Informe Final Tempomatic Baez - Espinoza - Moraga

Informe Simulador
Tempomatic
Integrantes:
Jesús Moraga Antigual
Osvaldo Báez Bezama
David Espinoza Ortega
Profesor:
Luis Zamora Caris
Universidad Andrés Bello

Facultad de Economía y Negocios
MBA Magister en Administración de Empresas
Finanzas Corporativas
Viña del Mar, V región Chile
Enero, 15 del 2016.
1
Contenido
Reporte Final Simulador Tempomatic ........................................................................................... 4
I. Introducción ............................................................................................................ 4
II. Enunciado de la Misión y Visión de la Empresa ...................................................... 5
i. Misión: ................................................................................................................. 5
ii. Visión:.................................................................................................................. 5
III. Formulación de Objetivos de la Firma ..................................................................... 5
IV. Análisis FODA ......................................................................................................... 6
i. Fortalezas: ........................................................................................................... 6
ii. Debilidades: ......................................................................................................... 6
iii. Oportunidades: .................................................................................................... 6
iv. Amenazas: .......................................................................................................... 6
V. Presentación de Estrategia Planeada para su Empresa .......................................... 7
i. Gerencia General: ............................................................................................... 8
ii. Gerencia de Producción: ..................................................................................... 8
iii. Gerencia de Marketing: ....................................................................................... 8
iv. Gerencia de Finanzas: ......................................................................................... 8
v. Gerencia de Recursos Humanos: ........................................................................ 9
VI. Presentación y Descripción de la posición Financiera inicial de la Firma............... 10
VII. Análisis de las Decisiones ..................................................................................... 12
i. Decisión 9: ......................................................................................................... 12
ii. Decisión 10: ....................................................................................................... 13
iii. Decisión 11: ....................................................................................................... 14
iv. Decisión 12: ....................................................................................................... 15
v. Decisión 13: ....................................................................................................... 16
vi. Decisión 14: ....................................................................................................... 18
vii. Decisión 15: ....................................................................................................... 20
viii. Decisión 16: ....................................................................................................... 21
ix. Decisión 17: ....................................................................................................... 23
2
VIII. Indicadores de resultados y análisis por decisión .................................................. 24
i. Indicadores Trimestre 9: .................................................................................... 25
ii. Indicadores Trimestre 10: .................................................................................. 26
iii. Indicadores Trimestre 11: .................................................................................. 27
iv. Indicadores Trimestre 12: .................................................................................. 28
v. Indicadores Trimestre 13: .................................................................................. 29
vi. Indicadores Trimestre 14: .................................................................................. 30
vii. Indicadores Trimestre 15: .................................................................................. 31
viii. Indicadores Trimestre 16: .................................................................................. 32
ix. Indicadores Trimestre 17: .................................................................................. 33
IX. Análisis Área de Publicidad ................................................................................... 35
X. Análisis Área de Comercial ................................................................................... 37
XI. Análisis Evaluación de Precios .............................................................................. 39
XII. Análisis Control de Personal ................................................................................. 40
XIII. Análisis Transferencia ........................................................................................... 42
XIV. Experiencia del Grupo ........................................................................................... 47
XV. Conclusiones......................................................................................................... 48
3
Reporte Final Simulador Tempomatic
I. Introducción
El presente informe ha sido confeccionado en relación y concordancia con

las decisiones tomadas y ejecutadas en el simulador Tempomatic, el cual
es una plataforma que nos ayuda a integrar y aplicar nuestro conocimiento,
logrando proveernos de experiencia en el uso de las teorías y técnicas
adquiridas durante nuestros años de estudio de pregrado y en el
transcurso de este Post-Grado.
En lo que respecta a nuestro Plan Estratégico, el cual se enmarca en un

análisis detallado y sistemático de la situación de la empresa con la
finalidad de acrecentar su competitividad, el desarrollo efectivo de sus
fortalezas y el mayor aprovechamiento de las oportunidades en su entorno;
siendo el objetivo principal de la empresa comprar conjuntos de elementos
o kits como materia prima y ensamblarlos para hacer Tenpomatic, logrando
con esto satisfacer las necesidades del mercado local, con productos y
precios competitivos, generando y proporcionando una mejor opción a sus
clientes.
La puesta en acción de las estrategias para alcanzar los objetivos

propuestos, los hemos realizado mediante diferentes tomas de decisiones
durante 9 semanas que representan 9 trimestres (trimestre 9 al trimestre
17), para el simulador estas propiciarán a la empresa el desarrollo de sus
capacidades para mantenerse como líderes en los mercados en los que se
viene desenvolviendo actualmente y llegar a nuevos mercados.
En el desarrollo de este reporte, podremos apreciar que el fin de la empresa

no solo es lucrativo, si no que aparte de generar alta rentabilidad e
incremento en el valor de sus acciones, también persigue la satisfacción de
los clientes en cada área, y orienta grandes esfuerzos para dichos fines.
4
II. Enunciado de la Misión y Visión de la Empresa
i. Misión:
Fabricar productos de alta durabilidad, utilizando materia prima de

calidad que garantice la satisfacción total de nuestros clientes y
fortaleciendo el trabajo en equipo.
ii. Visión:
Estar dentro de las empresas líderes de la industria buscando

desarrollarse, ofreciendo calidad, confiabilidad, innovación y mejoras
continuas de sus productos y eficiencia de sus colaboradores,
acompañado de un crecimiento constante.
III. Formulación de Objetivos de la Firma
Proyectar la empresa como uno de los líderes de la industria a corto y

mediano plazo.
Posicionar nuestro producto “Tempomatic” dentro del segmento líder del

mercado.
Ser líderes en Ventas.
Incorporar permanentemente nuevas tecnologías y mejoras continuas

en los productos y procesos productivos.
Capacitar el desarrollo de nuestro personal en todas las áreas,

potenciando el profesionalismo, los valores, la calidad y el servicio.
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IV. Análisis FODA
i. Fortalezas:
La empresa realiza mejoras constantes al producto.
Apoyo a los vendedores con capacitaciones y entrenamiento.
La demanda ha crecido considerablemente.
La empresa expandió la capacidad de su planta con dos sucursales.
La empresa mantiene buenas relaciones con sus clientes y

proveedores.
ii. Debilidades:
Las formas de pagos de las unidades vendidas.
Pocas alternativas de financiamiento.
La empresa cuenta con proveedores, pero solo se confía en uno.
iii. Oportunidades:
Extender los recursos para expandir el mercado de la empresa.
Realizar mejoras constantes en el producto y su tecnología, lo que

implica que el producto sea más comercializable.
iv. Amenazas:
La competencia directa de la industria que se constituye por 10

empresas competidoras en el mismo rubro.
6
V. Presentación de Estrategia Planeada para su Empresa
El desafío se inicia después de 8 trimestres de funcionamiento de la

