¿CÓMO NEGOCIAR CON GENTE DIFÍCIL?

EL MODELO URY DE HARVARD

CAPITULO I: LAS PERSONAS DIFÍCILES

1. DEFINICIÓN DE PERSONAS DIFÍCILES

Es aquella persona cuyo comportamiento es difícil. Es decir, no es fácil de lidiar con ellas
al tratarlas por ser tercas, negativas, egoístas o de carácter tóxico y conflictivo.

En ocasiones no podemos alejarnos o evitar a ciertos tipos de personas porque, o bien

trabajan con nosotros o son nuestros vecinos e incluso pueden formar parte de nuestra
familia, pero sin embargo podemos identificarlos y evitar el contacto con ellos.

Por ejemplo:

- Si te encuentras con una persona difícil determina si vale la pena gastar tus energías
discutiendo y si pueden dejar sus diferencias y vivir feliz.

- Respirar profundamente antes de responder (pensar y calmar nuestros

pensamientos).

- No brindes la oportunidad que la otra persona pueda manipularte y no formules

acusaciones. Manifiesta tus necesidades de manera clara y con una comunicación
asertiva.

- Conserva siempre la calma no faltes el respeto a la otra persona a pesar de las

respuestas que pueda dar.

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 - Si no puedes enfrentar por mucho tiempo con esta persona, limita tu tiempo de
interacción.

- Si notas que la relación con esta persona no está progresando busca algún aliado, si
es en tu trabajo quizá tu jefe pueda ayudarte.

Las personas difíciles son personas que ven el

mundo como una jungla, ven peleas en donde
no las hay; están enseñadas a usar trucos y
piensan que allí radica la clave del éxito.

2. COMPORTAMIENTOS

2.1. Comportamiento pasivo: Son personas que siempre dicen si a todo, debido a que
no pueden enfrentar conflictos, están atrapados a su debilidad y no son los que
lideran lo que es vital para ellos.

Características:
 Rara vez expresa sus propias necesidades
 Se pliega a las demandas de otros
 No defiende sus propios derechos
 No se respeta así mismo

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2.2. Comportamiento agresivo: Es la persona que siempre trata de quedar bien por
encima de la otra persona. Hace que las demás personas tengan confusión,
desconfianza e intenta humillar a la otra persona física o emocionalmente.

Características:
 Muestra poco respeto por los demás
 Todo tiene que ser a su manera
 Le falta empatía
 Se aprovecha de los demás.

2.3. Comportamiento resistente pasivo: Es el comportamiento de un pasivo que quiere

ser más asertivo. Se queja, manipula para lograr lo suyo.

2.4. Comportamiento asertivo: No son débiles al tomar sus decisiones y siempre tienen
en cuenta la opinión de los demás. Son positivos, calmados, directos, confiados y
responsables.

Características:
 Se respetan y respetan a los demás
 Se sienten confortables comunicando sus propias necesidades
 Defienden sus derechos
 Reconocen que los demás tienen sus necesidades y derechos
 Son buenos negociadores

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 CAPITULO II: ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

1. DEFINICIÓN DE CONFLICTOS

Son situaciones que implica un problema entre dos o mas personas con diferentes o
iguales intereses que pueden llegar a enfrentamientos.

Las personas pasamos gran parte del día en el trabajo, y después de tantas horas, se
pueden generar conflictos que es algo normal, pero debemos de resolverlos para que
nuestro entorno laboral no se convierta desagradable y nuestro rendimiento o
motivación no afecte a la organización.

Ejemplo de una causa que puede provocar conflicto en un trabajo:

Falta de comunicación

Cunado un empleado o un superior falla a la hora de comunicar algún mensaje

importante a otros trabajadores los problemas pueden aparecer. Es decir, la mala
comunicación puede presentarse como desinformación o mala información (no llego la
información o llegó mal).

2. FUENTES DE CONFLICTOS

Datos
Falta de información

Relaciones
FUENTES DE CONFLICTO

Es debido a las emociones, estereotipos, falta de

comunicación.

Valores
Diferente culturas, ideología y religión.

Estructura
Desigual control, pertenecia o distribución de los
recuersos.

