Administración al estilo Disney

Guillermo Ruiz

Introducción
Walt Disney Company es presentada como la empresa del campo del
entretenimiento más grande del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por
medio de un control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de
ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del día; control de los ingenieros
que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores
que crean y diseñan los queridos personajes y aventurosos escenarios, y
control de los talentos que dan vida a muchos de los conceptos y los
personajes. Aunque el control permea a la empresa, no es una garra que
apriete demasiado. Los empleados de cada departamento están conscientes
de sus objetivos y de los parámetros establecidos para alcanzar dichos
objetivos. Además, de las responsabilidades determinadas con anterioridad, los
administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras.
El personal de la empresa ha adoptado la frase «Soñar en equipo» para que les
recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueños
desbocados son la médula de la filosofía de empresa. El control general de
cada departamento es templado gracias a este concepto. Los directivos de
Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dándoles espacio para
que fluyan sus jugos creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen
mucho más que fomentar las innovaciones. Las exigen. Proyectos asignados al
equipo de «imaginadores» parecen imposibles a primera vista. En Disney,
hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovación. Los
equipos de imaginadores se reúnen en sesiones de lluvias de ideas conocidas
como la fase del «cielo azul». Bajo el «cielo azul» un intercambio desinhibido
de ideas alocadas, lúdicas, descabelladas, «buenas» y «malas», tiene lugar
hasta que se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar tanto
de sus empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus
empleados para que sean creativos. Michael Eisner, el líder de Disney desde
1984 hasta 2005, estableció el concepto de «soñar en equipo». Eisner se dio
cuenta de que los administradores de Disney tenían que dejar que sus
empleados tuvieran lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice Fran Kells,
presidente de Disney: «Si una idea buena está ahí, uno la reconoce, la siente,
la lleva a cabo, sin importar de dónde procede».

¿Qué factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de Disney?

¿Qué tipo o tipos de estructura organizacional parecerían congruentes con
«soñar en equipo»? ¿Dónde y cómo podría la organización informal ser un
verdadero activo para Disney? Tratemos de responder a esas preguntas.
 El Caso Disney
Es necesario observar, antes que nada, que este caso data del año 1998, y por
tanto, hay ciertos detalles que han cambiado desde entonces. El más relevante
es el hecho de que Eisner fue retirado del cargo de CEO de Disney. Sin
embargo, la compañía ha mantenido una estructura que proviene desde antes
que Eisner llegara a la mesa directiva. Debemos, en este caso, examinar qué
fue lo que Walter Disney, Roy Disney, Donn Tatum, Card Walker, Ron Miller,
Michael Eisner y Robert Iger hicieron en sus respectivas administraciones para
formar un conglomerado de empresas que se ha vuelto a líder mundial
indiscutible de la industria del entretenimiento.

Historia
La historia de Disney comienza con la compañía original de Walt Disney,
Laugh-O-Gram Studio, fundada en 1922 en Kansas City, Missouri. Disney
contrató a los pioneros de la animación de la época, pero la compañía fue un
fracaso comercial y para julio de 1923, tras haber filmado once películas, la
compañía se declaró en bancarrota. Walt Disney fue entonces a California para
trabajar con su hermano Roy y crear Disney Brothers Cartoon Studio. Este
estudio fue comisionado por M.J. Winkler Productions para crear y distribuir una
serie de cortos que combinaban acción en vivo y animación, llamados Alice
Comedies. Los cortos, 57 en total, fueron un éxito comercial. Walt Disney
procedió entonces a crear una serie de caricaturas, y para ello creó al Conejo
Oswaldo, distribuido por Winkler Pictures a través de Universal Pictures. Sin
embargo, el distribuidor se quedó con los derechos de Oswald, y Disney solo
hizo unos pocos cientos de dólares, y complete 26 cortos antes de perder el
contrato en 1928. Entonces Charles Mintz intentó comprar el estudio de
Disney, y al no lograrlo, contrató a cuatro de los animadores de Disney para
formar su propio estudio, Snappy Comedies.

En 1928, para recobrarse de estas pérdidas, Disney creó al ratón Miguelito, y

Ub Iwerks, uno de los animadores de Disney, se encargó de modificar el diseño,
dibujar y animar al ratoncito de caricatura. El primer corto, Plane Crazy, fue un
filme mudo que no encontró distribuidor, y no fue sino hasta completar El
Barquero Willie, que se estrenó el 18 de noviembre de 1928 a través de la
compañía distribuidora de Pat Powers, que Disney e Iwerks lograron el éxito.
Disney lo dogró gracias al uso de tecnologías innovadoras para la época: el
corto tenía audio y video sincronizados usando el sistema Cinephone de Pat
Powers, a su vez basado en el sistema Phonofilm de Lee De Forest. Usando los
avances tecnológicos y dándole rienda suelta a su creatividad y la de su equipo
de animadores, Disney produce más cortos de Mickey y otros personajes,
desembocando en la creación de las Sinfonías Tontas, las cuales fueron
distribuidas por Columbia Pictures en agosto de 1929. El éxito de la compañía
fue tal que para diciembre de 1929 se formó Walt Disney Productions Limited,
con una división de mercadeo (Walt Disney Enterprises) y dos subsidiarias
(Disney Film Recording Company, Limited y Liled Realty and Investment
Company). Walt Disney y su esposa se quedaron con el 60% de las acciones de
la nueva empresa y Roy se quedó con el 40% restante. Disney también
experimentó con otros medios, así que King Features Syndicates terminó
imprimiendo la tira cómica del ratón Miguelito en los periódicos de circulación
nacional.