Empresa 8, por lo que se nos asigna la tarea de administrarla, buscando
mejorar la situación actual de la Empresa.
Nuestro grupo se encuentra conformado por 25 personas distribuidos en 5

grupos denominados gerencias (Gerencia General, Gerencia de Finanzas,
Gerencia de Marketing, Gerencia de Producción y Gerencia de RRHH), con
esto se buscó generar la sinergia necesaria y adecuada de conocimientos
para lograr un consenso en la toma de decisiones de acuerdo a las distintas
situaciones que se nos presentaron durante las 9 trimestres del juego.
Estructura Organizacional de la Empresa
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

PRODUCCION MARKETING FINANZAS RRHH
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Funciones Gerenciales
i. Gerencia General:
Determinar en forma conjunta con sus gerencias de departamento

los objetivos, las políticas y estrategias de la empresa.
Coordinar con las gerencias de departamento la toma de decisiones

sobre publicidad, recurso humano, materia prima, planta, producción,
emisión de acciones, precio.
Además la gerencia general tiene atribuciones específicas respecto a

la toma de decisiones sobre cualquier gerencia.
ii. Gerencia de Producción:
Plantea la producción en unidades por área, ordena los obreros en

producción.
Ordena el material para la producción, analiza y realiza los

incrementos o construcción de planta.
iii. Gerencia de Marketing:
Determinar que estudios o información estratégica se van a realizar.
Determinar los niveles de publicidad y estrategias publicitarias.
iv. Gerencia de Finanzas:
Realiza los pedidos de préstamos para financiar situaciones

puntuales de la Empresa.
Evaluar, emitir y determinar los precios y la emisión de acciones.
8
Evaluar y controlar la buena salud financiera de la empresa.
v. Gerencia de Recursos Humanos:
Evaluar la contratación de Recurso Humano para la Empresa,

solicitada por las gerencias respectivas.
Mantener un plan de Capacitaciones y Entrenamiento para todo el

Recurso Humano.
Mantener el orden contractual de los recursos humanos de la

Empresa y programa la suspensión de los trabajadores.
9
VI. Presentación y Descripción de la posición Financiera inicial
de la Firma
En esta empresa todas y cada una de las funciones se encuentran

simuladas, cada una con igual peso, para enseñar a integrarlas en un todo
coherente y equilibrado.
Esta empresa, fue formada hace tres años, cuenta con un capital de
100.000 acciones valoradas en $10 cada una para producir, las que se
encuentran solo en una localidad de las tres áreas a las que abastece.
La materia prima son elementos o kits, los cuales son comprados para ser
ensamblados y crear Tempomatic con cuadrillas de 3 obreros, siendo luego
comercializados por los vendedores que trabajan en las oficinas y puntos de
venta. La competencia se hace entre varias empresas dividas en 3
mercados.
A continuación presentamos la situación en el semestre 8, fecha anterior al

inicio del juego.
Ítem Trimestre 8
Ventas $ 62.216.000
Ventas Unid. 15.554
Obreros 53
Vendedores 10
P. Venta $ 40
Inventario MP 23.600
Producción 18.000
Flujo Caja $ 70.209.900
Egresos $ 79.343.900
Prestamos $ 150.000
Saldo Neto -$ 9.134.000
P. Acción $ 9,76
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De esta misma forma, presentamos el balance general para del trimestre 8:
Activos
Activo Circulante Trimestre 8
Concepto Cantidad SunTotal Total
1. Efectivo - 5.866.000 -
2. Cuentas por Cobrar - 78.999.200 -
3. Inversiones Corto plazo - - -
Inventarios
4. Materia Prima 2.837.900 - -
5. Producto Terminado 8.624.100 11.462.000 -
6. Activos Circulantes Totales 96.327.200
Inversiones de Capital
7. Plantas y Equipos al Costo - 182.000.000 -
8. Menos depreciación Acumulada 50.300.000 - -
9. Pta. Neta - - 131.700.000
10. Activos Totales 228.027.200
Pasivos
Pasivos Corrientes Trimestre 8
1. Cuentas por Pagar - 15.000.000 -
2. Impuesto Renta Estima. x Pagar - - 5.260.400 -
3. Dividendos por Pagar - - -
4. Total Pasivos Corrientes - 9.739.600
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 20.000.000 - -
6. Bonos por Pagar #2 28.000.000 - 48.000.000
7. Total de Pasivos 57.739.600

Capital
1. Acciones Comunes (Val. PAR $10) - 160.000.000 -
2. Utilidad Acumulada Retenida 4.741.600 - -
3. Mas Utilidad del Trimestre 5.546.400 10.288.000 -
4. Capital Total Accionistas - - 170.288.000
5. Total Pasivos Mas Capital Accionario 228.027.600

6. Precio de Mercado de Acción 9,76
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VII. Análisis de las Decisiones
i. Decisión 9:
Kits = 16.000
Unidades producidas = 18.000
Contratar 1 vendedor.
Contratar 4 obreros
En esta primera decisión, la postura de la empresa fue más que nada

conservadora replicando las decisiones del trimestre anterior.
En lo que respecta al precio, este se estableció en 40 para las tres