Intereses
Actitud de competitividad real o persivida en los
intereses substantivos o procedimentales.

3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

3.1. Negociación: Es donde dos personas con intereses comunes que están en conflicto
se reúnen para dar soluciones, proponer y discutir alternativas para que lleguen a
un acuerdo y ambas partes salgan ganadoras.

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 Ejemplos:

 Dos socios en conversaciones para lanzar un nuevo producto al mercado.

 Una empresa de comida con otra de bebidas gaseosas para lanzar un
producto que reporte ventas para ambos.

3.2. Conciliación: Donde dos personas recurren a un tercero para que ayude a las partes
a encontrar una solución a sus problemas. Este tercero tiene la facultad de sugerir
opciones de solución, pero son las dos partes quién toman la decisión.

3.3. Arbitraje: Es un procedimiento por el cual se somete a una controversia, por

acuerdo de las partes y es el árbitro o los árbitros quiénes toman una decisión sobre
la controversia.

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 CAPITULO III: TIPOLOGÍA DE LOS DIFÍCILES
1. FORZADORES
Son las personas que usan su fuerza para poder ganar a los demás.

Características:
 Van al momento inmediato, no recuerdan el pasado.
 Reaccionan sin buscar alternativas.
 Son fantasiosos.
 No son empáticos.
 Son egocéntricos e impacientes.

2. LOS ANOTADORES
Son las personas que están siempre en la búsqueda de puntos a su favor.

Características:
 Son buenos planeando actividades.
 Se les convence con cifras, hechos y argumentos lógicos.
 Cada día es una ventaja para ganar y aprender más trucos.
 Son expertos en el uso de las estrategias, tácticas y juegos.

3. LOS PACIFICADORES
Para lograr sus objetivos usan un manto que cubre sus reales y agresivas intenciones.

Características:
 Usan datos para soportar sus afirmaciones
 Echan la culpa

4. REBELDES
Creen que necesitan demostrar que pueden hacerlos solos pues tienen las suficientes
capacidades.

 Actitud agresiva

5. GENERADORES
Son los que tienen una aproximación equilibrada

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 CAPÍTULO IV: VISIÓN GENERAL DEL MODELO DE URY

El método Harvard propuesto tiene una orientación central más hacia las personas que
racionalmente entienden que es mejor negociar y tratar de encontrar las soluciones que
produzcan resultados benéficos mutuamente para ambas partes.

El programa de negociación de Harvard, acerca de la factibilidad de este método cuando la

otra parte era difícil, irracional, grosera y egoísta, bajo el esquema competitivo del JUJITSU
y del negociador, pero la fortaleza con la que lo menciona no es la suficiente y es por esto
que el aporte de Ury es bastante importante y complementario.

Los aportes de Ury dan un tono de mayor realismo a la teoría de la negociación y pueden
verse como un buen complemento. Ury menciona que en países en donde las situaciones
sociales están en constante ebullición, surgen situaciones en las cuales son comunes los
caos de terrorismo, guerrilla etc.

VISIÓN
GENERAL
MODELO URY Buscar soluciones
para beneficios de
ambas partes

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 CAPÍTULO V: ETAPA I

NO REACCIONAR

Lo primero a tener en cuenta en la negociación del modelo Ury es el autocontrol, lograr

resistir las provocaciones de aquella persona difícil.
La primicia fundamental es llegar preparado a la mesa de negociación preparado a dos
niveles, uno de ellos es preparado como persona y llegar con la negociación preparada.

•Conocer nuestras racciones

Preparado •Conocer el nivel de nuestras racciones
como •Reconocer el peligro de nuestras reacciones
Persona
•Conocer nuestros intereses e interes propio
•Tener nuestra banda es decir la mejor alternativa al nivel que
Negociación estamos negociando.
preparada

1. NO REACCIONAR “IR AL BALCÓN”

Identificar las
tácticas del otro
•Devolver el golpe •Hacer una pausa y no
•Ceder decir nada
•Romper las •Muros de piedra •Repetir
relaciones •Ataques •Hacer un descanso
•Trucos •No tomar decisiones
importantes en el
momento
No reaccionar
impulsivamente Aplicar estrategias
defensivas

2. ¿QUÉ NECESITAMOS PARA LOGRARLO?