Para 1932 Disney tenía un contrato exclusivo con Technicolor que se

extendería hasta 1935. El primer corto en color fue Árboles y Flores, el cual fue
tan exitoso que hizo que Disney ganara un Oscar al mejor animado Para
entonces, Ub Iwerks y Max Fleischer se habían separado de Disney,
descontentos por su modo tan exigente de tratar a su personal.

En 1934 Disney decidió expandir las fronteras de la animación aún más, y

comenzó a producer Blanca Nieves y los Siete Enanos, la cual fue terminada en
1937 y fue un completo éxito comercial, cuyas ganancias le permitieron
financiar la construcción de los Walt Disney Studios en 1939. A partir de aquí la
compañía tuvo un éxito tras otro: Pinocho, Fantasía, Dumbo, Bambi… El
estallido de la Segunda Guerra Mundial forzó a muchos de sus animadores a
ser llamados a filas y al estudio a terminar produciendo películas de guerra; los
largometrajes producidos no fueron éxitos de taquilla. Disney tardó en
recuperar el éxito comercial, y para tratar de expandir su mercado se aventuró
en películas de acción en vivo. El éxito regreso con Cenicienta en 1950 en el
campo de la animación; además se aventuró en la televisión, creando el
programa Disneyland para la cadena NBC con patrocinio de The Coca Cola
Company. Esta serie daría paso, en 1954, a uno de los mayores éxitos de la
industria del entretenimiento: el parque de diversiones Disneyland. Para 1965
Disney tenía planes para crear un segundo parque de diversiones, con hoteles
y una ciudad prototipo, en Orlando, Florida. Sin embargo, Disney moriría en
1966 debido a cáncer pulmonar.

Roy Disney asumiría entonces el rol de administrador y director de la

compañía. Se comenzaron a realizar cambios en el estilo de trabajo de Disney,
notoriamente ejemplificados en el filme de 1970 Los Aristógatos. Para octubre
de 1971 se inauguró Walt Disney World por Roy Disney en persona, pero en
diciembre de ese mismo año Roy Disney fallecería de un ataque de epilepsia.

Tatum, Walker y Miller asumirían el control de la compañía en 1972, y bajo la

administración de Ron Miller la Walt Disney Company tomó caminos que nunca
antes había seguido; sin embargo, esto provocó una baja aceptación en el
público, aunque logró éxitos como Robin Hood, los Rescatadores y El Zorro y el
Sabueso. Para diversificar más la participación de Disney en el mercado, Miller
creó Touchtone Pictures, lo que le permitió llegar a un público adulto: la primer
película, Splash, fue un éxito de taquilla y catapultó a la fama a unos jóvenes
Tom Hanks y Daryl Hannah. Disney regresó también a la televisión, un medio
que había abandonado, e incluso creó una división especializada en películas
tanto de animación como de acción en vivo específicamente filmadas para la
pantalla chica. Además se comenzó la construcción de EPCOT Center junto a
Disney World.

Sin embargo, para 1980 esto colocó a Disney en una posición económicamente
endeble. El estudio estaba ahogado en deudas con sus accionistas y no tenía
éxitos comerciales: Reliance Group Holdings trató de comprar The Walt Disney
Company con el objetivo de disolver la compañía; sin embargo, fue la familia
de Sid Bass la que terminaría haciéndose con el control y contratando a
Michael Eisner para hacerse cargo de la dirección de la empresa. Eisner
comenzó una agresiva política de cambios internos que le permitió hacer que
Disney regresara a los primeros lugares de la recaudación en películas de
animación: dejó que sus empleados se divirtieran y crearan lo que a ellos les
hubiera gustado ver. Esto se puede ejemplificar en películas como ¿Quién
Engañó a Roger Rabbit?, La Sirenita y La Bella y La Bestia. Disney expandió de
nieva cuenta su mercado adquiriendo Miramax, Hyperion Press, y ABC, con la
cual se hizo además del control de ESPN y A&E Television Networks. Además
adquirió dos equipos deportivos, los Mighty Ducks de hockey sobre hielo y los
Angels de béisbol. Para redondear sus negocios., Disney compró su propia línea
de cruceros en el Caribe. Todo parecía asegurar que Disney sería una
superpotencia hasta que los ataques terroristas del 11 de septiembre hicieron
tambalear la economía de viajes: a partir de ese momento, Disney entró en
recesión.

La compañía trató de reajustarse y no fue sino con el trabajo en conjunto de

Roy E. Disney y Stanley Gold que Eisner se retiró y Robert Iger llegó a la
compañía. Esto provocó, de nueva cuenta, una serie de cambios en el estilo
administrativo: se adquirió a la compañía rival Pixar Studios; se compró al
conejo Oswaldo, que Walt Disney y Ub Iwerks habían creado y perdido; se
adquirió Marvel Entertainment, y finalmente, se compró Lucasfilm y con ellos,
los derechos de Star Wars.