áreas, lo anterior con el objetivo de incrementar los ingresos.
Se solicitaron 16.000 kits o unidades de materia prima para mantener

la producción del trimestre anterior.
Se contrató 1 vendedor, para incrementar el volumen de ventas en

los trimestres posteriores.
La producción fue de 18.000 unidades que es la capacidad de

nuestra planta y se contrataron 4 obreros para cubrir el faltante por
motivo de rotación de personal.
Debido a las ventas del trimestre 8 quedo un saldo en caja favorable

de 5.014.800.
Con respecto a lo anterior, logramos un IPA de 0.18, ventas por

44.384.000., una utilidad neta de 2.900.000 y un valor de acción de
10,35
12
ii. Decisión 10:
Kits = 16.000
Unidades producidas = 18.000
Contratar 1 vendedor.
Contratar 4 obreros
Producto del paro de camiones, no pudimos analizar el

comportamiento de la empresa, por lo que se tomó la decisión de
nuevamente replicar la decisión del trimestre 9.
Se solicitaron 16.000 kits o unidades de materia prima para mantener

la producción del trimestre anterior.
Se contrató 1 vendedor, para incrementar el volumen de ventas en

los trimestres posteriores.
La producción fue de 18.000 unidades que es la capacidad de

nuestra planta y se contrataron 4 obreros para cubrir el faltante por
motivo de rotación de personal.
En lo que respecta al precio, este se estableció en 40 para las tres

áreas, lo anterior con el objetivo de incrementar los ingresos.
Con respecto a lo anterior, el IPA arrojo un -0.4, ventas por

28.976.000., una utilidad neta de 631.700 y un valor de acción de
10,28.
13
iii. Decisión 11:
Departamento Marketing:
 1 Publicidad local para área 2
 2 Publicidad local para área 3
Departamento Producción:
 Kit = 10.000 unidades
 Unidades producidas = 10.000 unidades
 Unidades terminadas para transferir
--> Area 1 = 10.848 unidades
Departamento RRHH:
 No se van a contratar nuevos obreros
 Congelar 27 obreros
 Contratar 3 vendedores
 Destinar vendedores
--> Area 1 = 5 vendedores
Departamento Finanzas:
 Préstamo de corto plazo = $90.000
 Precio venta
--> Area 1 = $39
--> Area 2 = $40
--> Area 3 = $40
Departamento I+D:
 Boletín de noticias
Se toma la decisión de Publicidad local para las áreas 2 y 3 con el

objetivo de aumentar las ventas en estas áreas.
Se pidieron 10.000 unidades de materia prima kits para compensar el

costo de producción, se solicitó transferencia de unidades a las áreas
2 y 3, el cual no se realizó por un error interno.
Se mandaron producir 10.000 unidades para venta, ya que se un

stock considerable.
14
Se congelaron 27 obreros dado que solo se produjeron 10.000
unidades, además se contrataron 3 vendedores para reemplazar las
posibles bajas futuras e incrementar las ventas.
Se asignan distintos precios de unidades por área, ya que se

necesita vender el stock pendiente en el área 1. (área 1, $39 área 2,
$40 y área 3, $40)
Con lo anterior se logró un IPA de -0.28, ventas por 32.284.200, un

ingreso neto de 4.457.000 y un valor de acción en el mercado de
9,49.
iv. Decisión 12:
Departamento marketing:
 8 publicidad nacional
 8 publicidad local área 1
 Precio área 1 = $38
 Precio área 2 y área 3 = $40
Departamento producción:
 no se piden kit
 no se produce nada
 unidades transferidas del área 1 al área 2 = 5000 unidades
 unidades transferidas del área 1 al área 3 = 4500 unidades
Departamento RRHH:
 no se contratan nuevos obreros
 se suspenden 55 obreros
 contratar 3 vendedores
 vendedores asignados área 1 = 4
15
Departamento I+D
 Estudio letra H: precio por ventas por compañías este
trimestre.
 Estudio letra E: número total de Páginas de publicidad
nacional este trimestre.
La publicidad local se incrementó considerablemte para las 3 área,

además se utilizó publicidad nacional. esta decisión implico disminuir
el precio del área 1 a $38 ya que se necesitaba liquidar stock.
Por primera vez podemos enviar unidades para las áreas 2y 3, por
esto mismo se asignó una mayor publicidad a estas áreas.
Se pagó lo correspondiente al préstamo de corto plazo por 41,506.
No se solicita materia prima y no se produce unidades. Esta decisión

está basada en el sobre stock que posee la empresa.
Para este periodo se suspendieron 55 obreros, ya que no se

producen unidades.
Con lo anterior se logró un IPA de -0.35, ventas por 8.0490.200, un

ingreso neto de -5.636.400 y un valor de acción en el mercado de
8,48.
v. Decisión 13:
 No se contrata nueva publicidad nacional
16
 Pedir 20.000 unidades de kit
 Producir 18.000 unidades
 Unidades transferidas del área 1 al área 2 = 4.458 unidades
 Realizar 1 mejora de producto en el área 1
Departamento RRHH:
 Contratar 3 obreros
 Mantener suspendido 2 obrero
 Descongelar 54 obreros (poner a trabajar)
 Contratar 1 vendedor
 Vendedores asignados área 1 = 5 vendedores
Departamento I+D:
 No se manda a pedir ningún estudio
 Pago de bono #1 = $40.000
Para diferenciarse de las otras firmas se decide realizar una mejora

al producto.
La publicidad se incrementó buscando aumentar las ventas dando

importancia al área 1 por sobre las otras. Se mantuvo un precio
preferente en el área 1 para incentivar y reducir el stock de unidades
disponibles para la venta.
Se solicitaron 20,000 kits, debido a que el inventario inicial era de

