Pérez Ortega César

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Organización y procedimientos
Bertha Aguilar Sánchez

Resumen del capítulo 1, “Organización y estrategia”

Las dimensiones de la organización permiten entender la fisonomía que una de ellas adopta
y la dinámica con la que actúa. De acuerdo con este criterio, las dimensiones pueden
clasificarse en estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las
características internas, en tanto que las dimensiones contextuales exponen sus
caracteriś ticas como parte de su contexto, tamano ́ , propósitos y alcance.
̃ , tecnologia
Dimensiones estructurales (Características internas):
• Formalización
• Especialización
• Jerarquía de autoridad
• Centralización
• Profesionalismo
• Indicadores de Recursos Humanos
Dimensiones contextuales (Características como parte de su entorno):
• Tamaño
• Tecnología organizacional
• Jerarquía de autoridad
• Entorno
• Estrategia
• Cultura organizacional
Marco estratégico
Para estar en posibilidad de visualizar la forma en que una organización establece un
conjunto de compromisos, decisiones y acciones de manera coordinada para visualizar
cómo explotar sus competencias centrales y lograr una ventaja competitiva que la habilite
para obtener rendimientos superiores al promedio, es conveniente que establezca un marco
para evaluar sus estrategias, sus competencias y capacidades competitivas, su posición
competitiva y los problemas estratégicos que enfrenta.
a) Perspectiva de infraestructura:
Rencuentro de la serie que le dan contexto a la organización, los más representativos son:
  Óptica Fundamental: Considera el objeto, capital, número de empleados,
naturaleza, sector de actividad, giro industrial, tipo de productos y servicios
 Capacidades distintivas: forma de generar habilidades distintivas, el uso de
recursos tangibles e intangibles, la creación de valor y la rentabilidad.
 Orientación a funciones, procesos o su combinación; Valora las condiciones que
más favorecen el funcionamiento de la organización en lo relativo a la estructura,
delegación de facultades, distribución de las unidades administrativas, formas de
coordinarse y de generar bienes y servicio
 Cultura organización
 Liderazgo
b) Perspectiva de estrategia
Nivel de aplicación
Estrategias destinadas a lograr un desempeño superior, mejorar las capacidades
distintivas:
• Corporativo. Estrategias para establecer el marco de actuación.
• Funcional. Estrategias relacionadas con las funciones de las unidades administrativas.
• De negocio. Estrategias para determinar las líneas de negocio.
• Global. Estrategias para participar en el mercado global.
Ambiente
Las siguientes estrategias son empleadas por las organizaciones con el propósito de
ingresar y cometir en el ambiente exterior.
FACTOR INTERNACIONAL MULTINACIONAL GLOBAL TRANSNACIONAL

Centralizan investigación y Concentran sus

Transfieren capacidades de la
desarrollo. Crean Establecen un conjunto actividades en
Funciones empresa local a las subsidiarias
producción y completo de actividades ubicaciones
en el extranjero y viceversa
comercialización óptimas

Adaptan parcialmente sus Adaptan ampliamente la

No adaptan sus Capacidad para adaptar
Productos productos a las condiciones oferta de sus productos y su
productos productos diferenciados
locales estrategia de marketing

Transfieren productos Crean valor en cada Capacidad de respuesta a nivel

Capacidad Fijación agresiva
diferenciados a mercados mercado nacional con el local y logro de aprendizaje
valiosa de precios
extranjeros cual hacen nego- cios global

