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Empresas
INGENIERIA ELECTRICA
AO 2009
RODOLFO E. BIASCA
RENOVACION
INTENCIONAL
Captulo 1
Con que Metodologa Transformo la
Empresa?
1.-La Vigencia y Evolucin del Tema.1.1.- Cambios de Contexto.
1.2.- Los Nuevos Enfoques de Direccin.
1.3.- Resultados de Investigaciones.
Demostracin visible de un compromiso de la Alta Gerencia .Objetivo medible .Programa realizable.Mucho de los entrevistados aseguran que sus organizaciones experimentaron problemas no
previstos en el proceso de cambio.-
* ajuste
* reconversin
* transformacin
* revolucin
* salvataje
Se cree que no hay cambio significativo si no se revisan la orientacin, los objetivos y la estrategia
5 importante que buscar mejoras internas en la
de la empresa, se supone adems que esto es ms
empresa.
* Turnaround
* Hipercompetencia
* Reubicando
3.5.- Programas de mejoras.Con el paso del tiempo, las empresas adoptan PROGRAMAS para mejorarse con diferentes
objetivos de cambio. En estos ltimos aos hemos visto programas de:
* Reduccin de costos
* Reduccin de valor
* Mejora de productividad
* Incremento de ganancias
* Tatsumaki (tornado)
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Analoga
En la Medicina
En la Empresa
DIAGNSTICO
ANLISIS
PRESCRIPCI
N
IDEAS
TRATAMIENT
O
ACCIN
Mediciones, comparaciones y
Anlisis.
Diagnstico
El tiempo se disminuye
Se necesitan ms recursos
Deterioro 10
Mejoramiento
Significativo
(o cuntico)
Revolucin
cambio discontinuo
Deterioro 0
Ideas
Propuestas de Mejoras
Prescripcin o Receta
Accin
Implementacin
tratamiento
Mejoramiento
Incremental
(o cuntico)
Evolucin
cambio continuo
Capitulo 2
Somos Competitivos?
1.-Sabemos que Sucede?
1.1.- Ejemplos y Ancdotas.
5.-Sntesis.
Analizar a la competencia.
Decidir sobre los precios, descuentos y condiciones especiales.
Soluciones:
Determina:
Ejemplo b ).En marzo de 1995 me reun con un grupo de gerentes y jefes de la Cervecera Costa Rica, en
San Jos. Empresa grande, importante, exitosa, de 1.500 personas. Estaban preocupados. La
cerveza extranjera ahora tena menos impuesto y haba una amenaza de apertura de la
economa en donde el arancel caera a cero. Donde el consumidor estaba optando por bebidas
sustitutivas.Mencionaban problemas internos ( burocracia, responsabilidad diluida, ausencia de un buen
control de gestin, etc), y externos ( los precios de la materia prima haban aumentado, etc ).No se deseaba incursionar en nuevos negocios para evitar riesgos.Los grupos estimaban que la empresa tena entre 1 y 3 aos para cambiar. Me qued con la
sensacin de que no tenan tanto tiempo.- es muy usual que los gerentes de las empresas piensen
que tienen ms tiempo del que despus van a tener. Cuando se dice de 2 a 3 aos, mentalmente yo
pienso una de 3 cosas: No van a cambiar, No saben que problemas tienen, No tienen
problemas.10
*Distribucin.
*Precios.
Tiempo: 12 meses.
*ICE (Inst. de Costa Rica de Electric y Comunic.)
Indicador:
*Tiempo de conexin.
*Distribucin.
*Precios.
Tiempo: 6 meses.
Como vimos estos ejemplos son a nivel de Empresa, pero hay otro nivel de mayor detalle:
que son los Procesos, para ver Porqu y Cmo se hacen las cosas.Por ejemplo citamos los siguientes ejemplos:
Malasia
Pacific bank: deseo cambiar U$S 200 para ello debo llenar un formulario, una
persona me controla y lo completa, un supervisora lo aprueba y otra lo cambia.
Intervienen 3 personas y demoro 3 minutos. Hotel Hilton: una persona me toma los dlares, marca en la computadora el
nmero de mi habitacin. Sale de una impresora un comprobante. Me paga,
interviene 1 persona y demora 3 minutos. Aeropuerto de Malasia: un cajero hace todo: recibe los dlares, imprime un
comprobante donde firmo y 11
me paga. Interviene 1 persona y demora 2 minutos.-
Singapur
DBS Bank: los mismo U$S 200. Una persona, a muy alta velocidad ( tpica de
los habitantes de Singapur), llena un formulario y me paga. No usa computadora.