1,600 unidades, y se encomendó producir las 18,000 unidades
posibles a la planta.
Para este trimestre se descongelan los 54 obreros. Se realizó la

contratación de 3 obreros por rotación normal y se suspenden 2.
17
Se integran 4 vendedores aumentando a 12 y se distribuyen dándole
mayor importancia al área 1 con un total de 7.
Se realizó el pago de $40,000 por concepto de bono.
vi. Decisión 14:
 Pedir 23.000 unidades de kit

Departamento RRHH:
 Contratar 2 obreros
 Mantener suspendido 1 obrero
Departamento I+D:
18
 Emisión de bono por $350.000
 Primer pago trimestre 17 por $150.000
 El resto de los pagos por $50.000
 A una tasa del 13%
 Construir planta de 5.000 unidades en área 2
Se contratan 5 publicidades nacionales dado que el efecto de las

anteriormente contratadas se había extinguido.
La publicidad local vuelve a incrementarse manteniendo el área 1
como prioritaria, a la vez que se incrementa el precio de venta.
Se solicitan 23.000 kits para reponer inventario y producir 21.600
unidades, transfiriéndose a las áreas 2 y 3, donde se distribuye en
mayor proporción al área 2.
Se genera una mejora de producto en el área 1 para incrementar
diferenciación y justificar el alza de precio.
Se contrata a 2 obreros como tasa normal de reemplazo,
suspendiéndose 1.
Se realiza la contratación de 2 vendedores para mejoras las ventas a
futuro y por la tasa de reemplazo donde en este trimestre se retira un
vendedor.
Se realiza emisión de bonos y se procede a la construcción de una
planta con capacidad de 5,000 unidades en el área 2, con el objetivo
de enfrentar en incremento de la demanda futura.
19
vii. Decisión 15:
 Pedir 20.000 unidades de kit para área 1

Departamento RRHH:
 Contratar 2 obreros área 1
 Mantener suspendido 1 obrero área 1
Departamento I+D:
 No se realiza nada
20
Se mantiene la prioridad en el área 1 con respecto a la publicidad
local y se vuelve a solicitar publicidad nacional.
Se decide incrementar el precio de venta en todas las áreas
aprovechando las mejoras hechas con anterioridad.
Producto de la entrada en funcionamiento de la planta del área 2, se
solicitan además de los kits para el área 1, un stock para la planta 2.
Se procede a realizar una nueva mejora al producto en el área 1.
Se contratan obreros para producir en la nueva planta del área 2. A
la vez que se contratan 3 nuevos vendedores.
viii. Decisión 16:
 No se realiza publicidad nacional
 Producir 21.600 unidades en área 1
 Producir 5.000 unidades en área 2

21
Departamento RRHH:

Departamento I+D:
 No se realiza nada
Se incrementa la publicidad local con respecto al trimestre anterior

dado que existe una mayor capacidad de producción.
Se incrementa nuevamente el precio, estandarizándolo para todas
las áreas.
Se solicitan mejoras para las unidades en las areas 1 y 2.
Se mantiene rotación normal de obreros y se distribuyen los
vendedores dando mayor importancia a las áreas 1 y 2 que son las
que producen las unidades.
22
ix. Decisión 17:
 Publicidad nacional: 10
 precio área 1 =44
Departamento producción:
 pedir 20.000 unidades de kit para área 1
 pedir 5.000 unidades de kit para área 2
 producir 18.000 en área 1
 producir 5.000 en área 2
 transferir desde área 1 al área 2 =3.861
 trasferir desde área 1 al área 3= 5377

 realizar 2 mejoras de producto en área 1
 realizar 1 mejora de producto en área 2
Departamento RRHH:
 Congelar 1 obrero en área 1
 Congelar 4 obreros en área 2
 Contratar 2 obreros para área 1
 Contratar 1 vendedor
 Vendedores Asignados área 1= 6
Departamento I+D:
 Informe F
 Informe H
23
 Emisión de acciones = 16.000 al precio de $14
Se lanza publicidad nacional para incrementar las ventas. La

publicidad local aumenta dándole prioridad al área 1.
Ambas plantas producen a su máxima capacidad y se realizan 2
mejoras para el área 1 y una para el área 2.
Se incrementa el número de vendedores en todas las áreas siendo
estos los que se encontraban en entrenamiento.
Se emiten acciones para inyectar recursos frescos a la caja.
VIII. Indicadores de resultados y análisis por decisión
En este punto, en donde se solicitan indicadores de resultado y análisis por

decisión, adjuntamos el balance general. Esta herramienta nos permite
mostrar el estado de la empresa de manera global, por otra parte podemos
observar la evolución de la empresa semana a semana, ver su crecimiento
e incremento gradual del precio de la acción, lo que nos indica que si hay
buenos resultados, significa que gerencialmente vamos por buen camino,
sin embargo no podemos confiar en la rentabilidad de mañana, y mucho
menos que operativamente los objetivos se hayan cumplido, es por esto
que resulta necesario realizar análisis de otras variables como las ventas
netas, costo de productos vendidos, gastos administrativos y de ventas, etc.
24
i. Indicadores Trimestre 9:
Activos
1. Efectivo - 5.014.800 -
Inventarios
5. Producto Terminado 26.679.800 31.140.800 -
6. Activos Circulantes Totales - - 100.987.600
9. Pta. Neta - - 122.600.000
Pasivos
2. Impuesto Renta Estima. x Pagar - 2.900.000 -
4. Total Pasivos Corrientes - - 10.400.000
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 16.000.000 - -
6. Bonos por Pagar #2 24.000.000 - 40.000.000

Capital
4. Capital Total Accionistas 173.188.000

25
ii. Indicadores Trimestre 10:
Activos
1. Efectivo - - -
Inventarios
5. Producto Terminado 566.747 59.809.200 -
9. Pta. Neta - - 113.500.000
Pasivos
2. Impuesto Renta Estima. x Pagar - - -
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 12.000.000 - -
6. Bonos por Pagar #2 20.000.000 - 32.000.000
7. Total de Pasivos - - 44.585.300

Capital
3. Mas Utilidad del Trimestre 631.700 12.556.300 -
5. Total Pasivos Mas Capital Accionario - - 217.141.600