Costos Altos Altos Bajos Bajos

 Modo de Alternativas de acción: Integración personal:
ingreso: • Liderazgo en costos. • Etnocéntrico: Se contratan
• Exportación. • Diferenciación expatriados para ocupar
• Licencia. • Concentración o puestos en el extranjero.
• Subsidiaria enfoque. • Policéntrico: Se usan más
propia. • Diversificación nacionales del país
• Franquicia. • Integración vertical. • Regiocéntrico: Enfoque
• Alianza • Integración horizontal. similar al policéntrico, pero los
estratégica. • Subcontratación global. grupos regionales trabajan
• Adquisición. como una unidad con mayor
• Fusión. grado de libertad.
• Geocéntrico. Mayor enfoque
a nivel global, por lo que se
emplean personas de
cualquier país.
Manejo del Economías: Estrategias independientes:
conocimiento: • Escala. • Ofensiva competitiva.
• Personal. • Ubicación. • Pacificación competitiva.
• Social. • Alcance. • Relaciones públicas.
• Empresarial. • Acción voluntaria.
• Cultural. • Acción legal.
• Acción política.
Estrategias cooperativas:
• Contratación: negociación entre la organización
y otras entidades o grupos para intercambiar
bienes, servicios o información.
• Cooptación: absorción de nuevos elementos en
la estructura de liderazgo para prevenir
cualquier amenaza a la estabilidad o existencia
de la organización.
• Coalición: unión temporal de dos o más
organizaciones para resolver problemas de
manera conjunta.
Controles organizacionales
Guían la forma en que se aplicará la estrategia, revelan los resultados que se obtienen al
comparar los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas correctivas
en caso de que la diferencia sea inadmisible.

Control estratégico Control financiero

Su objetivo principal es estudiar si aquello Son criterios objetivos que se utilizan para
que la empresa podría hacer medir el desempeño de la organización. Se
(oportunidades que existen en su contexto fundamentan en unidades de medida de
externo) corresponde con lo que hace rentabilidad, como el rendimiento sobre
(ventajas competitivas). Los controles lainversión; de liquidez, como el capital de
estratégicos eficaces ayudan a una trabajo; de financiamiento, como el grado
organización a entender qué necesita para de obligación o como el valor económico
tener éxito y evaluar la medida en que se agregado, entre otros.
concentra en los aspectos necesarios para
implementar sus estrategias.

Análisis multietapa
Planeación:
• Misión • Estrategias • Programas
• Visión • Procesos • Enfoques
• Objetivos • Políticas • Niveles
• Metas • Procedimientos • Horizonte
Organización:
• Estructura • Cultura • Estudios
organizacional organizacional administrativos
• División y • Recursos • Instrumentos
distribución de Humanos técnicos de apoyo
funciones • Cambio
organizacional
Dirección:
• Liderazgo • Manejo de estrés, • Toma de
• Comunicación el conflicto y la decisiones
• Motivación crisis • Creatividad e
• Grupos y • Tecnología de la innovación
equipos de información
trabajo
Análisis Multinivel

Nivel Examinar los niveles jerárquicos corporativos, funcionales y globales.

1
Nivel Asociar los contenidos de los niveles jerárquicos con el perfil de la respuesta de
2 los mandos superiores, medios y base operativa.
Nivel Evaluar alternativa de emplear unidades desconcentradas como alternativa para
3 descargar el aparato administrativo mediante la asignación de facultades a
distintos ámbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y
funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control.
Nivel Ponderar la utilización de unidades descentralizadas como instancias
4 responsables de consolidar la atención en los productos y servicios, diversificar
las líneas de operación con un nivel de autonomía que respalde el manejo
financiero, el cuidado de los aspectos normativos y sociopolíticos, la estrategia
para enfrentar a la competencia y la vía para definir estrategias.
Nivel Considerar el desarrollo que combine estructuras función/proceso, estructuras
5 estratégicas, estructuras en red y estructuras virtuales, como una plataforma para
administrar en múltiples niveles la delegación de autoridad y responsabilidad, las
líneas de oportunidad y las estrategias de la organización.
Nivel Valorar la incursión en mercados extranjeros para aumentar la rentabilidad,
6 apalancar habilidades distintivas, explotar los efectos de la curva de la
experiencia y dimensionar la escala de penetración para asumir compromisos
estratégicos.
Preguntas de repaso

1. ¿Qué importancia reviste para una organización el diseño de un marco

estratégico para orientar sus acciones?

