ve, no existe un consenso general de los jueces en cuanto a la

jerarquización resultante; por lo tanto, mediante el uso del coeficiente
de Spearman se establece cuál es la jerarquización final. Los resultados se
muestran en la tabla 3.4, tomando como supuesto que al final resultaron
dos jerarquizaciones, JRR1 y JRR2.
La fórmula de Spearman es:
R=1-
N(N 2 - 1)
En donde:
R: Coeficiente de correlación lineal.

d: Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones.
N: Número de trabajos que componen la ordenación.
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Para que las organizaciones sean competitivas es necesario plantear po-

Lo anterior permite que la empresa tenga empleados proactivos, crea-

Establecer una buena estrategia de compensación garantiza a la empresa

buena parte de los factores descritos anteriormente, ya que esta se rela-

ner y motivar la fuerza de trabajo productiva que se ha comprometido

Una de las variables que estudiaremos es la asignación salarial y las

Las técnicas salariales se comenzaron a desarrollar desde el momento en

ENTRADAS PROCESO RESULTADOS

Misión, Visión, Principios y Valores

FIgura 3.1. Importancia de la estrategia de compensación

3.1. TÉCNICAS DE ASIGNACIÓN SALARIAL

Si se tiene en cuenta la importancia dada a la complejidad del cargo o al

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1. Asignación con base en la importancia relativa del cargo.

3.2. TÉCNICAS CUALITATIVAS DE COMPENSACIÓN

3.2.1. Técnicas de jerarquización

Las técnicas de jerarquización se empezaron a desarrollar desde comien-

de las empresas y la importancia dada a los costos laborales como factor

• Técnica de comparación por parejas

Esta técnica tiene en cuenta cada cargo como un todo y lo compara

juicio de los evaluadores, algunos criterios que se establecen como

Para lo anterior es necesario elaborar una tabla de doble entrada

importante que los ubicados en las columnas.

Este procedimiento debe ser desarrollado por todos y cada uno de

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• Cuando existe consenso sobre la posición de un cargo, este que-

Si R (coeficiente de Spearman) resulta mayor de 0.8, significa que

d: Diferencia entre dos evaluadores

N: Número de evaluadores; Moda (Mo): Cuando hay un número

mayor de jueces que determinan una posición; Tendencia (T): Cuan-

Las dos fórmulas siguientes deben quedar como están originalmente:

NC: Número de combinaciones posibles

R: Coeficiente de significancia de Spearman

Verificación según Kendal

m: Número de miembros del comité

N: Número de cargos a valorar

D: Diferencia entre la media del total (suma de las posiciones de los

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EJEMPLO Jerarquización de cargos de la empresa ABC

En la empresa ABC, prestadora de servicios de diagnóstico, existen actualmente

El criterio de comparación acordado por los jueces se basa en la complejidad rela-

Tabla 3.1. Cargos por valorar

N° NOMBRE DEL CARGO CÓDIGO SAL. ACTUAL

2 Administrador de sistemas AD 2.000.000

3 Aux. de laboratorio AL 700.000

4 Aux. almacén AM 350.000

5 Aux. de recursos humanos AR 450.000

6 Aux. de contabilidad AC 700.000

9 Coordinador de digitación CD 1.000.000

10 Digitadora de II DII 530.000

De acuerdo con la metodología descrita, se disponen los cargos en una

Se ha colocado una ª Xº cada vez que un cargo es más importante que

En caso de que el juez considere que tienen igual importancia, la casilla

Tabla 3.2. Matriz de jerarquización (Juez 1: J1)

Administrador de sistemas (AD) X X X X X X X X X 9 2

Aux. de laboratorio (AL) X X X X 4 7

Aux. de almacén AM) X 1 10

Aux. de recursos humanos (AR) X X 2 9

Aux. de contabilidad (AC) X X X X X X 6 5

Coordinador de digitación (CD) X X X X X 5 6

TOT: Frecuencia; UR: Ubicación Relativa.

Cada uno de los cinco evaluadores elaboró su respectiva jerarquización