Es 1 persona y tard menos de 1 minuto.-
Tendencia
Economa en gral.
Alimentos
Agricultura
Energa
Atmsfera
Transporte
Social
12
2.3-Los Mercados
Hoy en da es muy usual escuchar en las reuniones de los gerentes las palabras: barreras al
Ingreso, Concentracin, Economa de Escala, etc. Esto significa que ha progresado algo
la comprensin del funcionamiento de los Mercados.-
BIASCA:
13
Empresa.
Qu pasa en la Empresa ?
14
3.2.-El Pensamiento Sistmico.Es la necesidad de ENTENDER los sistemas de la empresa, para EXPLICAR lo que
ocurre, predecir y luego tomar decisiones.
3.3.- Benchmarking
Qu es el Benchmarking?
Es identificar, aprender y adoptar prcticas, mtodos, procesos de otra empresas para mi
empresa para poder mejorar mis resultados.Implica conocer:
*Benchmarks - Referencias.*Best Practices - Los mejores procesos.*Cmo mejorar.-
b.-
Productividad Total.-
c.-
Satisfaccin al Cliente.-
d.-
e.-
Comportamiento Humano.-
f.-
Otros Indicadores.-
a.- El Tablero de Control Balanceado de R. Kaplan.Robert Kaplan se ha dedicado a publicar, sobre nuevas formas de Medir y Presentar los
resultados de una Empresa.* Visin del cliente (como nos ven los clientes).* Visin econmica financiera (como nos ven nuestros accionistas).* Visin interna (en qu debemos sobresalir).* Visin de la innovacin (cmo podemos continuar mejorando).-
15
d.- Premios y Normas de Calidad.* Normas ISO 9000.* Normas GMP.* Premios Nacionales de Calidad.* Premios Especiales.Estos permiten establecer
indicadores tiles.-
e.- Comportamiento Humano.Numerosos enfoques aparecieron para mejorar el anlisis del comportamiento humano.Algunos textos son:
* Desarrollo Organizacional.* Team Talk.-
f.- Otros Indicadores o Herramientas.* El sistema de costeo basado en actividades (ABC).* Las propuestas del Instituto IACOCCA en Pennsylvania.* Los 200 indicadores del Tompkins International.* La capacidad de adaptacin estratgica.-
16
EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
ES LA EMPRESA
COMPETITIVA?
Situacin
Actual
Empresas No
Empresas
Empresas
Competitivas.
para Mejorar
Competitivas
DESESPERADA
PREOCU
-PANTE
URGENT
E
Requiere un
A
CORREGI
R
OPTIMA
Necesita
dramtico
mantener su
salvataje.17
competitividad.-
Nivel
De
10 - 9
8-7
65-4
Meses
Hasta
Hasta
1 ao.
11/2 ao.
3-2
10
2 aos
Ms de
Deterioro
Tiempo
Disponible
Para
Corregir
2 aos
Situacin
Alto
Situacin
Endeudamiento Endeudamiento
endeudamiento,
Financiera
alto.-
Todava hay
Buena utilidad.
creciente, pero
utilidad. No hay
Sin problemas
manejable.-
problemas
financieros.-
obstaculiza
operaciones.-
Crisis
financieros.-
En crisis
Las crisis
Crisis
No hay.-
permanente.-
empiezan a ser
espordicas.-
No hay.-
frecuentes
EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
Algunos casos
Empresa No
Empresa
Competitiva
Situacin
Situacin
Situacin
Situacin a
Competitiva
Situacin
Desesperada.
Urgente.
Preocupante.
Corregir.
Optima
Chrysler, 1979/80
Thomson, 1982
BHHFX, 1990
El Hogar Obrero
Philips, 1990
Laboratorio
farmacutico,
Supermercado
Tucumano,1992
Apple, 1996
Maz,
Lana,
Uruguay,
1992
Cervecera Costa
Rica, 1995
ONUDI 3, 94
Avcola
Neuquina,1992
YPF ,1990
1993
Chrysler, 1996
Swift, 1994
Endesa, Chile,
1996
ONUDI 4, 94
Embotelladora la
Mariposa,
Guatemala, 1995
Banco Francs,
18
Nica, Nicaragua,
1995
Central
Costanera,1996
YPF, 1996
ONUDI 1, 94
BHHFX, 1991
ONUDI 2, 94
ANEXO
II
LOS PROCESOS
Definicin:
Un proceso es un conjunto estructurado de actividades con insumos, diseado para producir
una salida especificada que tiene valor para un cliente particular o un mercado.