Tener un buen juicio, objetividad, ser capaz de hablar con los demás sin rebajarlos,
capacidad de escucha, paciencia.

Ser un buen entrevistador, interrogador, no argumentativo, persuasivo saber actuar,

mejor dicho, algo como Superman.

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Hay que reconocer tácticas del oponente, el cómo las está usando contra nosotros, es
una de las subetapas del “no reaccionar”, lo primero para neutralizar esta la táctica es
verbalizar y decirle que esto no funcionara con nosotros.

A modo de conclusión

 Identifico cuales son mis botones calientes, apoyándome en el reconocimiento

de mis posturas corporales.
 Mirarse mentalmente como si fuera el actor y el espectador al mismo tiempo.
 Separar el problema de los sujetos participantes reenfocando los intereses de
la negociación y muestre su buena voluntad para negociar.
 Prepare alternativas en caso de no haber algún acuerdo.
 Reconozca las tácticas hostiles y neutralícelas verbalizándolas.
 Compre tiempo y rebobine lo que lleva de la negociación, aproveche para
revisar su cuadro de preparación prioritaria y recalibrarlo.
 Enfóquese en los intereses y observe si todavía vale la pena seguir negociando.

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 CAPÍTULO VI: ETAPA II

DESARMAR AL OPONENTE

Es muy sencillo, lo desarmamos actuando de forma incondicionalmente constructiva. Si

no nos escucha, entonces usaremos la herramienta de la escucha activa; si no nos
comprende, lo comprenderemos, la idea aquí es escalar.

En la primera etapa nos aguantamos y resistimos a todas sus provocaciones, eliminando

la energía negativa. Aquí, este es el momento para mostrarle que en ningún momento
hemos pensado en atacarle, además de mostrarle las semejanzas entre ambos e
invitarlos a expresar sus ideas.

Así como nosotros hemos mantenido pleno de control debemos esforzarnos porque la
otra parte se mantenga igual de sereno que nosotros. Para poder desarmar a nuestro
oponente tendremos que hacer uso de la escucha activa, así iremos generando la
situación propicia para que la otra parte nos escuche.

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 CAPÍTULO VII: ETAPA III

CAMBIE EL JUEGO

Habla de cambiar el juego o replantear para no rechazar las teorías de la otra persona e
indica lo siguiente:

Que no podemos rechazar nada que no digan nuestro contrincante con el cual estamos
negociando, si no hacerlo entender a él que todo lo que está haciendo con nosotros
también la hemos pensado. Digamos que en el supuesto caso que él sepa que nosotros
también hemos negocio de la misma forma y que como somos dos personas que
conocen sobre el negocio y sobre la forma de negociar no vamos a llegar a ningún lado
hasta que los dos tengamos los mismos beneficios y las dos partes tengan el mismo tipo
de ganancia.

Hay maneras de formular preguntas encaminadas a solucionar el problema algunas de

esas preguntas son:

 El ¿por qué?, con esta pregunta nos permite indagar los intereses para poder
llegar a un acuerdo satisfactorio para las dos partes.

 El ¿por qué no?, con esta pregunta podremos indagar lo que le motiva a la otra
parte o la preocupación que tienen, con tal solo una pregunta nos brinda varia
información valiosa.

Ejemplo:

Podemos preguntar a un jefe del área comercial ¿Por qué no disminuimos los
presupuestos del departamento comercial? Podríamos recibir una respuesta como que
las ventas se vendrán abajo y eso nos dará mucha información que nos puedan servir
para saber qué es lo que lo motiva o preocupa.

Con la pregunta ¿y sí? Le daremos a la otra parte opciones para que no se niegue a poner
barreras con la negociación y cambiaremos el juego a nuestro favor.