26
iii. Indicadores Trimestre 11:
Activos
Concepto Cantidad Suntotal total
1. Efectivo - - -
Inventarios
9. Pta. Neta - - 104.400.000
Pasivos
2. Impuesto Renta Estima. x Pagar - - -
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 8.000.000 - -
6. Bonos por Pagar #2 16.000.000 - 24.000.000

Capital

6. Precio de Mercado de Acción - - 9,49
27
iv. Indicadores Trimestre 12:
Activos
Concepto Cantidad Suntotal total
1. Efectivo - - -
Inventarios
4. Materia Prima 17.583.300 - -
9. Pta. Neta - - 95.300.000
Pasivos
1. Cuentas por Pagar - 28.612.900
2. Impuesto Renta Estima. x Pagar 2.900.000
3. Dividendos por Pagar -
4. Total Pasivos Corrientes - 25.712.900
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 4.000.000
6. Bonos por Pagar #2 12.000.000 16.000.000

Capital
1. Acciones Comunes (Val. PAR $10) 160.000.000
2. Utilidad Acumulada Retenida 8.099.300
3. Mas Utilidad del Trimestre 5.636.400 2.462.900
4. Capital Total Accionistas 162.462.900

28
v. Indicadores Trimestre 13:
Activos
Concepto Cantidad Suntotal Total
1. Efectivo - - -
Inventarios
9. Pta. Neta - - 77.100.000
Pasivos
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 - - -
6. Bonos por Pagar #2 - - -

Capital

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vi. Indicadores Trimestre 14:
Activos
1. Efectivo - 21.214.300 -
Inventarios
6. Activos Circulantes Totales - - $ 152.560.900
7. Plantas y Equipos al Costo - 272.000.000 $ -
8. Menos depreciación Acumulada 123.100.000 - $ -
9. Pta. Neta - - $ 148.900.000
10. Activos Totales $ 301.460.900
Pasivos
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 35.000.000 - -
6. Bonos por Pagar #2 35.000.000 - 70.000.000

Capital

30
vii. Indicadores Trimestre 15:
Activos
1. Efectivo - - -
Inventarios
5. Producto Terminado 92.899 $ 13.116.900.00 -
6. Activos Circulantes Totales - - $ 138.469.500.00
9. Pta. Neta - - $ 137.550.000.00
Pasivos
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 33.250.000 - -
6. Bonos por Pagar #2 33.250.000 - 66.500.000

Capital

31
viii. Indicadores Trimestre 16:
Activos
1. Efectivo - - -
Inventarios
9. Pta. Neta - - 123.950.000
Pasivos
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 31.500.000 - -
6. Bonos por Pagar #2 31.500.000 - 63.000.000
-
7. Total de Pasivos - - $ 78.383.200.00
Capital

32
ix. Indicadores Trimestre 17:
Activos
1. Efectivo - -
Inventarios
9. Pta. Neta - - 110.350.000
10. Activos Totales - - 300.474.900
Pasivos
1. Cuentas por Pagar - 336.500 -
Deuda a Largo Plazo
5. Bonos por Pagar #1 29.750.000 - -
6. Bonos por Pagar #2 29.750.000 - 59.500.000

Capital

6. Precio de Mercado de Acción - - 16,53
33
Detalles análisis de Ventas v/s Costos
34
IX. Análisis Área de Publicidad
Ventas x Area
Inventario Publicidad
Trimestre Area 1 Area 2 Area 3 Ventas c.u. Ventas Costo Total
Final Nacional
8 7.743 4.206 3.605 15.554 $ 4.000 $ 62.216.000 3.189 11 $ 300.000 $ 3.300.000
9 7907 1794 1395 11.096 $ 4.000 $ 44.384.000 10.093 - $ 300.000 $ -
10 7.244 - - 7.244 $ 4.000 $ 28.976.000 20.849 - $ 300.000 $ -
11 8.278 - - 8.278 $ 3.900 $ 32.284.200 22.571 - $ 300.000 $ -
12 12.369 5.000 3.372 20.741 $ 3.881 $ 47.002.200 1.830 8 $ 300.000 $ 2.400.000
13 11.121 4.458 2.906 18.485 $ 4.140 $ 76.524.900 2.562 5 $ 300.000 $ 1.500.000
14 11.306 7.407 3.600 22.313 $ 4.249 $ 94.815.300 3.742 - $ 300.000 $ -
15 10.550 8.000 3.949 22.499 $ 4.318 $ 97.140.600 2.843 3 $ 300.000 $ 900.000
16 8.788 9.861 4.820 23.469 $ 4.400 $ 103.263.600 5.974 - $ 300.000 $ -
17 11.422 11.000 5.500 27.922 $ 4.400 $ 122.856.800 1.052 10 $ 300.000 $ 3.000.000
35
Area 1 Publicidad Local
Trimestre Ventas c.u. Ventas Publicidad Costo Pub. Total
8 7.743 $ 4.000 30.972.000 9 $ 90.000 $ 810.000
9 7.907 $ 4.000 31.628.000 0 $ 90.000 $ -
10 7.244 $ 4.000 28.976.000 0 $ 90.000 $ -
11 8.278 $ 3.900 32.284.200 0 $ 90.000 $ -
12 12.369 $ 3.800 47.002.200 8 $ 90.000 $ 720.000
13 11.121 $ 4.100 45.596.100 12 $ 90.000 $ 1.080.000
14 11.306 $ 4.200 47.485.200 12 $ 90.000 $ 1.080.000
15 10.550 $ 4.300 45.365.000 14 $ 90.000 $ 1.260.000
16 8.788 $ 4.400 38.667.200 18 $ 90.000 $ 1.620.000
17 11.422 $ 4.400 50.256.800 20 $ 90.000 $ 1.800.000

