UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y CIENCIAS DEL HÁBITAT

DIRECCIÓN DE FORMACIÓN CONTINÚA GRADO Y

POSGRADO

PERFIL DE TESIS DE GRADO

“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL

SISTEMA DE GESTIÓN PROCURA EN LAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOLIVIA”

TEORICA

POSTULANTE:

- ARQ. GALVEZ TERRAZAS MIGUEL ANGEL

MEMORIA PRESENTADA A LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN, PRESENTADO PARA

OPTAR EL GRADO DE MAESTRÍA EN TECNOLOGÍA, GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN DE LA
CONSTRUCCIÓN.

TUTORES:

M. Sc ING. ACHAVAL TORRICO CARLOS C.

M. Sc ARQ. ROJAS SAAVEDRA ALEX D.

Cochabamba – Bolivia
Gestión 2020
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN PROCURA
EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOLIVIA

1 CAPITULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la situación problemática
El presente trabajo de Investigación tiene por objeto principal, hacer una Propuesta
de Implementación del Sistema de Gestión de Procura en las empresas
constructoras de Bolivia, las cuales registran problemas en el abastecimiento de
recursos de los proyectos lo que genera pérdidas económicas, la seguridad del
personal que es un aspecto muy importante y el tema ambiental por el uso de
materiales contaminantes.

Dentro de los principales problemas se tiene: el incumplimiento en la llegada de los

materiales a obra, el robo de los materiales en los almacenes, la inexactitud de los
materiales almacenados, almacenamiento de materiales inservibles, falta de
planeación en los responsables del proyecto por lo que se ha planteado dicha
implementación para Eliminar y Mitigar dichas pérdidas.

Entre otros problemas se tiene la seguridad en la construcción civil es un tema de

gran preocupación ya que su relevancia abarca varios sectores de la población,
tanto a los trabajadores de construcción, a las inmobiliarias, a las autoridades
competentes y en especial a nosotros, quienes somos los consumidores finales. Los
principales causantes en las empresas constructoras, son que no toman medidas
necesarias de control, asegurar de que todo esté en orden y apto para iniciar las
obras. Por otro lado, están las empresas de construcción quienes no toman en
cuenta las medidas requeridas para empezar una obra, y así descuidan la seguridad
de sus obreros y de los mismos habitantes de las viviendas; esto no lo hacen porque
no quieren hacerlo, sino porque les preocupa más empezar la obra cuanto antes, y
les es más barato pagar la coima que hacer las revisiones del modo adecuado. A
pesar de que existen índices y normas de seguridad en obras de construcción, para
evitar accidentes, por ejemplo, debe haber andamios, aparatos elevadores,
accesorios de izado, instalaciones eléctricas provisionales, pero no sólo eso, sino
que éstos deben ser manejados por personal experimentado y cualificado; también
existen mecanismos de supervisión y control, reglas para protección contra
incendios y debe haber un equipo básico de protección personal, etc. Como
podemos notar los requerimientos mínimos son claros y la información está
disponible, el problema es que debido a la corrupción éstas no se cumplen sin tener
el castigo que les corresponde.

La actividad del sector de la construcción presenta una serie de peculiaridades que

provocan que la gestión medioambiental de las empresas constructoras y, más
concretamente, los sistemas de gestión medioambiental que éstas adoptan
muestren ciertas características especiales. Éstas hacen referencia a la propia
actividad constructora, al producto final generado y al proceso de ejecución de la
actividad de construcción, así como a las características especiales del proceso de
licitación y contratación de obras y a la propia organización de las empresas
constructoras. La actividad constructora en sí misma presenta singularidades como
la intervención de múltiples agentes (constructores, promotores, proyectistas,
clientes, administración, entidades de crédito, etc.), el mecanismo de iniciación de
la oferta de los bienes constructivos, que puede ser público o privado, o la larga
duración de las obras. También el producto final obtenido muestra ciertas
características especiales como el 2 hecho de trabajar por pedido, la especificidad
de cada obra y la gran magnitud, complejidad y heterogeneidad que los productos
finales presentan. Asimismo, el proceso de ejecución presenta sus particularidades.
El primer aspecto a destacar es que, debido a la naturaleza exclusiva e inmóvil del
producto final, el proceso de ejecución se organiza como un proceso productivo por
proyecto. Esta inmovilidad territorial de los productos obliga a situar el aparato
productivo de la empresa constructora en la misma localización del consumo y
provoca que la industria de la construcción no tenga centros de producción fijos sino
“flotantes”, donde cada obra equivale a una planta industrial de cualquier otro sector.
Esta circunstancia les da a las instalaciones un carácter provisional y a la actividad
un carácter itinerante. No obstante, dentro del proceso productivo de algunas
empresas constructoras, y, sobre todo, en el caso de empresas dedicadas a obra
civil, pueden diferenciarse procesos productivos permanentes (por ejemplo, plantas
de fabricación de hormigón, plantas de aglomerados asfálticos o las plantas de
fabricación de cemento) y productivos temporales, que son las obras que realiza la
empresa. Otra característica a destacar del proceso de ejecución de las obras es la
participación intensiva de la mano de obra, con una elevada movilidad de la fuerza
de trabajo y una tasa de siniestralidad relativamente alta. Por último, el proceso de
ejecución de obras se caracteriza por la gran diversidad de operaciones que tienen
lugar que se debe, entre otros factores, a la gran heterogeneidad y complejidad de
las obras a ejecutar y a la diversidad de tecnologías a aplicar, dando lugar a un
doble fenómeno: la especialización y la subcontratación.