El estilo administrativo de Walt Disney

Podemos definir cuatro grandes estilos administrativos en la historia de The
Walt Disney Company; cinco si contamos Laugh-O-Gram. Observemos que
durante el tiempo en que mantuvo Laugh-O-Gram Walter Disney no tenía un
estilo claro de dirección y comenzó a cometer errores que terminaron
costándole caros; sin embargo, para cuando inició Disney Brothers Cartoon
Studio las lecciones aprendidas le hicieron un mejor administrador. El incidente
del conejo Osvaldo también le enseñó que la parte que más valor tenía en su
negocio era la parte creativa, y a partir de entonces conservó el control de
todas sus creaciones.
Ya desde 1927 Disney pudo observar que los cortos cinematográficos no
podrían sostener el estudio y que el futuro estaba en los largometrajes.
Consciente de esas limitaciones, Disney aprovechó el éxito para invertir en
nuevas tecnologíás e industrias, y las innovaciones hechas por él obtuvieron un
excelente retorno de inversión. Sorteando la Gran Crisis de 1929 logra volver al
camino del éxito en 1931, con un largometraje animado de gran éxito, y
comienza a comercializar mercancías relacionadas, lo que le permite
apalancarse más en el negocio. Disney estaba teniendo éxito tras éxito porque
le permitía un amplio grado de libertad a sus empleados en el proceso creativo
aunque mantenía un control férreo sobre ellos, sin duda impulsado por un
temor a un nuevo fracaso. Su estrategia de apertura y adopción de mercados
lo llevó a crear empresas que incursionaron en otros campos, y su
administración le permitió convertirlos en industrias de éxito, eso sí, siempre
relacionadas con su industria principal, que era la diversión. Esta estrategia de
diversificación conglomerada, al incursionar en una industria no relacionada, le
permite obtener ingresos en épocas difíciles y apalancar el crecimiento de la
empresa. Además, decide reducir sus costos y aumentar sus ganancias
creando empresas complementarias; al ser su propia distribuidora, por
ejemplo, y ofrecer discos con la música de sus películas, series, cortos y
programas; mercancía con la imagen de sus creaciones, y revistas cómicas
para diversos mercados. La apuesta máxima, un parque de diversiones como
nunca antes se había hecho, pudo haber hecho que Disney quebrara en caso
de equivocarse, pero su atención a los detalles y la libertad creativa de su
gente le permitió salir airoso y crear un auténtico emporio del entretenimiento.

La muerte de Disney por cáncer pulmonar truncó sus planes de crecimiento y

su estilo administrativo, pero no del todo: Roy Disney tomó las riendas del
negocio. El estilo administrativo de Roy era considerablemente diferente al
estilo de Walt; sin embargo, el control creativo se relajó y el estilo comercial se
solidificó. La muerte de Roy Disney no trunca este estilo, ya que las personas
que lo sucedieron habían sido entrenadas personalmente por los hermanos
Disney esperando una eventual sucesión, así que los estilos son muy similares.
Entre otras cosas, en esta época se apoya la idea de exportar las producciones
a todo el mundo y licenciar la imaginería para campañas comerciales de otros
productos; se crea un sello comercial para películas con una temática menos
familiar y ofrecer entretenimiento a adolescentes y adultos, un segmento que
representó un filón de oro para la compañía; se apalanca la creación de un
segundo parque de diversiones temático; se crea una agencia de viajes
integral; se apoya la creación artística de los empleados; se comienza a
incursionar en la televisión por cable y en los videojuegos; en resumen, Disney
pasó de ser una industria vertical a una industria horizontal que .abarcaba
todas las ramas del entretenimiento. Sin embargo, este estilo también se
volvió extremadamente conservador y Disney vio reducidas sus ganancias de
un modo dramático. Los accionistas querían ganancias, no pérdidas, y la era
administrativa Disney llegó a su fin.

La era de Michael Eisner revitalizó un Disney estancado. Sus estrategias de

penetración de mercado fueron agresivas, y para lograr sus objetivos impulsó a
su gente a ser más creativa y tomar más riesgos. Incursionó en la TV pública,
establece una empresa de televisión, modificó sus unidades cinematográficas e
incursionó en mercados que hasta entonces Disney no había tocado,
convirtiéndolo en líder de mercado. A partir de esta administración el
mercadeo de Disney es manejado directamente por ellos, creando las tiendas
Disney y ofreciendo sus productos directamente a su público objetivo; crea
nuevas editoriales para públicos infantiles y adulto; funda un nuevo sello
discográfico; comienza la construcción de un parque de diversiones en Europa,
expande los parques ya existentes; adquiere equipos deportivos; incursiona en
teatro; abre un portal en internet orientado al comercio electrónico… Para ello,
Eisner dependía de la creatividad de su gente y les daba un control total sobre
el proceso creativo. Se impulsaba la creación de soluciones novedosas a
problemas existentes, y se trabajó en aceleramiento de sistemas que
facilitaran el proceso creativo. Este proceso, además, se aplicó no sólo a la
creación de contenido sino a la construcción del mismo. Este proceso creativo,
que permeaba toda la empresa, parecía ser la clave de un Disney que no
podría ser vencida.

Y sin embargo, lo fue. Bajo la administración de Eisner los herederos de Walt y

Roy Disney vieron cómo la empresa se alejaba de la visión de sus fundadores,
siendo considerada por ellos como demasiado agresivo, y lucharon por
recuperar la compañía y la visión de su fundador. Eisner fue remplazado por
Robert Iger. Iger dejó atrás el estilo agresivo de Eisner pero retuvo la libertad
creativa; además, impulsó un programa de capacitación para que todos los
empleados conocieran lo que se esperaba de ellos y garantizara un nivel base.
También revirtió procesos que habían sido detenidos con Eisner: por ejemplo,
el regreso de la animación hecha a mano en lugar de animada por
computadora, si bien apoyándose en nuevas tecnologías. Iger también realizó
fusiones que han sido consideradas controversiales pero han demostrado una
excelente visión de negocios, de manera que logró convertir a rivales de largo
tiempo en socios; el último toque, la compra de Lucasfilm, sólo confirma una
tendencia.