8 4.206 $ 4.000 16.824.000 4 $ 90.000 $ 360.000
9 1.794 $ 4.000 7.176.000 0 $ 90.000 $ -
10 - $ 4.000 - 0 $ 90.000 $ -
11 - $ 4.000 - 1 $ 90.000 $ 90.000
12 5.000 $ 4.000 20.000.000 3 $ 90.000 $ 270.000
13 4.458 $ 4.200 18.723.600 5 $ 90.000 $ 450.000
14 7.407 $ 4.300 31.850.100 4 $ 90.000 $ 360.000
15 8.000 $ 4.300 34.400.000 7 $ 90.000 $ 630.000
16 9.861 $ 4.400 43.388.400 10 $ 90.000 $ 900.000
17 11.000 $ 4.400 48.400.000 13 $ 90.000 $ 1.170.000
36
8 3.605 $ 4.000 $ 14.420.000 3 $ 90.000 $ 270.000
9 1.395 $ 4.000 $ 5.580.000 0 $ 90.000 $ -
10 - $ 4.000 $ - 0 $ 90.000 $ -
11 - $ 4.000 $ - 2 $ 90.000 $ 180.000
12 3.372 $ 4.000 $ 13.488.000 2 $ 90.000 $ 180.000
13 2.906 $ 4.200 $ 12.205.200 4 $ 90.000 $ 360.000
14 3.600 $ 4.300 $ 15.480.000 3 $ 90.000 $ 270.000
15 3.949 $ 4.400 $ 17.375.600 5 $ 90.000 $ 450.000
16 4.820 $ 4.400 $ 21.208.000 7 $ 90.000 $ 630.000
17 5.500 $ 4.400 $ 24.200.000 9 $ 90.000 $ 810.000
X. Análisis Área de Comercial
Es importante en la toma de decisiones tomar en cuenta los siguientes

datos: (Gastos del Personal)
Tiempo de entrenamiento: 2 trimestres

Costo de contratar: 1100
Sueldo : 3500
Total 4600
Los vendedores perdidos, no aparecerán el siguiente trimestre.
Los motivos de perder un vendedor están en la línea 9 de
movimiento de inventarios.
Máximo de vendedores que se pueden perder es 3.
Para establecer el número de vendedores para una determinada área, se

debe tener en cuenta la transferencia de productos y el inventario inicial en
cada área.
37
VENTAS DISTRIBUCION DE VENDEDORES
ENTRENAMIENTO
CONTRATADOS
REGULARES
TRIM
A1 A2 A3 A1 A2 A3 PERDIDOS C.T. DE CONTRATAR COSTO TOTAL
8 7743 4206 3605 1 3 10 6 2 2 1 $ 110.000 $ 460.000

9 7907 1794 1395 1 1 13 6 3 2 2 $ 110.000 $ 460.000
10 7244 0 0 1 1 10 5 3 2 2 $ 110.000 $ 460.000
11 8278 0 0 3 1 9 5 2 2 2 $ 330.000 $ 1.380.000
12 12369 5000 3372 3 3 8 4 2 2 1 $ 330.000 $ 1.380.000
13 11121 4458 2906 1 1 12 7 3 2 2 $ 110.000 $ 460.000
14 11306 7407 3600 2 2 11 5 3 3 1 $ 220.000 $ 920.000
15 10550 8000 3949 3 2 12 5 4 3 1 $ 330.000 $ 1.380.000
16 8788 9861 4820 1 3 13 5 5 3 0 $ 110.000 $ 460.000
17 11422 11000 5500 1 1 16 6 6 4 2 $ 110.000 $ 460.000
38
XI. Análisis Evaluación de Precios
INFORMACION AREA 1
TRIM VENTAS Pv VENTAS $
8 7.743 4.000 30.972.000
9 7.907 4.000 31.628.000
10 7.244 4.000 28.976.000
11 8.278 3.900 32.284.200
12 12.369 3.800 47.002.200
13 11.121 4.100 45.596.100
14 11.306 4.200 47.485.200
15 10.550 4.300 45.365.000
16 8.788 4.400 386.672.020
17 11.422 4.400 50.256.800
INFORMACION AREA 2
8 4.206 4.000 16.824.000
9 1.794 4.000 7.176.000
10 - 4.000 -
11 - 4.000 -
12 5.000 4.000 20.000.000
13 4.458 4.200 18.723.600
14 7.407 4.300 31.850.100
15 8.000 4.300 34.400.000
16 9.861 4.400 43.388.400
17 11.000 4.400 48.400.000
39
INFORMACION AREA 3
8 3.605 4.000 14.420.000
9 1.395 4.000 5.580.000
10 - 4.000 -
11 - 4.000 -
12 3.372 4.000 13.488.000
13 2.906 4.200 12.205.200
14 3.600 4.300 15.480.000
15 3.949 4.400 17.375.600
16 4.820 4.400 21.208.000
17 5.500 4.400 24.200.000
XII. Análisis Control de Personal
En circunstancias que la contratación de personal (vendedores) tiene un

costo elevado debido al entrenamiento y capacitación que se les aplica al
ingreso a la firma, se hizo necesario llevar un control detallado de las
contrataciones y capacitaciones del personal.
Por otra parte, en cada periodo en el cual estuvimos a cargo de las

decisiones de la firma se trató de utilizar el máximo de mano de obra para
lograr así una plena producción, tomando en cuenta las ventas pasadas y
también el inventario que había quedado, así y mediante esta estrategia se
tuvo que mandar a producir cierta cantidad logrando que no quede en
inventario.
40
Control de Personal Obreros
TRIM 8 TRIM 9 TRIM 10 TRIM 11 TRIM 12 TRIM 13 TRIM 14 TRIM 15 TRIM 16 TRIM 17
AL INICIO 55 58 60 57 56 57 57 74 76
TASA NORMAL DE RETIRO (1 /20) OB. RENUNCIANTES 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2
probabilidad de retiro de 7% de perder un obrero 0
probabilidad de retiro de 1% de perder 2 obreros
DISPONIBLES 53 54 56 30 55 52 54 54 69 69
CUADRILLAS DISPONIBLES TRABAJANDO 17 18 18 10 18 17 18 18 23 23
OBREROS SUSPENDIDOS 0 0 0 27 55 2 1 1 3 3
CONTRATADOS PARA EL SGTE. TRIMESTRE 3 4 4 3 0 3 2 19 4 2
41
XIII. Análisis Transferencia
Para este análisis consideramos importante este punto debido a que el