Interesa COMO el trabajo es realizado, que se hace y no quin lo hace.
PROCESO:
Es un conjunto de actividades.
SISTEMA:
19
NOMBRES
A los procesos conviene ponerles nombres y establecer sus lmites, Ejemplos.:
*
*
PROCESOS Y SUBPROCESOS
Todo sistema es parte de un sistema ms general. Todo sistema tiene subsistemas.
La empresa puede dividirse en procesos grandes y complejos.
IBM
Captura de informacin de
mercado.
Seleccin de mercado.
Requerimientos.
Desarrollo de Hardware.
Desarrollo de servicios.
Produccin .
Satisfaccin del cliente.
Relacin del cliente.
Feedback del servicio al
cliente.
Marketing.
Anlisis financiero.
Recursos humanos.
Infraestructura informtica.
BRITISH
TELECOM
XEROX
Administracin del
Negocio.
Administracin del
mercado.
Compromisos con clientes.
Inventarios y logsticas.
Diseo del producto e
ingeniera.
Mantenimiento de producto.
Administracin de la
tecnologa.
Administracin de
produccin y operaciones.
Administracin financiera.
Administracin de Recursos
humanos.
Administracin de
20
informacin.
Direccin.
Planeamiento.
Investigacin y desarrollo.
Desarrollo de Procesos.
Conduccin de los Procesos
operativos.
Venta de productos y
servicios.
Servicios al cliente.
Administrar productos y
servicios.
Servicio de consultora.
Administracin financiera.
Soporte al personal.
Administracin de
informacin.
PROCESOS TIPICOS.
Los procesos usuales son:
- Procesos genricos relacionados con el cliente:
* Ventas
* Procesamientos de pedidos.
* Manufactura.
* Distribucin.
* Facturacin.
* Servicios al cliente.
* Presupuestacin.
* Sueldos.
* Contabilidad.
* Administracin de la informacin.
-Procesos relacionados con los recursos humanos genricos.
* Seleccin e incorporacin.
* Capacitacin.
* Servicios al personal.
EL MAPEO
El anlisis de los procesos se denomina en estos das process mapping (mapeo o
construccin de un mapa del proceso).
Todo proceso tiene dos componentes:
- Trabajo, representa un valor agregado.
21
MEDICION.
Es importante tratar de cuantificar las cualidades de un proceso:
a.
Cantidades.
b.
Tiempos.
c.
Costos.
d.
Distancia recorrida.
e.
f.
Otros.
A veces es interesante indicar en el proceso temas adicionales. Ejm.: cuntas firmas se requieren
para aprobar una orden de compra.
EL SOFTWARE.
Existen software para hacer anlisis de los procesos.
Una advertencia prctica, el software debe ser sencillo de manejar.
El software puede clasificarse en grupos.
22
Simplemente reemplazan al lpiz y al papel. Son sencillos, fciles de manejar y baratos.B.Software para mapeo de procesos
Son herramientas no IDEF(International Definition usados por la Fuerza area de EE.UU.
en los aos 70).
Son diagramas sencillos.
C.- Software del tipo IDEF. Analizan el propsito de los procesos y las actividades que se
realizan. Basados en las ideas del anlisis estructurado permiten entender las jerarquas en procesos
complejos.
D.- Software de simulacin.
Tratan de responder a las preguntas que pasa si... y cul sera el proceso ptimo....
Han avanzado mucho y permiten:
* estimar el cambio
* ver como se realiza el proceso
* identificar cmo se usan los recursos y el tiempo en diferentes actividades.
TECNOLOGIA INFORMATICA...
LA RECETA BIASCA
Cualquiera sea la Empresa, cualquiera sea el diagnstico, las ideas de mejora de competitividad
pueden separarse en cinco temas generales.
R - Reestructuracin fsica y organizativa.
E - Replanteo Estratgico.
A - Nueva Administracin.
P - Productividad, Calidad, Tecnologa.
$ - Financiacin
Frmula General
T=R+E+A+P+$
T - Transformacin para mejorar
la competitividad
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d- Situacin a Corregir
Esta es la tpica empresa que est bien, pero tiene distintos problemas que corregir. El nfasis esta
dado en una mejor gestin y en la obtencin de mayor productividad y calidad. Los cambios de
estrategia y estructura son menores.
A esta transformacin la podemos llamar Revitalizacin, Renovacin, Innovacin
REVITALIZACIN = A + P
e- Situacin Optima
Es la situacin ideal. La podemos llamar Cambio Continuo, Kaizen, Mejoramiento
Continuo, Evolucin
MEJORAMIENTO CONTINUO = P
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