Los secretos administrativos

Disney ha tenido a lo largo de toda su existencia un crecimiento a través de la
diversificación y la integración de sus diversas unidades de negocios. Esto
coloca a Disney como la principal empresa en la industria del entretenimiento.
Claramente podemos observar dos estilos administrativos diferentes: la etapa
de los Disney y Iger, donde se privilegiaba el crecimiento en aéreas que
apoyaban la visión de Walt, y la etapa Eisner, donde el crecimiento fue mucho
más agresivo, con un crecimiento propuesto del 20% de crecimiento que debía
obtenerse a rajatabla, un desafío muy alto que terminó por desgastar a los
empleados de la empresa. No podemos negar que muchas de sus iniciativas de
crecimiento fueron exitosas, aunque otras fueron cuestionables, como es el
caso de la compra de la cadena ABC, la cual fue un choque cultural y frenó su
elevada tasa de crecimiento; además de enfrentarle problemas relacionados
con la producción de programas, puesto que Disney no podía ser, por ley, el
único proveedor de programas para la televisión abierta, como sí podía serlo
para sus canales de cable temáticos.

Análisis del modelo de impulso creativo.

No podemos separar la administración de Disney sin explicar el proceso
creativo que la impulsa. La industria del entretenimiento no es reactiva sino
proactiva, ofreciendo un producto y esperando que el consumidor lo acepte.
Para mejorar las posibilidades de éxito, Disney siempre se ha caracterizado por
ofrecer productos innovadores, incluso si se apega a fórmulas ya probadas o
historias muy conocidas. La libertad creativa permea todo el proceso de
producción, de manera que hay un constante intercambio de ideas que no
puede darse en otras industrias con tan notable éxito. Un ejemplo de ello es el
parque de diversiones Disneyland: era la primera vez en la cual la gente
pagaba por estar sumergida en publicidad de Disney. Los Disney, Tatum
Walker, Miller, Eisner y Iger lo comprendieron, y se dieron a la tarea de
extender la «magia de Disney» a otros lugares, aprovechar su marca y crear
valor agregado. Estos planes dependían de la sinergia en la organización, y
para aprovecharlo se impuso un programa en tiempos de Eisner que reporta
desde la alta dirección de cada unidad de negocio para conocer mejor la
empresa.

Además, podemos trazar el inicio del éxito de Disney en el momento en que

pierde el control de Osvaldo, el conejo de la suerte. La empresa comienza a
preocuparse por el control de sus personajes, genera un fuerte patrón de
control, crea sus propias compañías, recupera operaciones, mantiene un
estricto control de costos y desarrolla sus propias estrellas, lo que son fuertes
controles operativos, pero que no impiden el desarrollo creativo (con la
probable excepción del control de costos) de los empleados de la compañía.
Incluso el control férreo de costos significa que los empleados deben encontrar
nuevas soluciones para hacer lo mismo o más con menor consumo de
recursos: el desarrollo de escenas de baile utilizando la técnica del rotoscopio
es una de ellas, pues ofrece mejores resultados y un menor tiempo de
realización, lo cual es un ahorro de costos. Mención especial merece el hecho
de que Eisner reorientó estrategias de mercadeo y eliminó unidades no tan
productivas.

Una cosa que todos los estilos de liderazgo en Disney han tenido fue la
exigencia de mantener un alto estándar en cuanto a la creatividad y calidad, la
insistencia en el valor del trabajo en equipo, la comunicación y la cooperación,
al grado de ser incorporados como los diez postulados base de la cultura
corporativa de la empresa y se inculcan en un programa de formación para
nuevos empleados en la Universidad de Disney. Las técnicas de
administración y gestión de la creatividad, llamadas «sesiones de gong» por
Eisner, eran auténticas tormentas de ideas que se expandían a todos los
niveles de la empresa, desde arriba, proponiendo retos que los demás niveles
pueden resolver, y recibiendo nuevas ideas desde la base. Los diez postulados
que permean la filosofía corporativa en Disney son:

1. «Que los sueños de todos se hagan realidad». En Disney están

conscientes de que no a todos les gustan las mismas cosas; en cambio,
proponen crear entretenimiento que cumpla con las expectativas de
grupos diferentes y heterogéneos. Para ello Disney emplea
«imaginadores», cuyo único propósito es crear ideas. Pero además se
alienta a todos los empleados a proponer soluciones creativas a sus
problemas y a los de los clientes.

2. «Más vale que lo creas». En Disney se alienta el hecho de que la

compañía depende de la excelencia en sus productos y servicios, y estos
dependen de la comprensión de las expectativas y prioridades de cada
empleado. Así se impulsa a mantener un alto estándar en todas las
operaciones de la compañía.

3. «Nunca un cliente: siempre un invitado». Disney se guía por el principio

de entender a cada visitante por separado y satisfacer sus deseos y
necesidades. Creía que cada invitado merece honestidad y respeto, y
que resolver sus problemas estimula la innovación. Así, se impulsa a
tratar al invitado de la mejor manera posible, ofreciendo el mismo
respeto y atención que esperaría uno.