costo de transportar nuestros productos a las diferentes áreas es bastante
relevante, de igual forma debemos mantener abastecida la demanda en
todos nuestros puntos y mercados.
Por otro lado, hemos determinado que también es significativo ya que

mediante las ventas obtenemos rentabilidad directamente a través de
nuestros vendedores, en caso de que existan ventas perdidas, estos
renunciarán.
42
DEMANDA TOTAL
UN. DISPONIBLES
UN. DISPONIBLES
TRANFERENCIAS
DESDE DENTRO
PRODUCCION
DESDE FUERA
PARA VENTA
INVENTARIO
INVENTARIO
UN. TRANSF
UN. TRANSF
TRIMESTRE
UNIDADES
VENDIDAS
PERDIDAS
VENTAS
INICIAL
TOTAL
FINAL
8 743 18.000 18743 11.000 11.000 11.000 18.743 15.554 3.189 28 15.582
9 10.093 18.000 28.093 0 0 0 0 0 0 0 0
10 10.093 18.000 28.093 0 0 0 28.093 7.244 20.849 6.090 13.334
11 20.849 10.000 30.849 0 0 0 30.849 8.278 22.571 5.569 13.847
12 22.571 18.000 20.385 9.500 9.500 9.500 22.571 20.741 1.830 353 21.094
13 3.047 18.000 21.047 6.702 6.702 6.072 21.047 18.485 2.562 2.953 21.438
14 4.455 21.600 26.055 11.200 11.200 11.200 26.055 22.313 3.742 718 23.031
15 3.742 21.600 25.342 10.822 10.822 10.822 25.342 22.499 2.843 2.205 24.704
16 2.843 26.600 29.443 11.292 11.292 11.292 29.443 23.469 5.974 0 23.469
17 5.200 23.000 28.974 9.238 9.238 9.238 28.974 27.922 1.052 4.420 32.342
43
INFORMACION TRANSFERENCIAS AREA 1 UN. TRANSF DESDE DENTRO
PRODUCCI
UNIDADES
INVENTAR
INVENTAR
VENDIDAS
IO INICIAL
TRIMESTR
DISPONIB
DISPONIB
PERDIDAS
LES PARA
DEMAND
IO FINAL
A TOTAL
SALIDAS
VENTAS
TRANSF
FUERA
VENTA
DESDE
TOTAL
UN.
UN.
UN.
LES
ON
A2
A3
E
8 743 18.000 18.743 - 6.000 5.000 11.000 7.743 7.743 - 28 7.771

9 1.794 18.000 18.000 - - - - 18.000 7.907 10.093 - 7.907
10 10.093 18.000 28.093 - - - - 28.093 7.244 20.849 - 7.244
11 20.849 10.000 30.849 - - - - 30.849 8.278 22.571 - 8.278
12 22.571 - 22.571 - 5.000 4.500 9.500 13.071 12.369 702 - 12.369
13 2.385 18.000 20.385 - 4.458 2.244 6.702 13.683 11.121 2.562 - 11.121
14 2.870 21.600 24.470 - 7.600 3.600 11.200 13.270 11.306 1.964 - 11.306
15 1.964 21.600 23.564 - 6.222 4.600 10.822 12.742 10.550 2.192 - 10.550
16 2.192 21.600 23.792 - 7.000 4.292 11.292 12.500 8.788 3.712 - 8.788
17 3.712 18.000 21.712 - 3.861 5.377 9.238 12.474 11.422 1.052 - 11.422
44
INFORMACION TRANSFERENCIAS AREA 2
PRODUCCI UN. TRANSF DESDE DENTRO
UNIDADES
INVENTAR
INVENTAR
VENDIDAS
IO INICIAL
TRIMESTR
DISPONIB
DISPONIB
PERDIDAS
LES PARA
DEMAND
IO FINAL
A TOTAL
SALIDAS
VENTAS
TRANSF
FUERA
VENTA
DESDE
TOTAL
UN.
UN.
UN.
LES
ON
A1
A2
E
8 - - - 6.000 - - - 6.000 4.206 1.794 - 4.206

9 1.794 - 1.794 - - - - 1.794 1.794 - 2.458 4.252
10 - - - - - - - - - - 3.831 3.831
11 - - - - - - - - - - 3.123 3.123
12 - - - 5.000 - - - 5.000 5.000 - 353 5.353
13 - - - 4.458 - - - 4.458 4.458 - 2.553 7.011
14 1.585 - 1.585 7.600 - - - 9.185 7.407 1.778 - 7.407
15 1.778 - 1.778 6.222 - - - 8.000 8.000 - 2.205 10.205
16 - 5.000 5.000 7.000 - - - 12.000 9.861 2.139 - 9.861
17 2.139 5.000 7.139 3.961 - - - 11.000 11.000 - 3.043 14.043
45
INFORMACION TRANSFERENCIAS AREA 3 UN. TRANSF DESDE DENTRO
PRODUCCI
UNIDADES
INVENTAR
INVENTAR
VENDIDAS
IO INICIAL
TRIMESTR
DISPONIB
DISPONIB
PERDIDAS
LES PARA
DEMAND
IO FINAL
A TOTAL
SALIDAS
VENTAS
TRANSF
FUERA
VENTA
DESDE
TOTAL
UN.
UN.
UN.
LES
ON
A1
A2
E
8 - - - 5.000 - - - 5.000 3.605 1.395 - 3.605