1.2 Formulación del problema

Con la propuesta de implementación del sistema de gestión procura en las
empresas constructoras de Bolivia se podrá reducir los problemas en el
abastecimiento de recursos, inseguridad en el personal y residuos generados en la
construcción

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general
Propuesta de implementación del sistema de gestión procura en las
empresas constructoras de Bolivia.

1.3.2 Objetivos específicos

 Analizar los Conceptos Básicos de Logística y Procura.
 Hacer un análisis de la Procura Actual de la Empresa, partiendo de la
estructura Organizacional de la misma.
 Identificar los principales problemas del Análisis de la Procura Actual de
las Empresas a analizar.
 Proponer un Modelo de Gestión de Procura para las Empresas dentro
del cual se deberá establecer Procedimientos de Procura.

1.4 Justificación de la investigación

Después de realizar un análisis de la situación actual de las empresas se hizo un
análisis FODA de la misma para llegar a las conclusiones y plantear el tipo de
solución para las debilidades de las empresas las cuales se van a enfocar en
rentabilidad como se muestra en la figura 1.

Figura 1: Análisis FODA

1.4.1 Importancia de la investigación

Su importancia radica en implementar el Sistema de Gestión en Procura en
las empresas constructoras de Bolivia para poder tener un buen control en
todas las actividades que realicen.

1.4.2 Viabilidad de la investigación

 Material bibliográfico,
 periódico,
 documentos,
 páginas web.
1.5 Limitaciones del estudio
No se realizarán simulaciones ni gráficos del sistema de gestión de Calidad
2 CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
Aunque podamos creer que la calidad es un fenómeno actual por el que las
empresas han empezado a interesarse en el siglo XX, no hay nada más lejos de la
realidad. Existe constancia de que ya en la Edad Media los artesanos eran
condenados cuando vendían algún producto en mal estado. La escasez de
alimentos y alto coste de los bienes de consumo al ser realizados de forma
totalmente artesanal hacían que no aprovechar correctamente cualquier recurso
fuese considerado un grave delito (Rickert,1948).
A pesar de ello “la gestión de calidad” como es entendida hoy en día sí que empieza
a forjarse a partir del siglo XX.
Frederick W. Taylor (1856-1915) a comienzos de siglo desarrolló una serie de
métodos destinados a aumentar la eficiencia en la producción. Esta forma de
gestión conocida como “Taylorismo”, en la que los trabajadores eran considerados
como “máquinas con manos”, estaba todavía muy alejada de la concepción actual
de calidad, pero fue una primera aproximación a la mejora del proceso productivo.
Walter E. Shewart (1891-1967), en 1931, lanza su trabajo “Economic Control of
Quality of Manufactured Products”, base de la aplicación de la estadística a la
calidad, utilizado por otros estudiosos de época para posteriores desarrollos en
gestión de calidad. Además, el ejército de los Estados Unidos decidió aplicar
muchas de sus ideas para la fabricación de maquinaria de guerra en serie.
Posteriormente las ideas de Shewart, Juran, Deming (que en la actualidad da
nombre al premio más importante en el ámbito de la gestión de calidad, Premio
Deming) y otros precursores de los primeros pasos de la gestión de calidad moderna
empiezan a interesar a los japoneses y ante la negativa de la industria americana a
aplicar sus trabajos comienzan a trabajar en Japón consiguiendo grandes
resultados.
A finales de los años 70, comienzo de los 80, la industria occidental se da cuenta
de la desventaja que sufre respecto a los productores japoneses y comienza a
aplicar sus filosofías de gestión. Los consumidores empiezan a demandar productos
de más calidad a precio competitivo y es entonces cuando surgen las primeras
normas que regulan la gestión de calidad.
En la actualidad parece que la industria occidental ha reducido las diferencias con
la industria japonesa y han surgido nuevas ideas respecto a la gestión de calidad.
Las normas ISO obligatorias en numerosos sectores industriales. Además de la
aparición de nuevos modelos de gestión como el de Excelencia Empresarial de la
EFQM o el Baldrige de Estados Unidos, ya que el cliente es consciente de la
importancia de la calidad y cada vez lo exige más a los fabricantes.