4. «Uno para todos, todos para uno». El trabajo en equipo es la fortaleza de

todos los empleados. Se considera que el trabajo en equipo es
fundamental; una pieza clave para formar una camaradería leal y
trabajar con entusiasmo y dedicación. Así, por ejemplo, no importa de
quién sea el deber de limpiar el parque, todos los empleados de
Disneylandia levantarán una pieza de basura para que el invitado
siempre tenga una experiencia sumamente agradable, y esto
corresponde incluso al director general y al presidente de la compañía
en sus visitas a los complejos de la empresa. Todos los administradores,
desde Walt Disney hasta Robert Iger, visitan los parques temáticos para
solicitar información de primera mano directamente de sus empleados
en la línea de batalla.
5. «Comparte los reflectores». Para Disney es muy importante que todos
sean los mejores en lo que hacen; esta atención a los detalles implica
que no siempre se harán las cosas con el personal que se tiene si la
tarea requiere un grado de especialización superlativo. Así, en la película
«Fantasía» Walt Disney solicitó la presencia de la Filarmónica de
Filadelfia y del maestro Leopoldo Stokovski, en lugar de depender de los
músicos contratados por Disney, y obtuvo así el reconocimiento que
tanto Disney como la Filarmónica y el maestro Stokovski merecían. Cada
uno de los proveedores y socios de Disney es tratado con el mismo
respeto: los parques temáticos, por ejemplo, tienen áreas específicas
para la recepción de mercancías y para los vendedores, en las cuales el
vendedor tiene a su disposición teléfonos, internet, y acceso a una
cafetería de manera gratuita, porque Walt Disney creía que sus socios
de negocios le permitían expandir sus posibilidades de éxito, y más aún
si se asociaba con gente que pensaba de la misma manera.

6. «Atrévete a atreverte» Disney piensa que una parte importante del

proceso creative, y por ende de toda la filosofía de la empresa, es el
tomar riesgos. Sin embargo, también se trata de riesgos calculados que
deben estar sólidamente fundamentados. Para Walt y Roy el límite era
su prueba del entretenimiento familiar: si entretenía a su familia, habían
aprobado la prueba.

7. «Practica, Practica, Practica». Disney piensa que la educación y el

entrenamiento deben ser constantes. Periódicamente se dan cursos de
actualización en la Universidad de Disney y todos los empleados nuevos
deben cursar y aprobar materias de entrenamiento que les enseñan la
trayectoria de la compañía y los valores de la empresa. De esta manera
todas las habilidades recién aprendidas, reforzadas con entrenamiento,
práctica y reconocimientos, formarán un hábito que durará toda la vida.

8. «Haz que tu elefante vuele» concentra lo importante que es la

planeación para Disney. Se debe organizar el trabajo de manera tal que
la visión a largo plazo y la visión a corto plazo puedan desarrollarse
paralelamente. Walt Disney sabía que aunque la creatividad requiere
espacio para crecer, la generación de ideas es parte el proceso
corporativo y requiere una cuidadosa administración. Así, el proceso de
administración de proyectos facilita la comunicación y favorece un
proceso inclusivo en el cual todos apuntan hacia un bien común sin
ahogar las ideas de los demás.

9. «Captura la magia en guiones». Los guiones gráficos o storyboards son

promovidos como una útil herramienta para generar soluciones y
mejorar la comunicación. A Walt Disney se le acredita la idea del guión
gráfico, que permite que los animadores tengan una idea de lo que se
 espera de ellos y permite visualizar la película completa. Pero Disney lo
ha llevado a más partes de la organización; así se pueden comunicar las
ideas de una manera más efectiva y analizas barreras y problemas.
Además, la interactividad que permite el utilizar los guiones al
desarrollar ideas implica desmenuzar la idea en pedazos que pueden ser
más manejables por un grupo especializado de personas y enfoca la
atención a problemas y aspectos específicos.

10.El último aspecto es «Dedícale tiempo a los detalles». Walt Disney era
conocido por su búsqueda incesante de la perfección y creía que todo
podía ser mejorado. Esto le granjeó problemas con sus animadores al
principio, pero poco a poco demostró que era acertado. Pero Disney
también sabía que un exceso de atención a los detalles implicaba una
pérdida de tiempo y de dinero, así que buscaba un cuidadoso balance
entre la búsqueda de la perfección y el dinero de producción.

El cambio de paradigmas
Sin embargo, el enfoque de Eisner comenzó a asfixiar a Disney con su atención
a los detalles y a la comunicación institucional, en las cuales buscaba enterarse
de todo y de todos. Su sucesor, Robert Iger, reconoció que la
microadministración que Eisner estaba utilizando no era tan efectiva como él
creía, y al removerla, quitó aún más barreras en la creatividad de Disney.
Según Stanley Gold, accionista de Disney, la administración de Eisner se
trataba de creatividad, pero de _su_ creatividad, no la de sus empleados. En
cambio, Iger delega las decisiones creativas a su equipo de trabajo mientras él
se concentra en lo que mejor sabe hacer. Un ejemplo de esto es la adquisición
de Pixar por parte de Iger, lo que envió un mensaje a la comunidad creativa:
éste es el lugar donde apreciamos a quien piensa diferente. Otra de las cosas
que Iger impulse fue la desaparición de las prácticas de hacer secuelas baratas
de películas clásicas, como, por ejemplo, la secuela de «La Dama y el
Vagabundo» que salió directo a video y cuenta la aventura de uno de sus
cachorros, la cual es vista como el equivalente en Disney a la comida
congelada. Antes de la llegada de Iger, Disney parecía una fábrica de historias,
en las que el equipo creativo creaba y les buscaba directores a sus ideas. La
llegada de la administración de Pixar cambió el paradigma, en la cual el
director es el eje de la producción y el desarrollo, lo que le dio a Pixar sus más
grandes éxitos. La mejor prueba de ello es el éxito comercial que tuvo el filme
WALL•E, con todo Pixar trabajando para Disney.