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 CAPÍTULO VIII: ETAPA IV

HAGÁLES FÁCIL DECIR QUE SÍ

Habla de que debemos hacerlo decir que sí o construir un puente dorado. Es decir, que
a pesar de que el otro ponente siempre viene con dos planes que eso es en todas partes
que siempre vienen con la noción de “yo ganar” y hacer perder a la otra parte nosotros
tenemos que construir un concepto en el cual él piense que está ganando solamente él
para salvar su orgullo y la fuerza que él se supone que ha llegado a imponer hacia
nosotros, pero nosotros sabiendo de que la metodología o la negociación estamos
derivando hacia un concepto donde las dos partes tengan una cierta cantidad equitativa
a pesar de que no lo íbamos con esas palabras hacerlos pensar construir un concepto
que para él simplemente piensa de que está ganando a pesar de que nosotros que
sabemos que es totalmente lo contrario ya que las dos partes están ganando a través
de esa negociación.

Por otra parte, en esta fase las cosas todavía pueden salir mal porque la resistencia de
nuestro oponente puede manifestar de varias formas, las cuales las más comunes suelen
ser 4:

 No es idea de él: Puede darse la casualidad de que la otra parte rechace nuestra
propuesta porque no fue el quién lo llego a pensar primero y se sienta
desconfiado.

 Intereses no satisfechos: Es probable que por nuestra parte no nos hayamos

fijado en el interés más importante para nuestro oponente.

 Temor de queda mal: Tanto como la otra parte no desea quedar mal ante la
persona a quiénes están representado o la empresa que representa.

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  Mucho en muy poco tiempo: Es probable que nuestro oponente se resista por
considerar que los acuerdos son muy abrumadores en tan poco tiempo quizás
su solución más fácil para salir de apuros es decirnos no.

Lo que debemos hacer es ayudar a la otra parte a superar sus obstáculos más comunes
que le impiden llegar a un acuerdo con nosotros.

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 CAPÍTULO IX: ETAPA V

HÁGALES DIFICIL DECIR NO

Podríamos llegar a la conclusión en esta etapa que no nos queda de otra alternativa que
jugar al juego del poder para educar al oponente, así podríamos ayudar a nuestro
oponente a entrar en razón y enseñarle que la única manera es ganar juntos que ni uno
de las dos partes va a perder, porque él puede seguir pensando que el tema de la
negociación es que una parte salga ganando y la otra perdiendo y eso podría destruir la
relaciones con nuestro oponente.

Hacerle ver las consecuencias a nuestro oponente de la gravedad que puede pasar si no
llega a un acuerdo con la negociación. Es decir que debemos mostrarle los beneficios
que está perdiendo o la ganando.

Cuando hablamos de un tema de hacerla difícil decir que no es explicarle al cliente el

potencial que tiene nuestra negociación porque aparte de que él ya ingresó en nuestro
juego e ingreso nuestra negociación, el cliente va a estar reacio o va a estar aún
inconforme para poder aceptar este tema entonces lo que tenemos que hacer es dejarle
claro los beneficios las ganancias y lo que va a lograr con esta negociación y con este
trato cerrado para que él no tenga duda de aceptarlo y que la palabra no, no existe en
su vocabulario, hacerlo sentir fuerte poderoso y que todo lo que va a ganar va a ser
objetivo y preciso en el tiempo establecido.

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 CAPÍTULO X: A MANERA DE CONCLUSIÓN

Hoy en día negociemos con quien negociemos, debemos primero de ponernos del
lado de la otra persona, replantear y buscar alternativas de cambiar el juego, desde
un enfrentamiento hasta una cooperación para resolver y dar soluciones a los
problemas.

Las barrearas más grandes para tapar son nuestras reacciones que tenemos y
emociones que el oponente muestre.

Podemos superar todas las barreras aplicando las estrategias de la negociación de

penetración y no tenemos por qué aceptar un “No “como respuesta.

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 BIBLIOGRAFÍA:

 https://lamenteesmaravillosa.com/cuatro-tecnicas-de-resolucion-de-
conflictos/

 https://derechoshumanosrrhh.files.wordpress.com/2011/11/como-negociar-
con-gente-dificil.pdf

 https://www.salud.gob.sv/archivos/pdf/telesalud_2017_presentaciones/prese
ntacion23052017/MANEJO-RESOLUCION-DE-CONFLICTOS.pdf

 http://joseitobon.com/libros/GenteDificil_cap4.pdf

 https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/supere-el-no

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 MODELO URY

Éste caso es desarrollado en la Empresa “GANA S.A.C”, dedicada a la actividad del

trasporte de carga pesada por los diferentes departamentos del Perú.