2.2 Bases teóricas

2.3 Definición de términos básicos
2.3.1 Gestión procura
Gestión de la Procura en Proyectos: Describe los procesos requeridos para
adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante del
proyecto. La procura también involucra la planificación de adquisiciones del
proyecto incluye los procesos en los contrato y de control de cambios
necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto, también incluye la
administración de cualquier contrato emitido por una organización externa
que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante y la
administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo
del proyecto en virtud del contrato.
2.3.2 Teoría de Lean Construction para la planificación de recursos
La teoría Lean Construction tiene como principal objetivo maximizar el valor
de entrega al cliente, eliminando desperdicios que se generan en los
proyectos.
Esta teoría se propone como parte de la Procura con el fin de eliminar los
desperdicios en la fase de adquisición, distribución, almacenamiento,
movimiento e inspección de los bienes, servicios e información. El concepto
del Costo Total señala que el costo de un producto no sólo es igual al precio
de venta, sino que se deben considerar otros costos indirectos como
transporte, mantenimiento, almacenamiento, etc.
La procura, como parte del abastecimiento, es un proceso multidisciplinario
aplicado a nuestros proyectos que busca garantizar el suministro,
almacenamiento, y distribución de los recursos en los frentes de trabajo,
asimismo se encarga de la estimación de las cantidades de los recursos a
usar y de la gestión de flujos físicos de producción.
Este proceso se logra mediante las actividades de planificación, ejecución y
control que tienen como apoyo principal el flujo de información antes y
durante el proceso de producción. Cardoso (1996) propone una subdivisión
de la logística aplicable a la construcción.
- Logística Externa (de abastecimiento): Se encarga de proveer materiales,
equipos y personal necesario para la producción de los proyectos. Entre
estas actividades están: el planeamiento, el procesamiento, calificación,
selección y adquisición de insumos, transporte de estos hasta obra y pago
a proveedores.
- Logística Interna (de obra): Se encarga de los flujos físicos y de las
informaciones necesarias para la ejecución de los procesos constructivos,
tiene como actividades: el almacenamiento, transporte interno,
manipulación y control de insumos.
De lo anterior se infiere que la logística externa es la encargada de llevar a
cabo la toma de decisiones para la definición de los insumos a usar, siendo
una de las actividades más importantes porque determinara los insumos que
afectarán el costo, tiempo y alcance del proyecto.
2.3.3 Last planner
La planificación en la construcción es realizada por el equipo de trabajo
destacado a la obra en la fase inicial del proyecto. Al planificar el proyecto,
se focalizan los objetivos generales, donde se establecen metas que deben
ser alcanzables con las limitaciones del proyecto. El responsable del proyecto
en la fase de ejecución decide qué es lo que debería hacer para cumplir las
metas estipuladas en la fase de planificación, desarrollando el programa
marco. El responsable ejecutor debe decidir qué se hará mañana o la semana
siguiente. El trabajo o actividades que son posibles de realizar se denominan
asignaciones y, la persona que determina qué asignaciones serán realizadas,
cuándo y por quién, se llama último planificador.
El programa marco define lo que debería hacerse; pero no todas las
actividades que deberían realizarse pueden ser realizadas, ya que poseen
ciertas restricciones que lo impiden.
Sólo si libero todas las restricciones que posee una actividad podré
ejecutarla. Entonces, lo que debe ser hecho se debe contrastar con lo que
puede ser hecho.
Para mayor facilidad, veremos estos conceptos utilizando la teoría de
conjuntos. Si lo que se hará es subconjunto de lo que puede ser hecho y a
su vez lo que puede ser hecho es subconjunto de lo que debería ser hecho,
hay altas probabilidades de que lo que se planificó se cumpla tal como se
muestra en la figura 2.
Figura 2: Esquema Se Hará v/s Puede v/s Debería