Pero esto no significa que Iger haya reinventado Disney: muchos de sus
proyectos ya venían desde la era Eisner y algunos incluso desde antes. Iger, sin
embargo, ha dado muestras de saber cuándo retirarse de áreas en los que no
es un experto o no puede administrar adecuadamente: la venta de los Anaheim
Angels y los Anaheim Mighty Ducks así lo demuestran. En cambio, ha
concentrado esfuerzos en el mercado adulto y ha hecho crecer las cadenas de
televisión ABC y ESPN, las cuales han servido como el escaparate para otros
negocios. Por ejemplo, Disney trabajó muy duro para venderle a la BBC la
película «High School Musical», consciente de que lo que querían era tener
apoyo en la televisión abierta y que eso serviría para promover la venta de
películas, ropa, cuadernos, lápices y otros productos en la Gran Bretaña. Iger
es consciente de que su público objetivo son los niños, y que cuando ese
público crezca asociarán a Disney con entretenimiento y regresarán a ellos.

Eisner tenía un medio de promover sinergias muy duro y personalizado, en

tanto, el método de Iger es colaborativo más apropiado para la empresa. Iger
no busca tanto compartir los reflectores, sino cederlos: mientras en una
presentación un CEO se montó en una bicicleta para mostrar el cargador del
teléfono celular producido por su compañía, Iger se quedó detrás de Jerry
Bruckheimer mientras éste presentaba la exitosa franquicia de los Piratas del
Caribe.

Permanecer alejado de los reflectores le permitió a Iger hacer negocios:

todavía no había asumido el cargo y ya estaba limando asperezas con Steve
Jobs, entonces presidente de Pixar y Apple, y pavimentando el camino para una
estrategia conjunta en la cual Apple vendería programas de televisión por
iTunes. No era algo del otro mundo, pero la forma en la que lo hizo le permitió
terminar comprando Pixar y obtener un mayor beneficio para su empresa de
una manera elegante y efectiva, que resuelve varios problemas y que beneficia
a todas las partes involucradas.

Iger ha demostrado que puede hacer esto desde antes de ser el CEO de
Disney. Iger trabajó antes en ABC, y sobrevivió a la compra de la misma por
parte de Cap Cities. Después, sobrevivió a la compra de Cap Cities por parte de
ABC. Pero si hay algo que definitivamente define su estilo como administrador
de Disney es que él es el artífice detrás de la compra de cuatro marcas
icónicas: Pixas, Marvel y Lucasfim. Iger sabía que las expectativas que se
ponían en sus hombros eran especialmente altas, quizá debido a su carrera.
Comenzó en 1974 como supervisor en un estudio de televisión en Nueva York y
comenzó a ascender en las áreas de deportes y entretenimiento. En Cap Cities
Iger ascendió meteóricamente hasta ser el sucesor del CEO Tom Murphy.
Entonces Disney compró a Cap Cities, en buena medida gracias a las gestiones
de Iger. Tan buenas fueron estas gestiones que Iger se convirtió pronto en el
sucesor de Eisner cuando la sólida carrera de éxitos de Eisner comenzó a
resquebrajarse. Iger administraba ABC cuando se volvió presidente de Disney
en el 2000, a pesar de las advertencias de Eisner que ése no era su trabajo. La
junta de accionistas buscó por fuera antes de darle el trabajo de CEO a Iger.
Stanley Gold y Roy E. Disney incluso interpusieron una demanda para dejar
fuera de la dirección a quien creían sería una extensión del estilo
administrativo de Eisner.
Iger demostró que todos estaban equivocados cuando, en la primera junta de
accionistas, mostró un plan para comprar Pixar, quien le había robado el primer
lugar a Disney como los reyes de la animación. Pixar fue creado por John
Lasseter (antiguo animador en Disney), Ed Catmull, y Steve Jobs (en ese
entonces, retirado de Apple). Pixar tenía una exitosa asociación con Disney
hasta que Eisner y Jobs tuvieron un conflicto de personalidades. Iger llamó a
Jobs el día que lo nombraron CEO y limaron asperezas. En la junta de
accionistas Iger presentó un panorama de los pasados 20 años en la animación
de Disney, y demostró de un vistazo que, desde el Rey León, Disney no había
tenido un éxito rotundo. Iger presentó tres soluciones al problema: seguir igual,
y esperar que el problema se corrigiera solo; contratar a alguien nuevo para
que dirigiera el estudio de animación; o comprar a Pixar. Entonces sugirió
comprar a Pixar.