INTRODUCCIÓN

El 28 de enero del año 2020, la empresa “GANA” adquiere un contrato de carga con
la empresa “CELIMA” para llevar productos de cerámicas a la Ciudad de Piura. Gana
recoge la mercadería de Chiclayo el día 28 por la tarde, CELIMA entrega su
mercadería en buen estado para ser transportado.

En el transcurso del viaje el chofer de GANA por incrementar la velocidad no se da

cuenta de un rompe-muelle ocasionando merma en la mercadería que llevaba. A
llegar a Piura se entrega la mercadería en mal estado y dicho chofer no da a conocer
lo ocurrido.

El día 30 José (Sub-Gerente de Logística) recibe una llamada desde Piura donde le
informan que algunos pallets de mercadería están mermados.

José visita la oficina de la empresa GANA ubicada en la Av. Leguía de J.L O, pide
conversar con Pedro (Gerente de la empresa GANA) para manifestar su enojo de lo
ocurrido.

ETAPA 1:

José ingresa enojado e indica a pedro que cómo es posible que no le aviso que había
productos mermados y esperaron que el gerente de Piura lo llamen a pedir una
explicación cuando él no estaba enterado de lo ocurrido, José todo agresivo golpea
la mesa y pone a temblar a Pedro indicándoles que se tienen que hacer una
devolución de manera inmediata porque su cliente está enojado necesita su pedido
en buenas condiciones.

Pedro pide a José que se calme.

José no escucha e indica que lamenta haber escogido a la empresa.

Pedro aún seguía escuchándolo no le respondía y cuando José se calma, Pedro le

dice que él tampoco tenía conocimiento de lo ocurrido, pero iba a llamar al chofer
para que tengan una explicación.

Chofer acepta su error de no haber comunicado de manera inmediata y pide

disculpas, se retira quedando en oficinas José y Pedro para que lleguen a un
acuerdo.

ETAPA 2:

Pedro es de carácter pasivo y escucha muy atento a Pedro, pidió disculpas y le dijo
que entendía su malestar por el inconveniente ocasionado y que él estaba ahí para
poder llegar a un acuerdo que pueda recompensar lo sucedido . José por todo la

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incomodidad le dice que sea devuelva lo que ha gastado y con un 20% adicional,
por todo el tiempo perdido porque ellos trabajan a plazos para entregar pedido y
que se ha generado un malestar con el cliente por la entrega de la cerámica fuera
de tiempo.

ETAPA 3:

Pedro se sorprende por la cantidad que pedía y en su mente tenía que se genere
solo la devolución de los cerámicos en mal estado y nada más , pero no el 20%
adicional, este se incomoda pero con un tono de voz calmado le dice que está
dispuesto a cubrir la mercadería mermada pero el 20% no estaba en condiciones de
pagar.
José se vuelve a enfadar por no estar saliéndose con la suya de ganar ante lo
reclamado y le decía porque no quiere pagar si es responsable de sus choferes en
llevar y velar por que la mercadería llegue bien y no están cumpliendo con las reglas
y leyes de trasporte y puede llegar hasta denunciarlos.

ETAPA 4:

Pedro por su parte trata de calmar a José indicándole que es la primera vez que le
estaba pasando y que antes siempre le informaban de todo los choferes y que
tendrá en cuenta lo sucedido. Pedro pide que le permita hacer la devolución de la
mercadería mermada y para el próximo envió tendrá su descuento del 10 % y la
mercadería será entregada en las mejores condiciones y le gustaría que continua
siendo parte de su red de contactos potenciales y no perder el vínculo entre
empresas.

ETAPA 5:

José se da cuenta de que Pedro estaba apenado por lo sucedido y que a pesar de
todo el está que asumiendo y dando la cara.

José acepta lo acordado para que el día 31 deposite el dinero y el día 2 de febrero
se realice el traslado de la cerámica paro esta vez es a la ciudad de Trujillo.

Al transcurrir el tiempo José continuo trabajando con GANA, ya que fue la única vez
que tuvo inconvenientes con ellos y siempre está participando como representante
de CELIMA en algunos eventos realizados por GANA.

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