9 1.395 - 1.395 - - - - 1.395 1.395 - 1.584 2.979
10 - - - - - - - - - - 2.259 2.259
11 - - - - - - - - - - 2.446 2.446
12 - - - 4.500 - - - 4.500 3.372 1.128 - 3.372
13 662 - 662 2.244 - - - 2.906 2.906 - 400 3.306
14 - - - 3.600 - - - 3.600 3.600 - 718 4.318
15 - - - 4.600 - - - 4.600 3.949 651 - 3.949
16 651 - 651 4.292 - - - 4.943 4.820 123 - 4.820
17 123 - 123 5.377 - - - 5.500 5.500 - 1.377 6.877
46
XIV. Experiencia del Grupo
Una vez recibida las instrucciones presenciales y después de leer la guía y

tener más conocimiento sobre en qué condiciones se deben tomar las
decisiones empezamos a analizar el avance de la empresa desde el primer
trimestre y su evolución hasta el trimestre 8.
Para nuestra primera decisión (trimestre 9) y en mutuo acuerdo entre las

gerencias, no quisimos arriesgar mucho así que decidimos no hacer
muchas variaciones, nos preocupamos por no quedarnos sin personal tanto
de ventas como de producción y responder a la demanda del mercado que
se venía dando, ya en la segunda decisión nos sentimos más involucrados
con el negocio, ya conocíamos más acerca de este.
Como fuente de información también empezamos a indagar y consultar en

la web sobre el comportamiento de este software y el resultado de las
empresas que lo componen, pero siempre cuidando de no dejarse llevar por
la información obtenida, si no que utilizarla como guía para obtener un

mayor conocimiento.
Esta búsqueda de información aumentaba más nuestra emoción para con el

simulador, el simulador nos ha mostrado de alguna manera que aspectos
se deben atender en una empresa real.
47
XV. Conclusiones
Realizado este informe final sobre el comportamiento de Tenpomatic,

consideramos que es una empresa que financieramente no ha resultado
ineficiente, ya que cuenta con los recursos necesarios y que administrados
de manera adecuada, pueden lograr buenos resultados.
Al realizar los análisis mostrados anteriormente, nos percatamos que nos

brindaron un panorama mucho más claro de los puntos en lo que debíamos
poner mayor énfasis.
Tenpomatic, es un simulador muy interesante y de gran apoyo para los

alumnos ya que muestra un sesgo de realidad en las operaciones, por otro
lado también es importante debido a que las estrategias son un arma doble
filo, por un lado puede que funcione y los resultados incrementen el precio
de la acción o que sean negativas y caigan las utilidades.
Todos los recursos: mano de obra, materia prima, inventario, etc. Se deben
utilizar de manera eficaz y eficiente, ya que de ello depende nuestro
crecimiento organizacional y los resultados dentro del Tempomatic.
48

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Universidad Andrés Bello

Enero, 15 del 2016.

El presente informe ha sido confeccionado en relación y concordancia con

En lo que respecta a nuestro Plan Estratégico, el cual se enmarca en un

La puesta en acción de las estrategias para alcanzar los objetivos

En el desarrollo de este reporte, podremos apreciar que el fin de la empresa

Fabricar productos de alta durabilidad, utilizando materia prima de

Estar dentro de las empresas líderes de la industria buscando

III. Formulación de Objetivos de la Firma

Proyectar la empresa como uno de los líderes de la industria a corto y

Posicionar nuestro producto “Tempomatic” dentro del segmento líder del

Ser líderes en Ventas.

Incorporar permanentemente nuevas tecnologías y mejoras continuas

Capacitar el desarrollo de nuestro personal en todas las áreas,

La empresa realiza mejoras constantes al producto.

Apoyo a los vendedores con capacitaciones y entrenamiento.

La demanda ha crecido considerablemente.

La empresa expandió la capacidad de su planta con dos sucursales.

La empresa mantiene buenas relaciones con sus clientes y

Las formas de pagos de las unidades vendidas.

Pocas alternativas de financiamiento.

La empresa cuenta con proveedores, pero solo se confía en uno.

Extender los recursos para expandir el mercado de la empresa.

Realizar mejoras constantes en el producto y su tecnología, lo que

La competencia directa de la industria que se constituye por 10

El desafío se inicia después de 8 trimestres de funcionamiento de la

Nuestro grupo se encuentra conformado por 25 personas distribuidos en 5

Estructura Organizacional de la Empresa

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

Determinar en forma conjunta con sus gerencias de departamento

Coordinar con las gerencias de departamento la toma de decisiones

Además la gerencia general tiene atribuciones específicas respecto a

ii. Gerencia de Producción:

Plantea la producción en unidades por área, ordena los obreros en

Ordena el material para la producción, analiza y realiza los

iii. Gerencia de Marketing:

Determinar que estudios o información estratégica se van a realizar.

Determinar los niveles de publicidad y estrategias publicitarias.

iv. Gerencia de Finanzas:

Realiza los pedidos de préstamos para financiar situaciones

Evaluar, emitir y determinar los precios y la emisión de acciones.

v. Gerencia de Recursos Humanos:

Evaluar la contratación de Recurso Humano para la Empresa,

Mantener un plan de Capacitaciones y Entrenamiento para todo el

Mantener el orden contractual de los recursos humanos de la

En esta empresa todas y cada una de las funciones se encuentran

A continuación presentamos la situación en el semestre 8, fecha anterior al

10. Activos Totales 228.027.200

7. Total de Pasivos 57.739.600

5. Total Pasivos Mas Capital Accionario 228.027.600

Unidades producidas = 18.000

En esta primera decisión, la postura de la empresa fue más que nada

En lo que respecta al precio, este se estableció en 40 para las tres

Se solicitaron 16.000 kits o unidades de materia prima para mantener

Se contrató 1 vendedor, para incrementar el volumen de ventas en

La producción fue de 18.000 unidades que es la capacidad de

Debido a las ventas del trimestre 8 quedo un saldo en caja favorable

Con respecto a lo anterior, logramos un IPA de 0.18, ventas por

Unidades producidas = 18.000

Producto del paro de camiones, no pudimos analizar el

Se solicitaron 16.000 kits o unidades de materia prima para mantener

Se contrató 1 vendedor, para incrementar el volumen de ventas en