Todos, dijo el entonces presidente de la mesa directiva John Pepper Jr., se

quedaron callados. Ni siquiera sabían el valor de Pixar, y mucho menos si
estaba a la venta. Iger se encargaría de esos detalles: Pixar estaba a la venta,
ciertamente, pero sólo si su status quo permanecía: sería una empresa
independiente, ubicada en su mismo cuartel, con su misma cultura, y sin
interferencia de parte de Disney. Iger aceptó y en 2006 se cerró el trato: ahora
la manera de Disney no era la única manera. Seis años después todo sigue
igual: Pixar es de Disney, pero sin ser de Disney. No sólo es una empresa de
animación: es una empresa de Silicon Valley. Hay juguetes regados por todo el
complejo, especialmente Woodies y Buzz Lightyears, pero no se ve que la
idiosincrasia Disney haya permeado en la empresa; antes ha sido al contrario,
según Lasseter y Catmull. Iger los nombró jefes del departamento de
animación tanto de Pixar como de Disney, con el resultado de que, al contrario
de lo normal donde una empresa grande influencia a una chica, aquí una
empresa chica influenció a la grande para que saliera de su anquilosamiento.

En el 2009 Iger hizo su siguiente gran adquisición: Marvel Entertainment. Esto

volvió a ejemplificar la mentalidad administrativa de Iger. Mientras que Eisner,
con total seguridad, hubiera asimilado a las compañías bajo el emporio Disney,
Iger se limitó a dejarlas ser y recibir las felicitaciones. Marvel permanece
independiente de las operaciones diarias de Disney, pero la capacidad de
mercadeo de la empresa matriz le ha permitido crecer a niveles sin
precedentes, con películas, figuras de acción, cómics y mercancías
relacionadas. Ike Perlmutter, el CEO de Marvel, es el único directivo que nunca
ha dado una entrevista y no parece que vaya a darla nunca. Sin embargo,
podemos observar por el comportamiento de mercado del primer fin de
semana en que se proyectó The Avengers (178 millones de dólares sólo en los
Estados Unidos) que el trato ha sido exitoso.

Sin embargo, el hecho de que Iger se mantenga enteramente alejado no es

precisamente lo ideal para algunas divisiones. Un ejemplo es la película John
Carter. El presidente de la división de películas de acción en vivo, Rich Ross,
tuvo malas noticias cuando se confirmó que John Carter, que se suponía un
éxito de taquilla, terminó representando pérdidas de 200 millones de dólares
para la compañía. Es un duro golpe, especialmente porque el nombramiento de
en diciembre de 2010 Ross fue controversial. Iger despidió a Dick Cook,
presidente durante mucho tiempo de la división, para hacerle lugar a Ross,
quien venía de Disney Channel y de éxitos tan grandes como Hannah Montana.
Ross ejemplificaba todo lo que Iger creía: que un ejecutivo talentoso podría
trabajar igual de bien en otro lugar. Pero las películas siempre han sido un
lugar complicado y Ross tenía una gran curva de aprendizaje antes de poder
lograr el éxito. Y aunque Iger no parece ser de aquellos que buscan venganza,
al día siguiente del anuncio Ross fue despedido del cargo, si bien Iger insistió
en que la salida de Ross no tuvo nada que ver con John Carter y que sólo fue
un reacomodo estratégico. Iger aceptó su responsabilidad al colocarlo en un
cargo que no era el adecuado y también al sacarlo de ahí.

Pero hay otras cosas que no parecen ser parte del estilo Disney. Un ejemplo es
ESPN, la cadena deportiva que Disney adquirió cuando compró Cap Cities. Por
ahora ESPN provee el 40% de las utilidades de Disney, pero, bien visto, es la
parte que menos tiene que ver con el estilo de entretenimiento que Walt y Roy
Disney fomentaban. Es prácticamente la antítesis de ese estilo. ESPN es
prácticamente deportes, prácticamente varonil, prácticamente en vivo, con un
prácticamente nulo valor de repetición; su elemento más fuerte es el futbol
americano, un deporte que es más probable que te de una contusión que hacer
que tus sueños se hagan realidad. Y sin embargo, sus empleados son
prácticamente todos fanáticos de la compañía, pero no de Disney. Sin embargo
son sus innovaciones las que están influenciando a Disney, y Iger lo sabe: la
tecnología de ESPN Mobile, que permite ver el canal en prácticamente
cualquier dispositivo conectado a internet, se está abriendo a otras subsidiarias
de Disney. El mismo Iger, que es aficionado a varios equipos, se ha encargado
de que ESPN tenga contratos lucrativos para continuar creciendo, al grado tal
de que ESPN acaba de cerrar un contrato multimillonario (15000 millones de
dólares) para transmitir el Monday Night Football hasta el 2021. Gracias a su
contrato en exclusiva y a los movimientos de ESPN y Disney en internet, Iger
recuperará su inversión con creces: incluso si los usuarios salen del cable y se
van a dispositivos móviles (el mayor temor actualmente de las empresas de
cable) ESPN seguirá transmitiendo los partidos y mantendrá cautivos a sus
clientes fieles no a su plataforma sino a su marca.

Y Iger no está conforme con lo que hace. Acaba de ser nombrado miembro de
la junta directiva de Apple, lo que puede pavimentar una fusión en el futuro;
acaba de comprar Lucasfilm y Lucasarts, con lo que agrega Star Wars a la lista
de propiedad intelectual de Disney; esta supervisando la creación de Shanghai
Disney; e incluso se dice que puede lanzarse de candidato a la gubernatura de
California en el 2014 o a la alcaldía de Nueva York en 2013. Sólo queda una
pregunta: «¿Y ahora a dónde va Disney?»