Es necesario trazar un marco estratégico que relacione la infraestructura con la estrategia

para crear valor y mejorar la posición competitiva o, dicho en otras palabras, lograr los
resultados propuestos (fines), a través de las mejores estrategias (medio).

2. ¿Cómo contribuyen las estrategias a crear valor para una organización?

Las estratégias son un conjunto de compromisos y acciones integrados y coordinados

̃ dos para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Las
disena
estrategias contributyen a crear valor a través del manejo inteligente del diseño
organizacional, al amalgamar las dimensiones estructural y contextual con parámetros,
controles e indicadores de gestión.

3. ¿Son los controles organizacionales una alternativa viable para lograr la

competitividad estratégica?

́ n la forma en que se aplicará la estrategia, revelan los resulta- dos que se

Sí, ya que guia
obtienen al comparar los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas
correctivas en caso de que la diferencia sea inadmisible. Cuando los controles
organizacionales están bien diseñados apalancan la gestión para elevar el desempeño.
Este tipo de controles por lo general se dividen en controles estratégicos y financieros.

4. ¿Es el análisis organizacional múltiple un factor de cambio estratégico?

Sí, ya que permite a la organización implementar con más certeza su marco estratégico,
distribuir sus recursos entre sus actividades crit́ icas, fortalecer su operación, motivar a sus
equipos de trabajo, coadyuvar a crear una cultura y ambiente de trabajo más permeable y
ejercer un liderazgo eficaz como parte de un proceso para hacer mejor las cosas, hacer
nuevas cosas o hacerlas en nuevas formas.
CASO PRÁCTICO: GRUPO BIMBO

1. ¿Cómo relaciona el Grupo Bimbo su marco estratégico con la estructura

organizacional con que opera?

Grupo Bimbo tiene en su catálogo productos de calidad a precios razonables, segmenta a

sus clientes, hace un uso óptimo de la infraestructura a la que tiene acceso, ha logrado
estar presente en la mente del consumidor, además de tener una presencia a través de
organizaciones estratégicas en Latinoamérica y Estados Unidos; todo esto ha desarrollado
una cadena de valor soportada por estrategias a nivel corporativo, funcional y de negocio
enfocadas en una estrategia transnacional. Gracias a la fusión de estrategias como la
concentración, diversificación, integración vertical y horizontal. Por otra parte, la fuerza de
trabajo, estrategias etnocéntricas y policéntricas las utiliza para alcanzar una rentabilidad
superior al promedio y modelar la competencia con sus rivales, esto permite obtener los
beneficios de economías de escala, de alcance y de enfoque.

2. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de Grupo Bimbo?

Grupo Bimbo no sólo cuenta con una sóla ventaja competitiva, sino un conjunto de
estrategias las que han llevado a que sea una empresa líder a nivel mundial, para ser lider
hace uso de algunas de la siguientes estrategias: equipo experimentado con un sólido
gobierno corporativo, marcas lideres a nivel internacional, constante desarrollo con
innovación, políticas financieras responsables y crecimiento sostenible.

3. ¿Qué estilo de liderazgo ejerce Roberto Servitje?

Servitjese le puede considerar como un lider formal, con tintes de un enfoque estratégico,
transformacional y espiritual.

4. ¿Es el Grupo Bimbo una de las empresas de panificación más importantes del
mundo? (Fundamente su respuesta).

El constante crecimiento y creación de alianzas la posicionan como lider en el sector de la

panificación, en el año 2017 Grupo Bimbo compra East Balt Bakeries la cual opera en 11
países, de los cuales 8 fueron nuevos para Grupo Bimbo (Corea de Sur, Rusia, Ucrania,
Turquía, Sudáfrica, Italia, Suiza y Francia), gracias a esta adquisición del grupo su
presencia está en más de 30 paises alredor del mundo.