La planificación oportuna nos sirve para poder saber con anticipación lo que
se necesita en obra por consiguiente se puede hacer el seguimiento a todos
los pedidos de obra y mejorar los resultados de los indicadores.
2.3.4 El modelo ABC para la gestión de materiales
El análisis ABC es un método de clasificación frecuentemente utilizado en
gestión de inventario.
Resulta del principio de Pareto.
El análisis ABC permite identificar los artículos que tienen un impacto
importante en un valor global (de inventario, de venta, de costes...). Permite
también crear categorías de productos que necesitaran niveles y modos de
control distintos.
Ejemplo aplicable a la gestión de stock:
1. "Clase A" el stock incluirá generalmente artículos que representan
80% del valor total de stock y 20% del total de los artículos. En eso la
clasificación ABC resulta directamente del principio de Pareto.
2. "Clase B" los artículos representaran 15% del valor total de stock, 30%
del total de los artículos.
3. "Clase C " los artículos representaran 5% del valor total de stock, 50%
del total de los artículos.
Además de los datos cuantitativos se deben tener en cuenta aspectos como:
 Escasez de suministros,
 Plazos de reposición,
 Caducidad,
 Costo por roturas o daños a las existencias.
Siempre se realiza un grafica representativa de Pareto.
2.3.5 Indicadores de gestión
2.3.5.1 Características de los indicadores de la gestión de procura
- CUANTIFICABLES: deben ser expresados en números o porcentajes y
su resultado obedece a la utilización de cifras concretas.
- CONSISTENTES: Un indicador siempre debe generarse utilizando la
misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable
con el tiempo.
- AGREGABLES: Un indicador debe generar acciones y decisiones que
redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.
- COMPARABLES: Deben estar diseñados tomando datos iguales con el
ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares
industrias. (Fuente: Ing. Luis Mora, “Indicadores de la Gestión Logística”)
A continuación, se muestra los Indicadores principales con los que se
analizara la Situación Actual de la Empresa, así como en la Propuesta de
Mejora.
Tabla 1 Indicadores de Gestión

Tipo de Objetivo Definición Calculo Periocidad Impacto

indicador especifico
Calidad de los Controlar la exactitud % de cantidades (Consumido / Una vez al mes Cálculo de los costos
pedidos generados de los pedidos realmente se han Solicitado) % inherentes a la
generados en los utilizado generación errática
proyectos de pedidos
Pedidos urgentes Controlar y disminuir Número de pedidos (# de pedidos Una vez al mes Disminuir la cantidad
la cantidad de urgentes en relación urgentes / Pedidos de pedidos urgentes,
pedidos urgentes a la cantidad de totales) % para evitar demoras
pedidos totales en la entrega así
como lograr negociar
mejores precios con
los proveedores
Volumen de compra Controla el volumen % sobre las ventas Valor de compra / Una vez al mes Conocer el peso de
de compra en de los pesos Total de ventas actividades de
relación con el gastados en compras en relación
volumen de venta compras con las ventas de la
empresa con el fin de
tomar acciones de
optimización de las
compras y
negociación con
proveedores
Entrega Controla la cantidad Número y % de Pedidos Una vez al mes Costo de horas
perfectamente de los productos / productos perdidos rechazados / Total hombre muertas,
recibidas materiales recibidos que no cumplan las de OC recibidos retraso en obra por lo
y la puntualidad de especificaciones de tanto insatisfactorio
las entregas calidad y servicio con el cliente
definidas por
proveedor
Entrega a tiempo Controlar el nivel Mide el cumplimiento (Pedidos Una vez al mes Costo de recibidor
cumplimiento de las del área de compras entregados a pedidos sin cumplir
entregas de los con las entregas de tiempo / Total de las especificaciones
pedidos las obras pedidos) % de calidad y servicio
como: costo de
retorno, retrasos en
la producción
Exactitud en Controlar y medir la Se determina (Valor de diferencia Una vez al mes Conocer el nivel de
inventario exactitud en los midiendo el número / Valor total del confiabilidad de la
inventarios en pos de de referencias que inventario) % información de los
mejorar la presentan inventarios en los
confiabilidad descuadres con almacenes de obras
respecto al inventario con el fin de
lógico cuando se identificar desfases
realiza el inventario de productos, tomar
físico acciones correctivas
identificando el
problema
Calidad de los Controlar y medir Se determina con el (Vales mal llenados Una vez al mes Conocer si se llena
despachos en Obra que los materiales % de vales mal / Total de vales) % correctamente la
que se entregan en llenados entre el total documentación o si
el almacén de Obra, de vales entregados se pide
tengan una correctamente el
adecuada material
justificación
Ciclo de cadena de Medir y mejorar el Fecha de pedido Fecha de llegado Una vez al mes Conocer los tiempos
abastecimiento tiempo entre el menos la fecha de de material – Fecha de espera entre el
pedido de Obra y la llegado de pedido pedido y Llegada de
llegada del material a almacén para poder
Obra optimizarlo