Conclusiones.
Regresamos entonces a nuestras tres preguntas originales, y tratemos de
responderlas.

¿Qué factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de

Disney?
Podemos decir definitivamente que el factor que más influye en Disney es el
constante cambio cultural, el cual se deriva del concepto de «soñar». No es
inmediato; quizá tomará entre 3 y 5 años desde que la idea inicia hasta que
germine, y aún más para que produzca resultados, pero llega un momento en
el que si solo una persona más adopta el nuevo grupo de valores, la sinergia es
tan grande que casi todos los demás adoptan el comportamiento. Pero eso sólo
funciona si las ventajas de la transformación son tales que los empleados
experimentan una mejoría real al adoptar el cambio cultural. Para ello, la
dirección debe configurar de forma coherente el comportamiento deseado.
Ahora bien, debe de existir el compromiso de la dirección desde el principio:
sin ello resulta difícil pensar que todo el grupo hubiera aceptado la
transformación. Debido a que en esta empresa su estandarte es la
imaginación, los factores del ambiente son indispensables y directrices para
lograr su exitosa administración, que al final de cuentas se traducen en
cuantiosas ganancias a la empresa.

Ahora debemos observar que las nuevas generaciones definen el

entretenimiento de una manera diferente en el pasado, ahora impulsada por
los videojuegos y los celulares inteligentes; por eso que la participación de los
empleados nunca es tan importante como en el momento en el que una
empresa decide embarcarse en un plan de cambio. Lo importante es no
quedarse estancado cuando es claro que lo antiguo no funciona y es necesario
adoptar un nuevo paradigma o un nuevo marco de trabajo. Aquí debemos
involucrar a toda la empresa, en especial a los trabajadores de los cuales
dependerá el proceso. En Disney se alienta al empleado a expresar su opinión
y a proponer sugerencias: la jerarquía corporativa tradicional desaparece
cuando se trata de proporcionar ideas para mejorar una actividad a realizar,
pero el tamaño de la empresa hace que sea poco práctico un encuentro
directo; la solución es ofrecer sesiones de gong, donde cualquiera que crea que
su idea es lo bastante buena puede presentarla formalmente ante una
comisión conformada por altos cargos de la empresa. De esta manera se
pueden recoger las mejores ideas de todos los rincones de la organización,
pues tanto empleados como empleadores saben que sólo lo mejor se
presentará.
Walt Disney Company ha logrado la fama de la empresa del campo del
entretenimiento mas grande del mundo, gracias al control tan estricto que
tiene sobre todas sus operaciones, entre ellas una de las operaciones más
importantes es el control de lluvia de ideas abierta, y control de los talentos
que dan vida a sus conceptos y personajes, y son en estos controles donde
más influyen los factores ambientales tales como el manejo de la creatividad,
el manejo de las diferentes funciones, y recursos dirigidos hacia el personal y
su cultura, el comportamiento de las compras, mantener niveles altos de
satisfacción en su audiencia (clientes), mejorar su rendimiento mercadológico.

¿Qué tipo o tipos de estructura organizacional parecerían congruentes

con "soñar en equipo"?
Soñar en equipo es compatible con la estructura de Disney porque logra la
coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. Aquí sabemos
que el control y el poder de coordinación recae sobre quien realiza el trabajo,
de forma que cada elemento de la organización pueda aportar elementos clave
para mejorar en conjunto.

Debido a que la estructura más que jerárquica es horizontal, «soñar en equipo»

no significa que hay jefes niveles arriba, sino que reconoce a todos sus
colaboradores por igual, donde a priori tienen el mismo valor las ideas de todas
las personas y todos pueden hacer un poco más para que la empresa crezca:
nunca se sabe de dónde puede venir la siguiente gran idea, y de esta forma
fomenta se fomenta el mejoramiento continuo.

Aunque bien, si la estructura organizacional fuera funcional, debido a que es

una compañía global dividida en funciones, como producción, mercadotecnia y
ventas, la creatividad se vería drásticamente limitada, lo cual puede ser
efectivo en otras empresas, pero no en la industria del entretenimiento

¿Dónde y cómo podría la organización informal ser un verdadero

activo de Disney?
Si analizamos la historia del desarrollo de esta empresa, podemos decir que la
organización informal ha sido el activo mas grande de Disney; claro, con sus
limites bien definidos. Los grandes logros de Disney se deben en gran parte a
las aportaciones de mucha gente que, al sentirse en un ambiente informal
(fomentado por el mismo Walt Disney en sus reuniones extra laborales con sus
empleados), llegaron a adoptar completamente la visión, misión y metas de la
empresa, permitiéndose así participar activamente en el desarrollo integral de
toda la organización. Parece claro que en su organización controlada
informalmente, todos los miembros del equipo se liberen de la situación mental
del deber y pasen al mucho más productivo estado de la creatividad y
proactividad, que en conjunto es lo que hace de Disney una empresa sin
paralelo.

Para Disney sus empleados son su mayor activo, y es éste precisamente el

valor que en su administración recibe cada colaborador. Formando
interacciones y relaciones sociales, en una organización donde las
formalidades no son fomentadas, la libertad creativa implica que toda la
empresa tiene siempre presente que su trabajo es entretener a sus clientes tal
y como ellos quisieran ser entretenidos.